本工作旨在使用迈克尔·波特（Michael Porter）提出的竞争能力模型对商业环境进行分析，展示构成这种竞争的力量如何直接影响公司的内部运作，频繁地调整其战略并产生影响，因此，在您的结果中。作为其主要结论，非常有必要了解环境的功能，以及其力量与组织的关联程度以及影响其运作方式的程度。
介绍
公司是进行经济活动以获得利益的有机体。这些活动以各种技术专业为框架，并在可能是先前安排的目标的物理和社会领域中开展。公司之间并不是彼此孤立的，相反，它们是一个开放的系统，与环境不断互动。经济全球化和新技术的出现已经改变了他们开展活动的竞争环境。
在进行分析时，必须将公司的内部动力以及环境的移动速度和方式作为一个整体加以考虑，从中得出可以遵循的策略，以便在日益增长的市场中保持竞争力为了满足客户不断增长的期望并最大程度地减少所分配的资源，以最大程度地提高利润，这是令人不安的。为此，必须考虑到公司的内部业绩在很大程度上取决于公司经营所在环境的特征以及吸收和有效管理环境的能力。
只需浏览一下当前的业务环境就足以了解它并不仅限于可以通过经济和数学模型轻松操纵的定量变量，从而可以对情况和决策进行预测。相反，环境动力学的驱动力由定性方面（经济利益和权力的关系，影响力关系，公司的结构差异等）组成，这些因素使他们的运营计划变得复杂。 。波特（1982）认为，“ 制定竞争战略的实质在于使公司与环境联系起来。”
这项工作的目的是通过波特的扩展竞争力模型对公司的环境进行分析，以显示构成公司的力量如何影响并在许多情况下确定他们期望的结果。
发展历程
波特的五种力量构成了一个整体模型，该模型可以根据盈利能力来分析任何行业。也称为“ 波特扩展竞争力模型 ”，因为它可以更好地解释该模型的含义和用途，因此它构成了一种管理工具，可以通过对行业或部门的分析来对公司进行外部分析。属于的那个。
该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于1979年提出，它概述了一个简单实用的方案，能够对每个工业部门进行分析。
由此，公司可以确定其当前位置以选择要遵循的策略。根据这种方法，理想的是在一个有吸引力的市场中竞争，该市场具有较高的进入壁垒，供应商薄弱，客户不成体系，竞争者少且没有重要的替代品。
波特的模型认为，基本上有五种力量构成了行业结构。这五种力量定义了价格，成本和投资要求，这是解释对长期盈利能力的期望的基本因素，因此也说明了行业的吸引力。从分析中可以得出，竞争者之间的竞争是由四个要素或力量共同产生的，这四个要素或力量共同构成了第五力量。前述内容总结在图1中。
要进行波特五力模型的分析，首先必须考虑到“业务环境有两个维度：宏观环境，它包括在宏观层面具有和/或可能具有行为影响的力量。部门和公司的（经济，政治，文化，社会，法律，生态，人口和技术力量）；以及部门（生产相同类型商品或服务的公司的集合），其分析与结构行为有关，研究决定部门竞争力的力量”（Baena等人，2003年）。
该行业的分析涵盖了最接近公司的环境，从而可以为制定竞争战略的方案确定性标准。
还需要了解市场的主要要素，这些要素是干预工业部门的五种力量的基础：
- 直接竞争对手：提供相同商品或产品的那些公司。例如：奔驰和宝马。客户：由商品和服务的买家组成的小组。供应商：一组公司，向该行业的生产公司提供生产或提供服务所需的一切。替代产品：可以出现并满足满足市场上现有产品需求的产品。例如：面包和饼干；蛋黄酱和黄油。潜在竞争对手：那些有能力与属于特定行业的公司竞争的公司。
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在下面的视频中，由迈克尔·波特教授本人解释了影响组织战略的五种力量的概念基础。
一旦知道了作为五种力量基础的市场要素，就可以对它们中的每一种进行特定的分析：
1.新竞争者进入的威胁
人们认为，在一个已知的投资资本回报率高于其成本的行业中，有兴趣参与其中的公司的到来将会非常迅速，直到他们利用该市场提供的机会。显然，进入市场的公司提高了该部门的生产能力。
