战略管理流程模型
战略管理流程可以分为五个不同的部分，分别是：
1.选择任务和主要的公司目标。
2.分析组织的外部竞争环境，以确定机会和威胁；
3.分析内部运作环境，以确定组织的优势和劣势；
4.根据组织的优势并纠正其劣势选择战略，以利用外部机会并应对外部威胁；
5.战略实施。
任务和主要目标：
任务说明了组织存在的原因及其应做的事情。例如，国家航空公司的任务可以定义为：满足个人和商务旅客在快速运输，合理价格和到达该国主要中心方面的需求。
主要目标指定了组织希望在中长期内实现的目标。通常，以营利为目的的组织在目标层次结构的基础上运作，最重要的是股东利益的最大化。其他公司的次要目标是在竞争的市场中排名第一或第二（通用电气）。另一个组织可能认为将其产品放置在全球任何消费者的承受范围内很重要（可口可乐）。非营利组织的目标通常更为多样化。
外部分析：
战略管理过程的第二个组成部分是对外部运营环境的分析。您的目标是确定机会和威胁。在此阶段，应检查三个相互关联的环境：
1.直属机构或组织所在的行业，
2.国家环境，以及
3.宏观环境。
分析当前环境需要评估组织的产业竞争结构，其中包括中央组织及其主要竞争对手的竞争地位以及产业发展的阶段。
因为现在有许多市场是全球市场，所以检查这种环境还意味着评估全球化对行业内竞争的影响。
研究国家环境需要评估公司运营所处的国家环境是否有助于在世界市场上实现竞争优势。否则，公司可以考虑将其大部分业务转移到因国情而有利于实现竞争优势的国家。
分析宏观环境包括检查可能影响组织的宏观经济，社会，政府，法律，国际和技术因素。
内部分析：
内部分析使准确确定组织的优势和劣势成为可能。此类分析包括确定组织可用资源的数量和质量。
在这一部分中，除了分析独特技能（公司的独特优势），资源和能力在形成和维持公司的竞争性销售中的作用之外，还观察了公司如何获得竞争优势。
对于公司而言，要想产生和维持竞争优势，就必须要在客户方面实现卓越的效率，质量，创新和合规能力。
优势使在这些领域获得优势成为可能，而劣势则转化为劣等表现。
战略选择：
考虑到公司的内部优势和劣势以及外部机遇和威胁，下一个组成部分涉及生成一系列战略替代方案。
通过SWOT分析得出的战略选择的目的必须基于优势，以便利用机会，应对威胁并纠正劣势。
为了从SWOT分析产生的替代方案中进行选择，组织必须就实现重要目标的能力进行相互评估。
生成的战略选择可以包含功能，业务，公司和全球层面的战略。战略选择过程需要确定各自的战略，这将最有效地使您在大多数现代行业所特有的瞬息万变的全球竞争环境中生存和繁荣。
功能层面的策略：
竞争优势来自公司实现更高水平的效率，质量，创新和客户满意度的能力。
功能级别的策略是旨在提高公司内部职能运作的有效性的策略，例如：制造，营销，物料搬运，人力资源的研究和开发。
可以提及人际关系策略，运营管理策略，例如全面质量管理，灵活的制造系统，“及时”库存系统，以及减少开发新产品的时间的技术。
业务级别策略：
该策略包括公司选择的一般竞争主题，以强调其在市场中的定位以获得竞争优势的方式以及可以在不同工业环境中使用的不同定位策略。
回顾了三种通用策略在业务级别上的优缺点：
- 成本领先，差异化，专注于特定的市场细分。
全球战略：
在当今全球市场和竞争激烈的世界中，要获得竞争优势和最大化绩效，就越来越需要公司将业务扩展到本国以外。因此，公司必须考虑其可能追求的各种全球战略。
可以评估全球扩张的收益和成本，并研究四种不同的策略：多国战略，国际战略，全球战略和跨国战略。探索全球竞争对手之间战略联盟的收益和成本，可用于渗透国外市场的各种进入方式以及东道国政府政策在影响中的作用公司整体战略的选择。
公司层面的策略：
组织中的此类策略应解决以下问题：我们应该在哪些企业中定位自己，以最大限度地发挥组织的长期效用？对于大多数公司而言，成功的竞争通常涉及垂直整合，要么向公司主要运营的投入生产倒退，要么在运营产品的分配范围内前进。
