古巴小组工作的管理模型

这篇文章收集了对古巴干部工作系统进行的几年调查的结果，以及它与各组织结果的关系。

它描述了被认为是组织优势的工作系统的特征和现有政策，由于环境条件的变化和人力资源的不断发展，需要不断改进而对质量改进的关注较少。

结果，它反映了一种理论模型和将其付诸实践的工作指南，并采用了参与性方法和人力资源管理流程的应用。

介绍：

古巴干部在社会面前负有很高的责任，其中包括经济，政治和社会秩序。他们有各种各样的任务，例如根据价值目标应用战略规划和管理，制定和克服表格和储备金的国家战略以及使用表格工作制（STC）等，其中包括要求它对组成组织的人员具有多重影响和积极行动。履行这些职责，使干部及其工作设备的人力资源管理的基本技术知识变得至关重要。

组织的工作方式，技术严谨性和令人满意的结果与干部工作制度的运作方式有很大关系，这需要干部的工作与主要的国家政策保持一致，这构成了本文的建议，提出了设计和应用的模型以有助于这种改进。

发展：

现象的建模构成了应用于不同学科的科学实践，在社会研究中以良好的结果以图形方式欣赏了研究对象，其关系和依存关系。

在研究模型的理论基础时，考虑了由不同作者精心研究的那些人，他们的研究丰富了人力资源的研究，其中包括Chiavenato（1988），Heneman等人的标准。（1989），Werther&Davis（1991），Harper&Lynch（1992），Ivancevich（1992），Beer等人（1989）。（1992），法语（1994），多明格斯·马丘卡（1996）。

小组管理模型（Linares，1999年）在其第一个版本中被开发出来，用于将人力资源管理流程应用于小组和储备部门。

它考虑了基于战略计划和DPO的诊断的特定要求，例如公司管理层的状态预测。它对人力资源管理流程具有整体方法，与所考虑的部门的价值和能力相关联，并引入了适当的技术要素。

它的概念是在组织干部的领导下不断发展的学习过程，并得到了具体政策的设计（Mondy，1997）的支持，这些政策构成了“为指导决策制定的预定指南”。我们基于社会目标的案例。

下面重点介绍了所研究的某些HRM模型的内容及其作为面板管理模型基础的关键要素。

模型	关键要素
Chiavenato	依存系统，情境方法
亨尼曼	策略，应急，工作设计
沃特与戴维	相互依赖的系统（管理）
哈珀与林奇	根据战略，文化，政策和目标阐明了关键活动。
伊万斯维奇	组织有效性。职位设计-内部-外部分析
啤酒	战略和经营理念-情境因素-任务技术。内外部分析
法文	行政程序
中国国际发展研究中心	战略与文化，政策与目标
多明格斯·马丘卡（Dominguez Machuca）	相关过程，外部分析

表2研究的某些HRM模型的关键要素

啤酒非常重视战略要素，并根据目标计划对战略规划和管理的应用进行了调整。

这些原因使我们以此为基础进行分析。该模型的中心是作为四个人力资源管理策略的系统的交互和整合：员工影响力，人力资源流，工作系统和奖励系统。

应用的模型以战略设计作为起点，包括适应古巴组织条件的人力资源管理组成部分。

在申请程序中，以个人和组织秩序的相关方式反映了教学方法（Senge，1994； Rodriguez，1999； National Strategy，1999；修改后的National Strategy，2004）。

有意向的样本被用于与之相关的组织的整个干部视野：一个公司及其70％的领土依存关系；一个商业协会，两个中央国家行政管理机构和一个省管理委员会。

STC的这些关键因素是通过与董事会的小组动态应用以及与选定部委和实体中不同级别的干部会面而获得的。

在小组动态中，分析并确认了具有国家特征的，与STC相关的政策，这些政策被认为是优势，包括：战略规划，道德守则和国家准备和克服表格战略。

为了将对HRM子系统的分析得出的特定策略与主要的州策略以及STC关联起来，有必要在所有现有策略中定义最重要的因素，作为组织内部和外部元素的一部分。

根据关键流程和活动的概念，开始选择，列出与每个子系统相关的所有元素-有时会重复，重申需要系统的方法-然后通过加权投票确定了因素的定义。表3中显示的关键。这使我们可以将注意力集中在被视为STC成功的决定因素的要素上。在模型的图形设计中，将显示关键因素，这些关键因素与生成它们的子系统相关。

减少关键活动的最后阶段是通过对19位选定的专家轮次应用德尔菲法实现的。专家的选择考虑了以下参数：

时间：五年以上活动内容：作为干部，干部地区的公务员或与干部活动联系的教学人员的活动大学教育水平。

具体政策	关键因素	主要的国家政策
影响子系统	领导方法和风格	战略规划道德守则。
GRH-选择流子系统 -训练 -评估	能力动机领导	战略规划国家防备战略。道德守则
技术子系统	培训能力	战略规划国家防备战略。
刺激子系统	动机训练	战略规划国家防备战略

