本文回顾了构成有效合并模型的主要组成部分。目的是使该模型具有广阔的视野，以了解组织现实中不同事件的发展情况，该模型用于根据构成组织的不同部分之间存在的关系对组织进行分析。以及操作人员，战略人员，工作内容和组织结构。同样，描述了由于它们之间的相互关系以及构成它们的不同指标而产生的过程。其中包含参数的含义，这些参数是指导和影响系统行为的标准，公司愿景对系统和公司使命产生的影响；两者的行动桥梁将是战略计划，必须将其理解为系统实现其目标的自然步骤。系统的反馈由组织为市场竞争目的所承担的企业社会形象构成。
关键字：组织分析，组织部分，分析标准，组织过程。
介绍
下面，我们基于组织的一般理论，提出了一种对组织现实中发生的事件进行分析的模型，该模型的产生是基于对参数的需求，该参数有助于解释不同的交互变量在组织内部；因此，该模型的基础将使我们拥有一个参考框架，该参考框架有助于组织分析和行动计划以管理变更。
我们认为，在这个全球化的世界中，组织致力于提高效率，因此每天都有竞争力，尽管这个词已被广泛传播，但它的使用尚未被淘汰，因此从未有过如此多的原因。喜欢再次表达。组织的竞争力决定着国家的未来，从小规模的个人努力到资助和帮助各国经济活动发展的强大机构，私人公司的出现是一个越来越令人惊讶的现实。
人力资源被认为是组织最重要的资产，是此模型展示的重点。我们认为，这一重要元素在组织的发展和演进中享有特权，因为我们了解组织是组成它的人。文化和组织环境的调查是分析模型中的基本点，因为两者的组成部分均已提出，以便研究人员或专家可以将他们的精力引导到需要重新赋能的神经病学点上，并利用它们推动变革。
因此，我们希望这项工作可以成为指导，指导对对此事感兴趣的人进行调查，并希望他们在有效纳入模型中看到有助于组织事件解释的模型。
有效的公司合并模型
- 组织部分
我们认为组织是一组不断交互的变量，这些变量具有4个基本部分，它们是组织的中心引擎或支柱，组织分析的中心重点应围绕这些基本部分。这些元素对于组织的运作至关重要，而它们的相应对齐对于组织的发展也是必需的，这些元素如下：
- 战略人员部分业务人员部分工作内容组织结构。
我们将在下面分析它们中的每一个。
- 战略人事部（PHE）
组织需要有远见的人来指导，这些人要负责指导他们必须采取的方向，通常这些任务落在组织的高层管理人员或执行人员手中，我们希望将这一概念扩展为利用所有人力资源，内部组织存在。因此，我们认为，制定战略指向组织的方向不仅是占据较高等级职位的人们的任务，我们还认为人们的才能一直在上升，战略能力是老年人的典型。经理以及他们的合作者，否则我们可以想象一下，公司忽视了这种有前途的潜力，如果是这样，它们中将没有更新周期，并且比赛路线将受到阻碍。
战略性人的能力是人才创造能力的能力，以指导，指导和改进组织的战略和计划，因此，确定哪些人是为开发这种潜力而哪些人是要充分开发它的，这一点很重要。 。通过识别这些人员，组织分析中正迈出重要的一步，因为已经确定了组织的战略潜力，这将使人们有必要更新或改变具有战略重要性的等级职位。
- 人为操作部分（PHO）
组织以及负责设计策略以向组织提供指导和指导的人员，也需要负责监视和执行计划的行为的人员，这些人员是流程的执行者及其执行能力。完成不同的任务将导致组织越来越接近其计划目标。
我们并不是指完整的控制和操作能力以及改进流程中操作的能力，Fordist生产方法不再被视为组织内部的绩效范式，因为它带来了负面影响。工作满意度和态度会损害组织的健康。
因此，我们要说的是，人的运营部分是组织的人才按照计划执行，执行计划，保持对流程的控制的能力，以及为了实现更好的绩效而重新制定或改进计划的能力。组织目标。
确定动员团体和团队以执行各种活动的领导者的重要性至关重要，因此，它可以确定推动组织发展的动力，而确定在此过程中不合作的人也是如此。在此之前必须采取纠正措施。