如果利润高于该部门的平均水平，它将吸引更多的投资者，加剧竞争，从而降低该部门的盈利能力。
当一家新公司试图进入一个行业时，它可能会遇到诸如缺乏经验，客户忠诚度，所需的大量资金，缺乏分销渠道，缺乏投入品，市场饱和等方面的进入障碍。但是，如果他们的产品质量比现有产品更高或价格更低，他们也可以轻松进入。这导致了战略的概念之一，进入壁垒的概念及其与行业盈利能力的关系。
这时，可以讨论一个行业是否可竞争，这取决于进出壁垒的存在。因此，在不存在这些障碍的情况下，一个行业是可竞争的，其中价格取决于该行业的竞争水平（供求规律），而不会影响该行业中存在的公司数量。进入壁垒的存在带来了所谓的沉没成本，这是公司进入该部门以投资某些资产所必须面对的成本，并且在决定退出该部门时将无法收回。
因此，在没有沉没成本的情况下，公司会“使用”该行业，就意味着对该行业的生存和增长不感兴趣，而是对它在给定时间内可能带来的收益不感兴趣，因为一旦实现这些目标，他们将离开该部门。
进入壁垒被理解为“该部门中新进入竞争者的预期获利能力低于现有竞争者所获得的任何机制”（Dalmau and Oltra，1997）。
为避免界定这一力量的部门的脆弱性，一些进入壁垒是：
必要的投资或资本要求：
他们是在生产基础设施，研发，库存，广告或市场营销方面投资的最低基本要求。
在某些行业中，仅一部分投资便是如此庞大，以至公司无论规模多大，都负担不起。例如，在飞机行业就是这种情况，波音和空中客车公司在市场上占据着压倒性优势，以至于他们几乎无法与它们竞争。其他行业没有那么高的进入成本。
规模经济：
当在指定的特定时间内通过增加生产量来减少给定活动的单位成本时，就会发生这种情况。因此，小批量生产对公司而言效率不高，因此您必须进行大规模生产。因此，想要成为该行业一部分的公司将不得不决定是进入小规模生产（这意味着非常重要的单位成本）还是进入大生产能力，这要知道它会冒此风险。在生产量不足的情况下未充分利用此功能，因此产生了成本。
经验曲线：
它涵盖了公司在长时间的活动开发中积累的专业知识。它是指公司的活动集，涵盖组织的各个方面：管理，产品技术，流程等。
绝对成本优势：
率先进入该行业的事实以及其他因素（例如原材料供应或学习型经济）使已经在该行业中的公司具有成本优势，这是一个重大障碍。对于那些想成为该行业一部分的公司。
产品差异化：
消费者将一种产品与另一种产品区分开的程度；它可以是设计，演示，客户服务等的属性。对于一个新进入行业的公司来说，要与已经建立的其他公司竞争是非常困难的。正是这些老牌公司已经拥有公认的品牌和忠实的客户群，这迫使新进入的公司在广告上进行了大量投资，如果他们在进入该行业竞争之前就进入，则可以节省成本。 。这些新公司可以避免在广告上花费太多的另一种途径是与既有公司竞争价格，或者在他们不认为的利基市场中采取行动。
进入分销渠道：
是营销产品的接受通过现有渠道获得新竞争对手的限制，这些限制会降低新公司在市场上竞争的能力。这个障碍非常重要，因为如果最终用户在销售点看不到产品，则最终产品将无法获得。对于该行业中的新公司而言，在分销渠道中占据一席之地并不容易，而分销渠道已经被知名公司占据。此外，新公司与最终卖方之间没有这种信任关系，无法在销售地点占据特权地位。这方面的一个例子是在超市中发生的情况，超市的空间仅限于货架所提供的空间，并且已经被该行业中已经成立的公司所占据。如果阻止访问渠道，那么公司就不可能成功。
品牌识别：
由于公司的行为方式和产品特性而与公司在市场上拥有的形象，信誉，严肃性和可靠性有关的壁垒，可以使购买者识别带有品牌的产品。这方面的一个例子是，许多消费者只将可乐与可口可乐鉴别。
政府壁垒：
它们是政府和上级机构强加的，与获得公共机构颁发的许可证，专利，版权，与环境，安全性相关的要求等有关。例如出租车和电视（许可证），研究工作（专利）。它们还可以作为对某些群体的补贴，建立国家垄断；例如，在欧洲，不同国家的政府提供补贴并鼓励那些冒险利用可再生能源发电的公司。这些壁垒，特别是在质量和环境方面，正在增加，对新公司的进入构成了巨大的成本。
报复：