表3.特定策略与主要州策略的关系。1997年至2005年应用研究的结果，并收集在PNCT改进管理和使用表的结果中。

模型的设计遵循ÁlvarezBlanco（1998）的建议，其中包括：前提，目标，原理，刺激（输入）和输出（响应）

1.适用于该模型的前提。

战略规划和DPO的应用

将与董事会一起工作的管理定义为各级管理职能。

安排所有干部进行培训-采取行动。

在评估场所时，可能会遇到违反任何场所的情况；在这种情况下，组织可以开始应用该模型，只要它同时作用于必须作为前提要遵守的方面。

2.模型的目标。

诊断组织有关使用表的情况。

根据主要州政策为组织定义特定的政策，以允许持续改进表格的工作系统。

确定人力资源和其他方面的培训措施，这些措施可促进改进带表格工作系统的应用。

用表验证工作的改进结果。

3.支持模型的原则。

完整性：以综合的方式，从影响组织结果的不同参与者的角度出发，促进理解可能导致某种影响的不同原因（除了特定的独立职能之外）。

连贯性：有助于分析各种行动和政策之间的联系以实现目标学习：通过产生知识，技能和态度及其转移来促进干部和组织行为的行为，从而改变干部和组织的行为实现目标灵活性：允许应用程序适应每个组织的特征和条件。

4.门票

干部，预备役和组织的一般和发展特点。

5.出发。

考虑到表的特殊性的用于表的特定策略。

掌握和/或发展技能。

指导文件及其申请程序。

专家组管理模型构成了在古巴实体中实施带有专家组的工作系统的解决方案，以图形形式表示其基本组成部分和管理文件（18）。

资料来源：《小组管理模型设计研究报告》。

在模型的图形表示中，表的流（作为人力资源中正在研究的部分）占据中心位置，因为它以发展的意识来控制组织中的移动。

在前面的调查中，定义了与该系统和其他系统相关的三个相关方面，分别是：能力，动力和领导力。

能力是支持干部流动的支柱，因为它们是选拔，培训和绩效评估的强制性参考模式；这是技术系统策略中的常见元素，必须在其中定义它们。

与这一过程相关的特定政策通过一个共同的方面，领导力与干部的影响力相互作用（可以与参考权，领导力本身和榜样性质相关，这取决于所进行的分析的深度）。某些方法和样式的存在将决定在选择，培训，评估方面的定义。

第三方有动机作为激励系统政策的联系点，这是奖励探究的一部分，可以使激励干部并影响其绩效的需求和偏好是什么。

一旦对模型的组成部分进行了调整，就必须检查它们的操作，因此开发了应用程序，并将其编译为工作指南，以便：

1.描述适用于提议的董事会管理模型的行动顺序和技术应用。

2.通过评估其内部控制和监督，促进STC的实施和合规，防止对组织的风险以及人为失误和错误。

该指南的实用性由应用程序提供，该应用程序的主要目的是了解带表工作系统（STC）的运行水平，支持人力资源管理流程中的分析，以及战略规划。

按照执行顺序，它鼓励参与性和团队合作过程，通过战略设计和为干部工作制定具体政策的定义，产生了干部和各级人员的承诺。。

它使描述和声明给定组织干部的必要能力以及与之相关的行为成为可能，这是一种最常用的方法，作为一种趋势，以描述职位的要求以实现目标组织及其负责执行的干部。

该程序的应用会根据需要生成培训动作，这有助于并加强团队自身和协作者的学习责任。从这个意义上讲，将考虑正式和非正式的培训行动。

它促进了STC与组织的战略计划相一致的应用，并基于此制定了培训计划。

它使干部对能力，领导力和实现管理工作的动力的重要性的反映，反映在目标的实现中。为此，它说明了创建永久性通信空间的必要性。

它鼓励对过程方法和主动行动采取思路，以便对策略的遵从性进行分析可以基于不断改进的策略来检测和纠正观察到的故障。

由于该程序适用于中央国家行政机构，其公司和实体，行政管理委员会及其各个级别的依存关系，因此本《工作指南》的适用范围很广。

该程序涵盖了包括表和储备金在内的组织的所有领域，这不是人力资源经理的全部责任，而是需要高层管理人员对所有工作的冲动。

本指南的好处和内容如下所述。

通过对应用程序和控制机制的评估，可以知道STC是否被正确执行，并采取适当的措施来保证从干部的作用及其储备中实现组织的目标。

该指南提供了执行每个动作及其顺序的指南，并提供了获取信息，术语和定义的建议，并提供了针对特定组织设计的工具的应用示例，以便可以使用，作为参考或参考。适应每个组织的条件和要求。