1.3工作内容（宽）
组织中的职位有一个共同的目标，那就是提高组织的有效性，而组织又具有区分机制，这是每个领域及其组成位置的职责。重要的是在这一部分要注意的是，如果占用职位的人员（职位简介）不能满足不同职位的要求，那么这些人员所做的努力将达不到组织的期望。
为此，人员选拔和评估过程在覆盖组织内的不同职位方面起着根本性的作用，让我们想象一个组织在其层次结构中有预算范围，但没有人在职位上，其他区域将被破坏和停滞，因为它们没有预算来执行它们所涉及的项目。
然后，我们了解到工作的内容是该职位根据组织战略必须完成的目标和任务，从而提出了人们要满足其发展职能所必须满足的要求。标识这一部分将使组织中职位的存在以及在所担任的职位中有利于或延迟目标实现的人的存在成为合理。这部分的隐含目标是减少官僚主义。
- 组织结构（EO）
组织为了寻求目标而进行集体努力，想象一个组织，如果没有控制或监督机制，也没有工作标准化，就不知道谁来负责谁，那么结果就是我们所占的比例和潜力更大组织灾难，管理组织需要秩序，这是合理的，因为组织的工作基于与其战略相一致的结构。
亨利·明兹伯特（Henry Minzbert）是研究此部分的最大努力者之一，我们认为组织结构的分析与已经解释的其他部分是互补的，它使组织和努力的安排具有秩序感。为了举例说明这一点，我们提出以下类比，想象一下军队在混乱的战斗中前进，我们将陷入一片混乱，而没人会知道攻击的对象和方式。对于组织也是如此，如果它的努力不建立在一个稳固的结构基础之上，那么它生存的可能性就很小，尤其是对于大型组织而言。
我们将组织结构定义为组织用来命令其不同的等级职位以发出命令并使各种行动可行的形式，其中包括工作的正式化，标准化以及组织内部的权力比例。这部分的分析是通过仔细阅读组织结构图来进行的，如果从军事角度来说，我们将看到该结构图来进行战斗。
- 整合变量：组织文化
Sobre cultura organizacional, bien podríamos extendernos en todo un tratado sobre este concepto, las formas de investigación y los principales aportes de diferentes autores; cabe resaltar que consideramos a la cultura como la manera como se hacen las cosas en la organización, comprende la historia de la organización, las normas, valores y patrones que rigen el comportamiento del grupo, cuya característica fundamental es la permanencia en el tiempo.
但是，在有效的公司合并模式中，文化有多重要？它是不同组织部分的集成变量。我们认为，尽管这四个部分具有相同的方面，但它们将是孤立的，没有身份和存在方式的努力。因此，对组织文化的分析必须包括那些作为整合不同组织部分的机制的方面。以及使它们变得困难并且将这些部分的统一分解为一个连贯的整体的机制。
文化在变革行动中的重要性是第一要务，不同的作者对此陈述表示同意，就该模型而言，文化解释了组织内部发生的动态，其分析具有一定的意义。正如我们已经指出的那样。
- 组织流程
组织过程是由上述组织各部分之间的相互作用产生的，如果我们考虑到系统的定义是不断相互作用的一组部分，那么模型在呈现这些过程时所追求的就是突出显示这些过程。组织的动态特征。这些过程有六个：
- 管理流程行政流程有机流程生产流程行动准则识别流程
