项目计划模型

项目计划从组织中的战略计划框架开始。例如，钢铁公司的战略规划阶段导致了可行性研究的批准，该研究容易，全面地针对了钢铁公司的情况和配置。这项可行性研究评估了七个替代地点的结果，工厂状况在俄亥俄州克利夫兰得到了解决。在对该设施进行规划期间，考虑了几种选择，将表格返还给建筑管理顾问的主要合同，业主与分包商和/或内部人员一起充当自己的总承包商。在最终项目计划与批准预算和里程碑时间表一起进行之前，对这些选项进行了详细考虑。

有机规划的战略环境可以转换为与项目相关的模型，如图11.3所示。结合图11.3的元素，我们了解开发项目计划流程所涉及的重要考虑因素。

2.项目计划过程

项目通常会分散到未来很多年。因此，针对此类项目的项目计划将同时变为运营（短期）和战略（长期）。因此，项目计划过程需要运营和战略思考。创意，创新和“思考您可能的想法”的能力是项目计划过程的基础。这种过程的真正价值是在项目生命周期中要考虑的事物的框架。项目设计师的理念包含以下特征：

•需要在客观数据之外进行调查，以维护基础以及计划项目和制造决策。

•质疑假设，数据库和现有项目策略以检验其有效性和相关性的价值。

•对项目应该去哪里以及如何到达那里的持续痴迷。

•具有在最大可能的情况下查看项目机会并不断寻求对项目生命周期中所有事物如何融合的理解能力。

•相信，只要有足够的机会，就会发生分裂：将事件聚集在一起，将项目中的力量分开。

今天，制定项目计划决策的个人将对组织产生长期的战略影响。通常，参与项目计划的重要人员的战略角色如下：

•董事审查委员会批准并批准（或转发以供进一步研究）重大项目计划，并保持对计划实施的警惕。

•高级管理层指导战略规划系统和项目规划理念的规划，开发和实施，并为公司进行处理。

•职能经理负责将创新的职能技术集成到项目计划中。

•项目经理负责整合和协调项目计划活动。

•工作包经理负责为项目计划提供输入。

•专业人士参与到项目计划过程中来。

因此，项目计划是组织中许多个人的“业务”。

通过使这些人参与上述角色，重要的人有机会参与项目的计划。当然，这种参与将需要相关的知识，技能和对项目规划理论和实践的洞察力。通过最大程度地让重要个人参与项目计划，应该提高项目计划的整体价值。一个大型组织认识到这样的项目计划的价值：

在1960年代初期，在完成了数百个项目之后，很明显许多项目成功地实现了其基本项目目标，而有些项目却没有达到最初制定的预算，进度和绩效目标。

仔细审查了许多这些项目的历史，以确定成功项目共有的条件和事件，以及那些在不太成功的项目中经常发生的条件和事件。在大多数成功项目中，常见的可识别元素是项目指导小组的早期计划的质量和深度。在项目可识别的阶段之上，由项目管理领导者坚决执行的计划是项目成功的另一个主要原因。

项目计划可以被认为是信息和交流发展的一种形式。当项目团队制定项目计划时，项目团队必须了解有关项目目标，策略以及团队成员角色的更多信息。然后可以根据成本，进度和技术性能来确定项目目标。项目目标的满足是通过完成项目工作包来实现的。项目战略是一项行动计划，以计划的形式伴随着监视，程序和资源分配，为如何使用有机努力实现项目目标和项目目标提供了总体指导。

同步项目计划是使项目团队在共存的基础上考虑项目计划所需的所有方面，问题和资源的过程。共存计划意味着在计划阶段对他们在项目中可以做的所有事情进行审查，以确保以明确的方式做出关于所有资源角色的明确决定，这可能会导致良好的位置该项目。项目启动研讨会（PSW）在项目的规划阶段可能会有用，可以帮助人们从所有可能的和可能的方面识别并促使人们致力于思考的概念。反映在项目计划中的项目。