指该行业中现有公司根据他们对新公司进入的解释如何采取的报复措施。这些报复可能包括激进的广告活动或价格急剧下跌，以至使新公司窒息，因为新公司刚起步时利润率较低。最后的措施将导致新公司的破产。根据成熟公司的反应，或多或少的新公司将进入。
新竞争者进入的威胁主要取决于进入壁垒以及该行业内已经成立的公司对新来者的反应。另一方面，这些障碍对阻止进入公司的有效性取决于他们所拥有的资源。
2.可能的替代产品的威胁
替代产品是指与被研究产品具有相同功能的产品。它们还可以决定行业的吸引力，因为它们可以替代所提供的产品和服务，或者代表满足需求的替代方案。如果它们以较低的价格提供卓越的性能和质量满足相同的需求，则对行业构成严重威胁。
如果产品可以替代其他商品，则工业部门的公司可能会与其他部门的公司直接竞争。
公司必须非常了解可以替代其生产的产品的产品。例如，如果该公司销售软饮料，它就知道矿泉水销售商，天然果汁制造商，冰沙等的威胁；不仅如此，他们的竞争还将是家庭可以在家中榨汁的。从这个意义上讲，他们几乎将与生产橙子的农民和榨汁机的制造商竞争。
替代品威胁对行业盈利能力的影响取决于多种因素，例如（Baena et al。，2003）：
替代可用性：
它是指替代产品的存在和易于获得。
替代产品与所提供产品之间的相对价格：
它是指替代产品的价格与所分析的价格之间的关系。价格具有竞争力的替代商品为行业提供的价格设定了上限。
提供的产品及其替代品之间的性能和质量比较：
如果质量和性能优于二手产品，则客户将青睐替换产品。
客户的交换费用：
如果交易成本低，则买家使用替代商品将没有问题，而如果交易成本高，则购买者则不太可能这样做。
简而言之，替代产品的进入取决于产品的质量，可用性，成本和性能，从而限制了在消费者选择替代产品之前可以收取的价格上限。
3.供应商的议价能力
这种力量是指供应商的谈判能力，供应商的谈判能力部分根据供应商的议价能力来确定公司在市场中的地位，而供应商则向供应商提供产品生产投入的议价能力。例如，供应商越少，他们的议价能力就越大，因为投入品的供应并不多，所以他们很容易提高价格。
除了现有的供应商数量之外，您的议价能力还可能取决于购买量，现有替代原料的数量，更换原料的成本等。
前述的一个说明性例子是OPEC（Navarro，2009）。通过很好地控制石油生产的很大一部分，他们与客户的谈判能力很高。
具有谈判能力可以使供应商获得更好的价格，但也有更好的交货时间，补偿和付款方式。在公司中，供应商的谈判能力可能会降低其竞争力，因此这是要考虑的另一个因素。
供应商的议价能力将取决于市场状况，其他供应商及其提供的产品的重要性；此力的最重要变量如下：
供应商集中度：
有必要确定为该行业中的公司提供的大部分投入还是资源是由少数或许多公司执行的。
供应商数量的重要性：
部门中的公司从供应商处购买的数量，即与供应商的总销售额相关的部门销售额，至关重要。
输入的差异：
供应商提供的产品是否与众不同。
交换费用：
它是指买方在更换供应商时产生的成本。高转换成本的存在可以给供应商相对的权力。
替代输入的可用性：
替代输入的存在，可用性和可访问性由于其特性可以替代传统输入。
输入的影响：
它与确定提供的投入是否维持，增加或改善商品质量有关。
从前面的变量可以理解，如果所提供的产品供不应求，而买方需要为其过程购买产品，则供应商将处于有利地位。另一方面，如果您提供的产品是标准产品并且可以在市场上轻松获得，也就是说，供应商众多，那么您的影响力就会减弱。在这种情况下，买方将处于最佳位置，可以选择最佳报价。
4.客户的议价能力
工业部门的竞争部分取决于客户与生产商品或服务的公司的讨价还价能力。
在产品市场上，有两个因素会影响公司相对于客户的议价能力的确定：价格敏感性和议价能力。定义这些因素的主要变量是：
客户集中度：
确定该行业大多数销售需求的客户数量。如果现有客户数量不多，则讨价还价杠杆会受到影响，因为他们可能会要求更多。
购买量：
客户购买的商品的经济价值越高，后者将能够为其供应商提供更好的条件。
差异化：
客户的议价能力越大，产品或服务的差异就越小。差异化产品是客户通过其设计，品牌和质量优于其他产品来识别的产品。