每个过程都由五个指标组成，我们将在下面进行介绍：
- 管理程序
坚持管理一词意味着我们将上级和下级之间的互动视为组织任务的重要组成部分，方向一词对我们而言具有不同的含义，因为它指导事物但与人共事。
管理流程源于业务人员和战略人员之间的相互作用，我们将其制定为：PHO + PHE；它与组织的战略内涵有关。
我们将管理过程定义为以人才互动为特征的过程，该过程允许将人们的行为引导至为组织制定的战略方向。同样，此过程的特征是具有五个指标：
3.1.1领导能力
领导力是管理人员或下属的高级人员所采取的行动，其特征是建立信任，学习和实现组织目标的动力。领导者必须是在组织活动的各个方面（无论是决策还是授权）上保持连贯性的人。
- 解决冲突
解决冲突是指高级管理人员或高级人员为了克服组织所组成的各个领域的需求而采取的策略，这些策略源于人与人之间的互动。它与寻找解决方案的速度和有效性有关。
- 与经理沟通
员工必须与高级管理人员建立正式的沟通，这才是可访问性，它允许保持开放的渠道来表达下属的想法和管理人员的决定。对这一部分的分析将使我们能够考虑管理过程的核心如何在组织内发生的主要特征。
- 做决定
决策是经理或高级人员为了根据组织的主要需求指导人员的工作而采取的优先措施。策略和决策方式必须仔细分析。
- 监督控制
我们将监督和控制视为经理或高级人员为保持控制并核实组织中项目和活动的进度而采取的措施。该指标使管理人员可以按区域了解其下属如何看待其控制策略。
- 行政程序
行政流程是由战略人员部分与组织结构之间的相互作用产生的，其表达方式为：PHO + EO; 是管理层或高级员工为维护组织利益而进行的活动。该过程使组织结构内的人员的行为具有秩序感和安宁感。
该过程由以下指标组成：
- 组织方针
它指的是组织内部的权力关系，以及利用这种权力关系来协调人们的努力的主要特征。在这种意义上，必须将组织政策理解为行政流程中的基石。
- 组织架构
正如我们已经解释的那样，这是组织获得的一种形式，用于组织其不同的层次结构位置，发出命令并使各种动作可行。必须从何种角度分析该结构有利于遵守组织的战略
- 社会增援
它们是试图增加诸如生产率之类的社会可接受行为的发生频率的动作。该指标是组织政策的质量，但是有必要对它们进行单独分析以进行更好的诊断。
- 制裁措施
这些是试图减少发生不被社会接受的行为（例如引起注意）的频率的措施。除了基于所采取行动的制裁比例外，还必须分析用于此目的的机制及其产生的后果。
- 目标设定
当提到目标的确定时，我们要暗示目标的制定与该地区根据既定要求能够实现这些目标的真实能力之间的一致性。本部分的分析重点应是定义区域目标和实现目标的行动计划的方式。
- 有机过程
这个过程是由于工作的内容部分和组织结构之间的相互作用而产生的，因此，公式为：W + EO; 这些流程的特点是保持组织的内部平衡，此外，它还允许组织衡量其灵活性，以适应不断变化的环境的特征。
我们将此过程定义为纯组织区域的交互，其特征是建立相互信任的关系，明确划分职能和组织适应环境的灵活性。
该过程由以下指标组成：
- 功能划分
它指的是功能的特殊性及其实现，避免产生歧义或在不同位置重复出现的功能，而无需生产性要求。功能的正确定界允许不同的位置具有互补的含义，从而避免功能在单个位置上的聚集。
3.3.2信息系统
它被定义为实现已经确定的目标所必需的信息的可访问性。如果不对此指标进行评估，则不清楚信息来自何处以实现目标，以及人们应该做出哪些不必要的努力来获取该信息。
3.3.3共享控制
该指标定义为在上级和下级之间建立关系，以共享对要执行的任务的控制和监督。该指标将提供有关下级也必须是其自身行为控制经理的责任级别的信息。
- 工作环境
工作环境被定义为执行日常任务的社会环境的特征。换句话说，人类环境。该指标是指一个人沉浸在其中的社会环境及其位置。