3.项目计划注意事项。

我们都经常认为，当人们想到要计划的项目时，他们会感知到仅使用诸如（PERT），（CPM）或连接计算机网络之类的技术和概念。这些技术将不在本书中详细讨论。相反，脚注参考可以用作使用PERT，CPM和连接计算机网络的有用指南。这些技术对于制定项目进度表非常重要。但是，项目计划包括更广泛的活动范围。诸如此类的事情涉及目标，估计成本和预算，设置，资源和估计的使用以及消除这些重要问题的规范。项目计划还涉及对支持项目的组织计划以及用于在项目计划执行期间根据需要计划，评估和重新分配资源的信息系统和命令系统的描述。

项目计划是关于确定必须使用哪些活动和哪些资源以确保项目被正确执行。必须计划权限和责任，以便项目团队成员知道他们的特定角色以及他们与参与执行工作包活动的其他项目团队成员的关系。活动何时债务？每次活动的持续时间是多少？是最重要的问题。哪个人不需要另一个人的资源来执行项目中的每个活动？估计费用是多少？计划支持预算费用的预算和资金是什么？

变革之一是当代组织的前进，那里有更多的人参与其中，而他们在外部行使管理职能。

AT&T已计划并有效地使用了参与。通过使用包括整个项目团队乃至联合客户计划会议在内的讲习班来获得参与。计划过程协调员可帮助指导活动并保存未来的项目计划。研讨会的目的是吸引参与者并就高层项目计划，进度表以及项目监视和评估策略达成一致。通过在项目开始时举行研讨会，讲习班可以获得早期计划的好处，并继续克服计划方面的问题，并使团队成员尽早参与计划工作，从而使他们在项目中的作用得到更多的承诺和奉献。也，团队成员可以尽早接触他们在项目中的个人和集体角色，并有机会发现任何可能阻碍团队发展和工作的人际关系焦虑。这些速成班成功地提供了生产者计划，发展了计划技能并建立了团队互动性和连贯性。发展计划技巧，并建立团队互动和连贯性。发展计划技巧，建立团队互动和连贯性。

项目计划和指挥技术多种多样。例如，在一项研究中，包括了项目计划技术。

1.工作分解结构

2.网络

至。箭计划

b。节点架构

C。之前的图

3.封锁地图

a）之前

b）没有事先

4.关键路径法（CPM）

5. PERT-统计

6. GERT模拟

7.时间成本分析

8.资源均衡

9.电脑帮助

10.线性责任图（LRC）

项目经理负责开始行动并促进计划的制定。通过担当项目管理者的角色，项目负责人负有确保项目计划中“一切正确”的最终责任。做项目细节的复杂性在于项目计划成员的专家。计划成为协调和同步即将进行的项目活动的一种方法。在将项目纳入公司整体战略之后，应进行项目计划；然后可以进行详细的计划。

由于计划参与了对项目未来可能性和可能性的思考，因此无法提供详细的计划食谱。但是，在制定行动项目计划时必须解决某些重要的工作包和计划的工具。这些计划的考虑因素将在下一部分中介绍。

4.工作的分解结构

项目计划中最基本的考虑因素是工作分解结构（WBS）。WBS将整个项目划分为代表单个工作单元的工作项目，或者将其分配给组织或外部机构作为供应商。

WBS流程执行如下：每个项目应细分为可以分配的任务，并且可以由某些组织单位或个人来完成。这些任务然后由专门的功能性有机组件执行。项目图表示这些单元的集合，并向项目经理显示许多生物以及将它们联系起来进行管理的子系统。

工作分解结构的基本原理是将项目分解为可分配的工作包，从而可以期望负责。每个工作包都是一个act-command元素；协商并分配给特定的组织经理，通常称为工作包经理。工作包经理负责一个特定的目标（必须是可衡量的），详细的任务描述，规范，设置任务的里程碑以及以美元和劳动力为单位的时间错开的预算。每个工作包管理者都由项目和职能经理负责任地完成目标，进度和成本方面的工作包。

工作分解结构是将项目划分为易于管理的增量的一种手段，有助于确保成功完成项目所需的所有工作的完整性，兼容性和连续性。 WBS保持对项目范围的基本了解，并有助于确保项目支持组织的目标。

开发WBS的过程是通过将项目分为主要组，然后将主要组分为任务，将任务分为子任务，等等来建立大纲。在WBS的较低层附近计划，组织和控制项目。WBS组织必须遵循一些有序的识别方案；WBS中的每个项目都有一个不同的标识符。以飞机为例，WBS可能类似于：

飞机

上届大会

机身

尾巴

机翼

伪像

WBS的图形表示可以使其更易于理解。数字铭文与最深的缩进一起使用，从而使最低的级别连续可用，有助于在整个项目及其整个子系统，子系统等的开发路径中进行交流和理解，例如：

1.0…………………………..

