三个板的模型。公司的战略，策略和运营

在过去的二十年中，组织变革的过程导致组织假想中的范式根深蒂固，这源于在不断变化的市场中保持最新状态的紧迫性。我们已经看到了具有创新解决方案的组织如何以相同的速度出现和消失，而这些速度却很快被其他没有持久性的产品所吞噬，但这些挑战却挑战了那些每天为真实和潜在客户开发新体验的人们的想象力。

其中一些范例与将环境因素纳入管理系统的重要性有关，从而使该问题成为一种趋势，这种趋势表明但并不强迫，激励但不妥协，以致一切都穿着绿色。或使用术语BIO或ECO可以作为改善和提高产品商业化的盾牌，但不一定会使对公司工作的人员的环境责任成为竞争。

另一个范式在于，相信技术是解决我们日常管理中无法控制的所有问题的灵丹妙药，这使我们能够针对公司的各种情况创建解决方案的能力仅指向解决方案。软件会忘记支持组织中管理工作的其他维度。

组织文化中最流行的短语之一是“我们必须建立变革的文化”，也许是“文化的变革”，有时是关于文化的论述，它构成了另一范式。这种变化成为在管理层的日常事务中没有多大意义的理由，相反，它可以强化多年来支配着行事方式的传统。公司文化表达了对掌握公司业绩至关重要的人们真正重要的事情，因此，通常会发现支持团队合作但奖励个人努力和成果的话语二分法。

在这些简短的反思中，我想谈谈行政管理中的经典范式之一，它无疑对操作和结果的测量与控制都做出了重大贡献，而正是这些指标使我们能够认识到所走的路线将把我们带到公司管理层提议的终点。

将全面的衡量模型整合到组织中，将使我们能够寻求组织的和谐感，并认可那些通过默默工作使客户为增值的产品或服务鼓掌的人。运营效率是流程要达到的目标所必须经过的高速公路之一，该目标导致产品和服务为客户增加价值。

过渡到一种度量系统，使经理，行政人员和进行日常操作的人员能够认识到他们所做的工作是否符合预期结果，这需要高级管理层的承诺和所有人的参与，这样，日常任务有助于实现该领域的目标，而这些任务又反过来又可以满足该公司的整体业绩的目标。

卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）警告我们说，今天“组织需要一种新型的管理系统，一种明确设计用于管理策略而非策略的管理系统”（1），这意味着我们无法将日常生活中发生的事情与管理与管理的期望相结合，这是关于集成一个思维模型的能力，该思维模型能够认识到组织动力来自因应公司发展的现实而制定的战略。它与公司的反应能力有关，以便在威胁出现时可能会改变公司在市场中的地位，从而改变其行为方式。从这个意义上说，“具有必不可少的补充的愿景和战略”（2），WHAT和HOW之间没有矛盾，但是相反，必须清楚地说明实现建议结果所遵循的路径，因此该策略允许清晰而明确地认识到实现这一目标的途径，而并非毫无困难。将引导我们达到组织目标。

这三个委员会的模型是由Kaplan和Norton提出的平衡计分卡（BSC）理论提出的，它使战略，战术和业务一目了然，这是对关系的认可因果关系在组织中永久传播，从而导致创建系统的管理设计，但同时也认识到，阐明这种模型可能使某些人感到不安，而对其他人则构成威胁。它是关于建立一个系统，将其每个组件识别为自己的组件，并了解如果链断裂，流程将中断，并且预期的最终结果会受到影响。

这是关于使用三个仪表板创建组织协同作用，以使您对组织的存在有一个整体的了解，重视那些每天都在为他们的任务提供获得预期结果的可能性的人的贡献。能够制定和管理三个董事会代表着一种能力，即认识到组织中的人员超越了职位，并代表了他们与管理人员的交叉影响，也就是说，组织中某一时刻发生的后果会产生影响。波浪效应（3）会影响所有领域和过程，正如彼得·塞格（Peter Senge）所提出的那样，它是关于将组织解释为比机械更具生物学性（4）。

如果一家公司已经进入市场多年，并且已经具有管理，管理员和运营领域的指标，那么将这三个仪表板放在一起的意义何在？答案是已经有输入这将有助于理解公司日常情况与结果之间的因果关系。

建立一种面向管理度量的文化意味着要认识到将要使用的模型，在这种情况下，BSC会迫使我们思考组织面临的最终挑战将是如何使所有员工的思想和心灵参与进来的方式（ 5）为了使意图的声明从切入点变为现实。所有团队成员都必须确信测量是负责任的学习活动，而不是对其在组织中持久存在的秘密威胁。必须正确制定指标并衡量管理的重要方面，也就是说，并非必须衡量所有可以衡量的方面。

卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）提出的四个观点并非束手无策，它们本身就是紧身衣，这暗示着可以建立战略地图的范围，其中包括显示目标路线的目标。能够实现公司愿景的战略。为组织实施仪表板的决定也源于寻找一种工具的需求，该工具可以使我们清楚地可视化所获得的结果，同时又可以使我们在足够的时间纠正或调整过程以使这些定义生效。积极地预期结果。

彼得·森格（Peter Senge）在系统思想的11条定律中说：“今天的问题源于昨天的'解决方案'”（6）；也许该声明听起来有点限制性，但是，可以通过建立“舒适区”的组织所经历的现实来证明这一结论，因为他们认为自己的产品将长期有效并在验证竞争不是很困惑时感到困惑。刚好沉睡，但找到了能够使他们重新获得销售和召回领导地位的替代方法。在组织的三个级别拥有仪表板并不能保证公司保持领先或最佳，但是它肯定会提高运营效率，从而减少后处理并保持生产率水平，这将使其继续在市场所提议的游戏中继续前进。

下面，我对每个仪表盘提出一些简短的思考，以使我们能够确定战略的仪表盘会导致影响结果，战术的仪表盘会导致成就结果，而运营的仪表盘会导致绩效结果：

1.战略仪表板：

战略平台的制定使公司高管一方面可以可视化他们开展工作的环境所带来的挑战和挑战，另一方面可以通过这种方式确定自己的优势因此，它的愿景，作为要实现的可能目标的设想，也必须源于在任务中认识到其行动的理由，即动员并激发业务管理的本质；但是，日常生活必须在做事方式中反映一种判断力，因为商业行为是由价值观所介导的，这些价值观可以表明其所表达的路线，并且包含可以可视化实现目标的路线的战略。公司地址。

战略董事会源于战略地图中包含的目标，这些目标表达并标志着公司的未来，其意图是在日益动荡的市场中保持竞争力，并愿意同时创造创新，灵活和变化的场景。卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）提出的四个观点指导了对管理和结果的重视，我认为这是从上至下阅读策略委员会而从下而上构建策略委员会的原因。人们认识到，人员和人才可以简化公司自己的流程，以便为想要重复购物经历的客户提供产品和服务，因此经济收入得到了增强，从而确保了公司所需的财务可持续性。

第一个仪表板将具有作为公司总体结果的指标，它们是由于执行管理而产生的影响指标，是管理团队成功与否的证据，这是他们在管理决策中做出的。被测期间。战略董事会不应仅仅停留在对公司的良好愿望和意图的描述中，而要确定，制定，分配和衡量实现公司所取得成果的指标是必要的。

2.战术委员会：

第二个董事会将始终以战略董事会作为参考，也就是说，它必须以因果关系进行调整，因此其起源主要在于与战略目标相关的计划的正确制定，这也是一种方法在公司战略平台建设中联系合作者的实践。从方法上讲，经验一遍又一遍地表明，在对公司将遵循的路线进行认真思考之前，将战略地图告知公司的其他成员并请求从制定的每个战略目标中得出的举措都是很方便的。

现在，确定领域的贡献和成就也是战术委员会的一部分，因为这是高级管理层定义的战略开始实施的实例，指标的制定回答了问题我们是否知道该区域的结果及其成功因素？结果指标必须具有联系该区域工作人员的能力，在这些指标中，我们可以认识到管理可以实现为该区域设定的目标。

3.操作板：

还必须衡量不同地区合作者的日常管理，这是要认识到所开展的活动在商业行为的框架内具有意义，而运营则意味着要认识到人是管理背后的驱动力，他们的任务，无论看起来多么简单，都增加了他们制定合同承诺的地区的日常生活的整体意义。单个贡献也是业务度量系统的一部分，它们提供的绩效结果可添加到成就结果中，并有助于影响结果。

操作板成为该人员被聘用的职能的参考，很清楚，该职位描述应向其占用者提供，并指导他们所执行的管理必须重点关注的优先事项。组织中的每个合作者都认识到他们的贡献与战略成果具有沟通，他们不仅是业务成果经理，而且不仅是支持者，而且他们的贡献可以忽略。

最后，重要的是要确认不能缺少QMS（质量管理体系），相反，它成为阐明三个板块，认识指标的因果关系并确定需要协调的方面的主角。并调整指标，包括管理和结果。

一个设法在制定和行动之间实现质的飞跃的组织将在巩固确保可持续发展的必要条件方面取得进展，以确保公司成为购买，工作和投资的诱人之地（7）