- 灵活性
我们将灵活性理解为组织特征根据不断变化的情况适应环境的程度。对这一指标的评估将使我们能够找出组织实施变更所处的位置。
- 生产过程
组织是空间，在此空间中，人们需要各种努力共同实现一个共同的目标，而人们则是组织的人，他们负责实现其有效性。我们知道，为此，有必要分配角色和责任，以使努力相互补充和相互促进。
生产过程是人为操作部分和工作内容的结合，因此其表述为：PHO + W; 简而言之，该过程是人员和组织努力提供服务或生产系统的结合。通过这种方式，可以理解，生产过程中的责任由人员和组织系统本身共同承担。
该过程由以下指标组成：
- 训练
培训和员工培训是此过程的基础，因此我们认为如果没有足够的培训，围绕它的其他指标也将无法有效运行，我们将培训描述为组织为提高员工的技能和素质，以使其表现更好。对这一部分的分析应使我们确定培训活动的目标是哪些人员和领域；以及培训中反复出现的主题。
- 技术
在当今这样的现代时代，公司必须拥有最先进的技术设备以简化员工的行动，如果没有他们，与竞争对手相比，该组织将处于明显的劣势。我们将技术指标定义为组织拥有并委托人们执行其不同功能的硬件。分析必须集中在技术资源的正确使用和组织有效性的适用性上。
- 活动协调
组织是人与人之间互动的网络，因此活动的不断协调对于团结不同领域的不同努力是必要的。我们认为活动的协调是为了生产目的而进行的沟通，发生在组织内两个或两个以上的人之间，他们共享不同的职能并保持彼此独立。协调的质量及其有效性是此指标中分析的重点。
- 生产与服务
组织内人员行动的最终结果是提供给内部或外部客户的产品或服务，此指标定义为服务和服务最终交付的特征。生产，时间，质量和交货速度，审核和最终展示。
- 后勤
如果您没有创建产品或服务的材料或资源，生产过程将是什么？因此，物流成为分析生产过程的关键。我们将物流理解为组织为向人们提供原材料或生产资源以使他们将其转化为商品或服务而做出的努力。
- 行动准则
与其他流程相比，此流程的特点是受组织文化的影响较大（与其他流程相比，我们已经将其定义为组织中的工作方式），因此，组织的专家会考虑文化。组织发展是干预的关键点，以实现重大变革，从而改善人员发展和整个组织的发展过程。
行动标准过程建立了组织行为的参数，在这些参数中，指标的协作与参与组成组织的人们必须具有的过程，以及产生了一种持续不断的动力去创造氛围对任务进行创新，并使其愿望与绩效和生产力保持一致。
行动标准是战略人员与工作内容之间相互作用的结果，其表达方式为：PHE + W; 并且我们将其理解为指导组织内人员发展的参数，从而根据为组织内人员制定的目标区分管理计划。
此过程的特征在于以下指标：
- 合作
合作是形成人类群体的重要因素，
它使人们可以建立相互信任的关系，并通过尽最大的努力来使人们易于采取有效的行动，因此，我们将合作定义为组织成员彼此协作以实现关系目标的程度。它们不一定出现在每个职位的职能范围内。
- 参与性
与合作不同，感觉过程或系统的一部分会使人们有动力，并且他们的参与度也会增加，参与度是组织成员寻求整合到内部不同过程中的程度。组织。通过对该指标进行分析，可以知道高级管理层必须执行哪些人员来执行组织策略。
- 动机
关于动机是完成任务的关键因素，已经有很多说法，事实是，一个人在被激励去做自己想做的事情时比不履行义务要做得更好，在后者中，一系列的感觉会聚在一起。人类自然反抗的特征。我们认为，动力是人们执行职能和实现目标的动力。
- 创新与创造力
用系统理论专家的话来说，我们认为常规是组织损耗的主要原因之一，它是熵的触发因素，要打破这种熵过程，就必须在产品和服务以及产品上进行创新。创建新的系统以简化工作，我们将此指标视为组织允许在程序，产品或服务中进行创造和创新的程度。它是启动变更流程的关键指标。