有关提供者的信息：
如果客户掌握有关产品，质量和价格的准确信息，从而可以将其与竞争对手进行比较，那么他在与供应商的谈判能力中可能会有更重要的争论。
品牌识别：
这是买方与市场上现有品牌建立的关联，可以使他们识别具有品牌的产品，例如可口可乐的例子。
替代产品：
替代产品的存在使买方可以对价格施加更大的压力。
有些人认为，商业公司的适当策略将成为试图抵消供应商和购买者的议价能力的关键组成部分。今天，这种想法已经改变，并且这种想法已经发展为，供应商和买方之间应该存在互惠互利的关系。在供应商和购买者之间保持平衡和良好的关系非常重要，这种关系应该是协作而不是对抗。
5.现有竞争对手之间的竞争
在竞争者之间的竞争是在力量的中心，是波特模型的最决定性因素。公司通常会采取这种力量来采取行动，以增强其在市场中的地位，从而保护自己的竞争地位，却以牺牲其在该领域的竞争对手为代价。
公司之间的竞争及其对创造利润的影响标志着任何部门的当前市场状况。如果公司在价格上竞争，那么它们不仅会产生较少的利润，而且该行业也会遭受损失，因此不会吸引新公司的进入。在没有价格竞争的行业中，广告，创新，产品/服务质量存在竞争。竞争者之间的竞争决定了一个部门的获利能力：一个部门的竞争程度越低，通常它就越能获利，反之亦然。
为了确定竞争的激烈程度，必须考虑以下因素的影响：
浓度：
确定是否有少数公司在市场上占主导地位，或者相反是否存在雾化现象是一个问题。以及它们的大小。建议在现有公司数量与其产品价格之间存在关系。在公司占主导地位的市场（例如Microsoft在PC操作系统中），主导公司可以自由定价。就寡头垄断（由少数公司领导的市场）而言，价格竞争仅限于这些公司之间的“平行价格”协议。在可口可乐和百事可乐等两家公司明显占主导的市场中，竞争并非基于价格，因为它们相似，而是基于广告和促销活动。
竞争对手的多样性：
公司的起源，目标，成本和策略的差异。几十年前，在市场中竞争的公司在组织结构，成本甚至目标方面都具有非常相似的特征。这样的竞争减少了竞争。随着全球化和边界的开放，由于公司发生了变化并趋向于搬迁，因此竞争及其竞争条件已大大发展。那些尚未搬迁的地区具有不同的起源，结构，成本和目标，但只有一个行动市场。
费用条件：
如果固定成本相对于产品或服务的价值较高，则公司将被迫维持较高的业务数字。
产能过剩迫使价格下降。公司在降低价格方面能走多远取决于其成本结构。通常，公司必须始终承担其固定和可变成本。
产品差异化：
这些是使产品与众不同的特性，甚至因使用或应用而在市场上被认为是独特的。这可能是由于设计，演示，客户服务等的特征所致。公司提供的产品越相似，消费者用一种产品替代另一种产品的趋势就会越大，这迫使他们降低价格以增加销量。
交换费用：
当从一种产品转换为另一种产品的成本较低时，就鼓励了该部门内部的斗争。
业务组：
当强大的商业集团收购该行业的小公司以重新启动它们并进入该市场时，竞争就会加剧。
演示效果：
需要在最重要的市场中取得成功，以便能够更轻松地进入其他市场。
出口障碍：
如果离开公司的成本高于留在市场和竞争中的成本，或者如果存在限制公司退出行业的因素，则竞争将非常激烈，例如：
耐用和专门的资源：专门资产的存在，这意味着清算价值低或如果想要改变活动的话转换成本很高。
情感障碍：企业家的情感承诺产生的对清算或离职的抵抗。
政府或合同限制：政府对清算业务施加的限制，或在解雇时对雇员的合同保护。
出口壁垒非常高的事实极大地加剧了该行业在成熟和下滑市场中的吸引力下降。
从对这种力量的分析可以推断出，竞争者之间的竞争程度将随着竞争者数量的增加，规模和容量的相等，产品需求的减少，价格下降等而增加。
在某些文章中，建议以第六力量（政府）完成该模型，认为公司还必须考虑政府的行动和潜在行动，这不仅是因为其监管能力，而且因为它可能成为竞争。例如，在资本主义国家，私立大学的问题是政府还提供高等教育。
关于这一点，这项工作的作者不同意政府作为第六力量的提议。根据政府所扮演的角色，无论它是进入或退出的壁垒（政府壁垒），供应商，客户，直接或间接竞争，政府都是五种力量之一。