1.1…………………………..

1.1.1…………………………

1.1.1.1……………………

1.1.1.2……………………

1.1.1.3……………………

1.2.2…………………………

等等。

工作包遵循该项目的WBS分析。当WBS分析完成并确定工作包后，WBS就应运而生。WBS可以用类似于此的金字塔来表示，用来描述传统的有机结构。

在项目的上下文中，WBS和生成的工作包提供了完整定义项目的产品模型（硬件，软件，服务和其他元素）。这种模型允许项目工程师，项目经理，职能经理和总经理考虑组成该项目及其组件子系统的所有产品和服务的整体。该模型是项目管理的重点。更具体地说，WBS的开发提供了以下手段：

总结组成项目的所有产品和服务，包括支持和其他任务。

从工作包到我们，整个项目以及组织中的其他工程活动之间部署相互关系。

建立权限-责任矩阵的组织。

项目成本估算

风险分析执行

固定工作包

用于管理项目的开发信息

维护控制项目中资源应用的基础

提供旨在使人们致力于支持该项目的参考。

工作包是项目中要实现的目标。他必须将某些标准应用于项目目标：

•目标明确吗？

•它们具体吗？

•它们是否基于时间？

•它们可测量吗？

•他们可以轻松地与项目团队沟通吗？

•是否可以将他们明确分配给工作包的专业经理？

WBS维护一个自然的框架或框架，以识别项目的工作元素：硬件，软件，文档和要完成的杂项工作，并使项目完成。WBS提供了一个标识符和一个指导线程来处理项目方面的问题，在某些项目中，只能找到工作包。例如，在某些全球项目中，工作分解结构中包含文化规划工作包。从工作包中可以成功地进行文化培训和指导。

5.项目进度

重要的项目绩效是计划项目进度表以及支持进度表，该进度表是所有必要相关活动的图形化时间表示。项目进度表确定了项目时间的参数，并协助管理人员在项目生命周期内有效地协调和促进整个项目团队的工作。进度表成为项目控制系统的有效部分。有效，应该是一个好的项目进度表

•项目团队可以理解

•能够识别并突出显示重要的工作包和任务

•更新，必要时进行修改，应用灵活

•充分详细，以保持参与，监视和评估项目资源使用的基础

•根据您估计的可靠时间，根据可用资源

•与共享公共资源的其他有机计划兼容

制定项目进度表需要几个步骤。这些必须以适当的顺序找到：

1.定义项目目标，目的和总体策略。

2.开发项目，并定义工作时间以及相关的工作包。

3.继任，工作包，项目和任务

4.估算时间和成本要素。

5.查看项目进度和项目时间。

6.使时间表与有机资源的约束保持一致。

7.审查进度表，使其与项目成本和技术绩效目标保持一致。

8.高级经理批准时间表。

设定技巧

在处理项目资源的时间安排方面，有几种计划技术很有用。

使用地图栏规划项目

一种简单的项目计划技术是根据条形图将其固定。该地图由分为时间单位（例如：日，周，月）的比例尺和项目工作包或元素的题词组成。条或线用于指示时间范围内每个工作包的时间和状态。

图11.4是带有用于开发电子设备的规划条形图的项目示例。作业将项目打包，在左侧列出，时间单位在顶部的工作日中显示。浅水平线表示项目元素的进度，在进度线上方写有特定的任务或性能。时间线下方的粗线表示完成的工作。地图顶部时间刻度上的大V表示已宣布进度的时间。进度会定期发布。图11.4中的系统行指示该项目总体上比计划晚了6天。最后宣布时，接收者视频放大器是最晚的时间表。部署和天线单元提前完成。

块状图形，易于开发和理解，并显示发布的输出和完整的包装工作；它们提供了项目位置的简单图片。条形图的一种变体是里程碑图，它用指示项目状态的线和三角形代替了条形图。条形图没有显示工作包和时间资源的相互依赖性。有效使用大型项目​​的网络技术有助于计划，应对和领导复杂的项目。