- 比赛线
该指标与动机非常接近。一旦人们进入组织并感觉自己是系统的一部分，他们就会对增长有所期望，以便成为该系统中更重要的部分。职业路线是组织中的人们可能会攀升具有更高相关性的等级职位，以使他们满足自己的期望。
- 身份证明或会员流程
这个过程是组织文化影响最大的第二个过程，它源于操作人员部分与组织结构之间的相互作用，因此其表达方式为：PHO + EO; 我们还认为，组织所具有的变革动力之一就是这一过程，因为热爱他的公司并感受到其中一部分的工人会很乐意做改变和改进它所必需的事情，因此变更意识干预措施需要分析。
该过程在模型的框架内定义为人们体验成为组织一部分的感觉，为此建立了心理契约，使他们能够实现个人目标，以换取工作上的努力和奉献。
该过程由以下指标组成：
- 共同项目
该指标是此过程中的基本要素，因为它是指示人员共享哪些项目以及使人员成为整体的一部分的指标。因此，我们将此指标定义为一种共同的感觉，即一个人是项目的一部分，在这个项目中，个人和团队的努力很有价值，可以实现组织目标。
- 共同的价值观
谈论价值直接关系到组织文化的主题，该指标表明了文化在组织中的发生方式，因此我们将该指标定义为组织成员共享价值的程度或他们是否识别出价值在组织文化中。对该指标的分析很可能是分析组织文化的第一步。
- 自我实现
属于组织会导致个人期望的满足，马斯洛（Maslow）在他著名的动机理论中指出，自我实现是人们可以满足其需求的最高水平，对于我们通过自我实现理解的模型而言，感觉到组织中的工作可以使人们满足他们的职业发展和目标，从而确保他们在组织中的连续性和生产力。该指标是此过程的主要基础。
- 工作期望
该指标对构成工作区域和组织特征的不同活动具有评估性。因此，我们认为工作满意度是个人对自己的工作和组织的评价，并表达了他们对工作和对组织的归属的满意度。
- 目标调整
该指标强调了必须将个人目标与组织目标保持一致的质量，这样，组织才能更有效率，而员工对工作目标的认同度也更高，因此，我们将该指标定义为目标的程度个人和组织保持一致，以实现一个共同的目标，即组织的有效性。
- 组织氛围
关于组织气氛，已经进行了很多讨论，论证和理论化，有些人捍卫组织气氛与组织文化保持差异的立场，另一些人认为气候和文化是保持相似性的组织的特定特征，或者反映在文化实践中，事实是组织氛围决定着人们的态度，并直接影响着人们在组织中的个人绩效。
由于存在关于文化和气候的争论，因此也存在关于后者的定义的争论，而没有提及该概念对于建立组织策略的重要性，作者确实同意的是组织氛围的特点是人们的观念；然后，我们将组织氛围定义为工人对组织运作的一系列感知，这些感知是由组织内部制定的流程定义的，以确保组织动力的正常运行。我们对文化一词的区别是，虽然在实践中文化是组织的形成方式，气候定义了人们如何感知组织的方式，它们涉及不同的认知机制，但有着相同的起源，因此我们认为组织气氛和组织文化是相辅相成的概念。
另一个根本的区别是，文化是由公司的高层管理人员定义和计划的，因此，文化属于决策和组织反思系统，否则会随着组织氛围而发生，这只是其中的一部分一旦高层管理人员了解了其发生方式的特征并采取了相关且必要的措施进行干预，正是在这一过程中，气候成为了决策和组织反思系统不可或缺的一部分。
许多研究人员认为，组织气候的诊断是对组织的诊断，就个人而言，我们认为气候是组织诊断的重要组成部分，此外，出于目的，气候的概念还远没有扩展到组织的诊断类别。从模型中，我们认为气候是组织诊断的一部分，必须与组织文化研究相辅相成。
另一方面，对于组织氛围的研究和调查，我们具有必须考虑的变量，在这方面，我们认为必须从组织过程的考虑来理解有效合并模型内的组织氛围；同样，构成每个组织过程的指标。这样，对气候的诊断将能够帮助识别在组织作为一个系统的运作中更为重要的神经学要点，通过这种神经学要点，可以通过专注于必须改进的过程来指导干预工作。