除此方法外，成功建立可持续竞争优势的公司可能会发现，他们产生的资源超出了其第一产业的投资需求。对于此类组织，最大限度地提高长期利润可以导致其向新业务领域的多元化发展。因此，应仔细检查不同多元化战略的成本和收益。
此外，应研究战略联盟作为多元化和纵向一体化的替代方案的作用。应该审查公司用于实现垂直整合和多元化的不同手段；这包括收购和新业务。它还考虑了多元化的公司如何重组业务组合以改善其绩效。
战略实施：
战略实施的主题分为四个主要部分：
- 适当组织结构的设计，控制系统的设计，战略，结构和控制的充分性，冲突，政治和变革的管理。
组织结构设计：
为了使策略有效，无论是尝试还是紧急策略，组织都需要采用正确的结构。
设计结构涉及为组织内的任务和决策授权分配职责。预期的方面包括：
- 如何最好地将组织划分为多个子单位，如何在不同的层次结构级别之间分配权限，以及如何实现子单位之间的集成。
要分析的选项必须质疑组织是采用扁平还是高层结构运作；决策权的集中或分散程度；将组织划分为半自治子部门（部门或部门）的最高点，以及可用于整合这些子部门的不同机制。
控制系统设计：
除了选择结构之外，公司还必须建立适当的组织控制系统。它必须决定如何最好地评估性能并控制子单元的动作。选择范围从市场和生产控制到通过组织文化的官僚和控制选择。
战略，结构和控制的充分性：
如果公司想要成功，则必须在其战略，结构和控制之间取得契合。由于不同的策略和环境对组织的要求不同，因此它们需要不同的响应和结构控制系统。例如，成本领先战略要求组织保持简单（以降低成本），而控制则强调生产效率。另一方面，由于产品差异化战略具有独特的技术特征，因此需要整合围绕其技术核心的活动并建立奖励技术创造力的控制系统。
管理冲突，政策和变更：
尽管从理论上讲战略管理过程的特征是理性决策，但实际上组织政策起着关键作用。政治是组织所特有的。组织中的不同子组（部门或部门）具有各自的议程，通常是这些冲突。因此，各部门可以相互竞争，以争取更多的组织有限和稀缺资源。可以通过在子单位之间相对分配权力或通过合理评估相对必要性来解决这种冲突。同样，个别经理经常会就正确的政策决策进行讨论。权力斗争和联盟的形成是这些冲突的主要后果，实际上是战略管理的一部分。战略变革往往会突出这种斗争，因为根据定义，任何修改都会导致组织内部权力分配的改变。因此，必须分析组织力量和冲突的根源，以及这些因素如何导致组织惯性，从而抑制必要的战略变革。最后，有必要检查组织如何管理冲突以实现其战略使命并实施变革。战略变革往往会突出这种斗争，因为根据定义，任何修改都会导致组织内部权力分配的改变。因此，必须分析组织力量和冲突的根源，以及这些因素如何导致组织惯性，从而抑制必要的战略变革。最后，有必要检查组织如何管理冲突以实现其战略使命并实施变革。战略变革往往会突出这种斗争，因为根据定义，任何修改都会导致组织内部权力分配的改变。因此，必须分析组织力量和冲突的根源，以及这些因素如何导致组织惯性，从而抑制必要的战略变革。最后，有必要检查组织如何管理冲突以实现其战略使命并实施变革。最后，有必要检查组织如何管理冲突以实现其战略使命并实施变革。最后，有必要检查组织如何管理冲突以实现其战略使命并实施变革。
反馈循环：
反馈回路表明战略管理是一个持续的过程。一旦实施了战略，就应监测其执行情况，以确定战略目标实际实现的程度。该信息通过反馈循环返回到公司级别。该级别提供了策略实施和制定的下一阶段。它可以用来重申现有的公司目标和战略，也可以建议更改。
例如，战略目标在实施时可能过于乐观，因此下一次将制定更为保守的目标。或者，反馈可能表明战略目标是可以实现的，但实施情况很差。在这种情况下，战略管理的下一阶段可能会更多地集中于实施。由于反馈是组织控制的一个方面，因此这是一章非常重要的一章，因此建议研究和仔细设计控制系统，并在可能的情况下实施控制委员会。
下载原始文件