结论
公司的内部功能在很大程度上取决于其环境，这直接影响其战略并因此影响其结果。因此，非常有必要了解这种环境的工作方式，以及其力量与公司的关联程度以及影响其运营方式的程度。
将波特的五力模型应用到工业领域，其中一项工作是通过分析竞争对手之间的竞争来比较策略和竞争优势与其他竞争对手的竞争优势；因此可以知道是否有必要改进或重新设计现有策略。
通过对新竞争者进入的威胁进行分析，可以建立阻止这些竞争者进入的进入壁垒，例如寻求规模经济或获取技术和专门知识；或者，无论如何，它允许设计面对所述竞争对手的策略。
通过分析替代产品进入的威胁，可以设计策略来防止销售这些产品的公司渗透，或者实施使他们与之竞争的策略。
通过分析供应商的议价能力，可以设计出旨在与供应商达成更好协议并允许他们获得或更好地控制他们的策略。
最后，对客户讨价还价能力的分析允许制定旨在吸引更多客户并从中获得更大忠诚度的策略，例如增加广告或提供更多服务或保证。
由于上述原因，公司必须充分利用五种力量来增强竞争优势。
参考书目
- BAENA，E。; JAIROSÁNCHEZ，J.； MONTOYASUÁREZ，O。商业环境和五种竞争力的理论。 《科学与技术杂志》，第23期，12月。佩雷拉技术大学，佩雷拉（哥伦比亚）。 2003.DALMAU，J.; O. VICENTE。工业部门的战略分析。瓦伦西亚理工大学，西班牙瓦伦西亚。 1997年的电影波特的五种力量：新竞争者进入的威胁，2000威胁新竞争者MONOGRAPHY。波特的五种力量：与既有竞争对手的竞争，2000年，请访问：http：//www.aulafacil。com /课程/ l20767 /公司/战略/基本业务战略/建立竞争者之间的竞争对手竞争的五种力量。波特的五种力量模型，2009年可用：http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO，J.波特的力量是什么？ ，2009年，网址：http：//www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA，D； NOGUEIRA，C.； MEDINA，A。业务管理控制基础。社论普韦布洛·埃杜卡西翁。拉哈班（古巴）市。 2004年，波特，男，《竞争战略：分析工业部门和竞争的技术》。第一版，Compañía编辑SA de CV（墨西哥）。 1982年。crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO，J。波特的部队是什么？ ，2009年，网址：http：//www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA，D； NOGUEIRA，C.； MEDINA，A。业务管理控制基础。社论普韦布洛·埃杜卡西翁。拉哈班（古巴）市。 2004年，波特，男，《竞争战略：分析工业部门和竞争的技术》。第一版，Compañía编辑SA de CV（墨西哥）。 1982年。crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO，J。波特的部队是什么？ ，2009年，网址：http：//www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA，D； NOGUEIRA，C.； MEDINA，A。业务管理控制基础。社论普韦布洛·埃杜卡西翁。拉哈班（古巴）市。 2004年，波特，男，《竞争战略：分析工业部门和竞争的技术》。第一版，Compañía编辑SA de CV（墨西哥）。 1982年。拉哈班（古巴）市。 2004年，波特，男，《竞争战略：分析工业部门和竞争的技术》。第一版，Compañía编辑SA de CV（墨西哥）。 1982年。拉哈班（古巴）市。 2004年，波特，男，《竞争战略：分析工业部门和竞争的技术》。第一版，Compañía编辑SA de CV（墨西哥）。 1982年。