6.网络技术。

网络技术的最高峰值PERT和CPM发生在1950年代。与条形跟踪或里程碑跟踪相比，PERT / CPM技术网络图提供了更强大的时间和工作包关系度量。网络图是PERT / CPM技术的基础，它提供了事件和活动以及与项目相对关系的更动态相互关联的图片。网络技术的主要价值在于其跟踪时间和项目成本考虑因素的能力。尽管PERT和CPM是跟踪大型项目中所有活动的出色系统，但人们认为，规划网络技术的价值与在项目执行过程中控制项目工作包同样重要。 。

项目生命周期计划。

项目的生命周期是项目规划中的重要考虑因素。一旦为项目生命周期的每个阶段绘制了适当的工作包，就已经朝着制定项目计划的方向大步前进。图11.5显示了一个示例，说明如何在项目阶段实现工作包。图2.3在不同的上下文中也显示了该模型。

项目计划的要素。

项目计划过程有一些关键组成部分。这些元素包括形成先前讨论的技术和过程的性能，以及在后续材料中讨论的元素。

工作说明。

工作说明描述了通常要与构成项目合同协议基础的规范结合使用时在项目上要执行的实际工作。作为WBS的衍生产品，工作说明（有时也称为工作范围）描述了要完成的工作，任务的说明以及要生产的最终产品，例如硬件，软件，测试，文档，培训等，以及对规范，指令或标准的引用。工作说明还包括，输入需要执行其他与项目有关的任务，以及客户对形成提议的需求的重要组成部分。

项目规范。

技术特征是对项目技术量的描述。这些技术特征必须与WBS兼容，并且必须描述项目产品或服务中各个子系统的各种特征，这些特征可以包括总体系统规范，硬件，软件，技术测试特征以及后勤支持。

成本估算。

用于保持其真实性并计划项目成本的成本估算，通常具有多个级别，与工作分解系统协调。成本估算的目的之一是针对项目和项目工作包的估算成本，及时生成有关实际项目成本的报告。成本估算还可以用于生成项目中每个项目的详细每月成本明细。成本系统的一个要素是一份报告，该报告以较低的实际成本提供估计成本，并将其与实际劳动时间和指定的制造或建筑工人时数进行比较。

成本帐户通常被认为是项目绩效适度且了解情况的基本水平。该帐户代表WBS标识的特定工作包，通常通过与有机成本会计系统绑定的报纸或每周时间卡上的信息进行跟踪。

财务计划。

假设已经制定了项目预算，工作包预算和适当费用账户的预算，则财务计划涉及制定行动计划，以获取和管理有机资金以通过使用来支持项目工作授权过程。

项目经理通常会授权项目上的资源支出，以用于组织内要完成的工作以及外包给供应商的工作。工作授权过程是一种有序的方式，用于授权为项目花费资源。工作授权文件通常包括

1.负责的个人和/或组织

2. WBS工作包

3.时间表

4.成本估算和合并约定

5.工作说明

通常，工作授权文件采用单张纸格式，这被认为是项目经理与代表机构和/或个人之间的书面合同。

功能计划。

每个职能经理必须准备一份职能运营计划，以确立支持项目计划所需的职能资源的性质和时间安排。例如，支持项目经理的金融机构必须建立计划，以监控项目预算。这样的计划将是一个用于监视实际项目成本并将其与理想成本进行比较的信息系统。

正式计划。

项目计划的组织和安排取决于项目的性质。项目计划的要点包括

•项目摘要，简要介绍将要完成的工作，所使用的方法和技术。它列出了可交付的最终产品，以便在生产时可以轻松识别它们并将其与计划进行比较。

•有形和离散目标的清单，同样确定如果目标得以实现，就不会有歧义。

•WBS足够详细，可以有意义地标识与作业编号关联的所有任务，以及所有更高级别的分组，例如工作单位或工作包。

•概述将如何使用有机资源实现项目目标的战略。

•一个活动网络，显示项目元素的连续性以及它们之间的关系（可以并行完成的事情只能在另一个元素完成后才能开始，等等）

•为项目的所有要素分开预算和进度表，以便由个人负责。

•界面计划，显示项目与世界其他地区（尤其是客户）的关系。

•指示谁在什么时候，出于什么目的对项目进行审查的审查过程。

•有关WBS的重要项目人员及其工作清单。