- 组织参数
组织参数是影响和指导组织系统行为的因素，在这一部分中，我们将组织视为一个整体，并且其发展作为一个整体发生，这些参数的影响和指导如下：对于组织的所有过程来说都是一样的，尽管其行动的中心是组织部分，包括作为组织文化的整合机制。
这些参数是两个，我们有：
- 组织愿景对系统的影响产生组织系统的使命
接下来，我们将继续解释它们每个如何工作。
- 组织愿景在系统中的影响
愿景已定义为视野，组织希望成为什么样的组织，组织愿景通常由高级管理层成员提出，并且预计这些愿景是组织理念的一部分，一些作者认为愿景是组织文化的一部分，但是出于模型的目的，我们已将愿景视为组织存在的理由，以期面向未来，它必须与文化本身分开，以验证流程并促进组织的发展。分析如何给出组织的愿景，以及组织系统在其基本组成部分（例如，操作人员，战略人员，工作内容和组织结构）中如何适应此目的。
必须根据高级管理层对这些要素的期望，即高级管理人员如何看待愿景过程以及该愿景如何发生的现实，明确定义组织愿景对这些要素的影响，这种对比将成为重要的反馈因素，将有助于管理人员重新定义产生组织构想的过程，并依靠参与组织工作并且是组织主要资源的人员的参与。人为因素。
- 组织使命的产生
正如您对组织的未来抱有远见一样，这反过来又在其日常活动中进行，其活动决定了组织的当前状态，并且是当前和现在存在的原因。我们指的不是管理层对使命的主张，而是指其在员工活动中所具有的真正意义，即人力资源对组织的工作有何看法。
在本部分中，我们指的是组织系统的各个组成部分是做什么的，即操作人员的部分是什么，战略人员的部分是什么，以及工作的内容部分，以及组织结构如何易于产生组织使命，基础是出现在组织中的原因。
对这部分的分析导致了一个问题，我们是否满足竞争性公司的要求？我们如何做呢？上述组织过程必须以有效解决组织问题为目标。
- 行动机制：战略规划
我们了解，从组织构架的构想到实践中产生的，导致不同组织组成部分一致的使命的产生的自然机制是战略计划，我们将其定义为一组行动由高层管理人员开发以确定组织未来行动的过程；以及预见组织将要发挥作用的未来方案的行动。必须提到的是，规划并不是在预见未来，而是在为组织准备好应对环境需求做准备。
整个计划过程的发生方式应是本部分分析的重点；除了在此过程中确定主要领域和主要参与者之外，在许多情况下，计划的有效性还取决于执行计划的控制策略。因此，我们认为战略人员和业务人员都具有根本价值。
正如我们已经指出的那样，战略规划过程是从愿景转变为组织使命的自然步骤，这一过程具有重要的内涵，尤其是在过去的几十年中。从各个方面讲，它的发展都是必要的。计划和行动本身可能遭受失败，或者可能没有预期的结果，但是我们认为最重要的是计划能力的发展。
- 系统反馈：企业社会形象
根据定义和特征，每个系统都需要一种反馈机制，该机制允许其衡量其对运行环境的影响，并再次将其过滤为输入过程中的信息。我们假设的模型机制是组织在其发展和采取行动的社会中，在其客户和竞争对手之前的形象。
公司的社会形象是外部环境对组织的运作和最终结果的感知，反映了组织为此目的的内部机制。因此，对组织影响的度量将使高级管理人员了解组织对社会系统施加的影响以及与管理者对组织功能的看法形成的对比。
改进和有效性是一个永无止境的连续过程，从中可以得出组织的动态特征，该模型通过假设公司的社会形象来使组织意识到其与环境的相互作用中的这种动态特征。这样，每当可获得有关组织运营的相关信息时，高级管理人员将拥有将添加到战略计划参数中的信息，我们不是在指市场营销和广告信息，而是指社会责任。 ，组织必须将其纳入其内部流程。
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