该程序的概念以图形方式显示，与该组织的战略计划相关的行动顺序也被记录下来，一般而言，特别是必须将其一部分人力资源工作严格地反映出来一个带有图片的。

阶段	步骤或行动。
一，高中	规划	1.研究小组的首次会议。
2.整合应用团队。
3.培训应用团队。
二。应用	组织	4.诊断
a）流程（选择，培训和评估）
b）工作（按能力）
c）影响力（通过领导力）
d）刺激（实现动机）
5.阐明组织的目标和策略。
6.设计STC的具体政策和策略。
控制	7.评估。

表4.与管理功能相关的程序及其阶段的概述。资料来源：马利纳雷斯（MA Linares），基于研究结果。

图1.带有表格的工作管理模型的应用准备阶段。资料来源：马利纳雷斯（MA Linares），基于研究结果。

步骤1.研究团队的首次会议。

行动始于召开会议以向实体干部解释程序。本讲座将由参谋长，人力资源总监或根据本指南准备的另一位指定同事进行。此外，还将进行培训计划的介绍，该计划将提供给申请团队的成员。

步骤2.整合应用程序团队并选择组织的专家，以培训他们使用模型的能力。

负责STC职能执行的组织人员或人力资源总监将向组织主任提交有关程序申请团队整合的建议。

根据组织的干部数量，团队的规模将在5至8名成员之间。不建议使用更大的数字，以促进其组织和协调。

步骤3.培训应用程序团队。

通过使用应用程序示例中描述的动作培训方法，通过提供四个会议（每个会议3小时）和一个研讨会（4小时）的程序来保证培训。

这方面至关重要，不仅在用于收集信息的研究工具的管理方面，而且在整个申请过程中都是如此。

必须让最多的人员，专家和专家参与其中，并且必须对目标，对工作方法的掌握，对计划期限的遵守等做出承诺。

实施团队必须掌握要应用的工具和技术以及对实现沟通和参与有用的工具和技术。此时，每个成员的需求都将有所不同，我们将相应进行。

必须详细阐明参与者的所有关注点，并收集从其组织或可能丰富工作的其他方面的知识中得出的建议。

图2.带有表的工作管理程序的应用阶段。资料来源：MA Linares。从研究结果来看。

步骤4.对画作的诊断。

请注意，它们被声明为应用该模型的前提，该模型产生了本指南：

基于价值目标的战略规划与管理的应用作为战略发展的概念。

将与董事会合作的管理定义为各级管理职能。

安排所有干部进行培训-采取行动。

通过对表进行工作诊断的反馈，可以验证从组织的诊断和战略规划中详细阐述的特定策略的有效性。

步骤5：明确声明本组织的目标和战略。

诊断中获得的结果必须与组织的目标明确联系。这可以通过以下方式完成：

1.您必须知道组织目标和策略的内容。

2.为了实现目标，将目标分解为具体的行动。在这一点上，有必要：

3.取得诊断结果，并声明可能支持或影响目标实现的CTS方面。

必须对通过培训行动可以解决的所有这些方面进行详细分析。

此步骤是一个要素，有助于基于战略目标并以相同的方式导致可确保为支持合规性而制定的年度培训计划的运营行动，以制定战略和战略计划该时期的目标。

步骤6.为带有表的工作系统定义特定策略。

一旦对STC进行了诊断，就将定义该部门特定人力资源政策的内容，并描述与流程，工作，参与和影响以及激励子系统相对应的政策。在需要重新制定配方的情况下，将对现有政策和达到目标所需的改进建议进行分析。

步骤7.用表格评估工作系统的策略。

必须明确声明政策，不要含糊不清，以便一旦声明，政策就会被理解并严格执行。

可通过以下方式评估这些内容：承诺，能力和连贯性，并针对每种情况描述验证的内容和手段，并为此目的设计工具。

分析的中心对象是运营计划，而运营计划显然离不开战略计划，这就是下表中从该角度对收益和成本进行分析的原因：

分析图中获得的结果
战略	操作
1.制定战略规划程序主要是得到中央国家行政机构和董事会的认可，这是对管理工作的贡献，这为与干部开展战略工作提供了机会	1.带有表的工作系统的应用和改进的实用指南
2.本程序的应用通过对人力资源管理子系统的详细诊断和特定政策的定义，有助于用表阐明战略计划和工作系统的管理文件。	2.一系列方法和技术，这些方法和技术例证并促进了HRM工具的使用，作为使用和改进带表工作系统的技术支持。
3.在应用程序中吸引所有干部和预订。	3.应用与战略规划相关的技术上有争议的诊断程序。
4.发现一些干部和干部官员在人力资源管理问题上的准备水平不足。	4.根据各组织的具体需求计划确定干部和与干部的工作政策，以便利其对战略规划的贡献。
5.它构成了该主题未来研究的方法论参考。	5.将管理措施用于培训目的
	6.投资培训与人力资源管理相关的主题。
	7.组织学习