“没有激情会像恐惧一样消除行为和推理能力，”埃德蒙·伯克（Edmund Burke）说。
在传统公司（命令控制）范式下管理工作和领导人员时，重视的是纪律，服从的态度和遵纪守法的行为。这些类型的劳动关系通常由恐惧和相互不信任的集体心态所维持。
相反，为了调动知识和集体主动性，以利用每个人可以贡献的才能，创造力和创新能力，要求人们对公司的愿景和目标充满热情并致力于实现公司的愿景和目标。，他们受要执行的任务的激励，并承担对结果负责的行为。所有这些只有在基于信任情感的组织文化中才有可能。
我们将开发这些情绪中最相关的部分（恐惧和信任），将分析重点放在情绪在组织环境中表现出来的方式以及它们如何影响其成员的行为。
害怕
致力于研究商业领域中恐惧情绪的专家皮拉尔·杰里科（PilarJericó）坚持认为：“ 没有人会公开承认恐惧，但是恐惧已经作为公司的一种管理方法使用了数百年（并且一直在使用） ” 。
我们通常将恐惧的概念与对危险情况的情绪反应联系起来。但是，当我们将其分析为组织情感时，我们指的是恐惧随着时间的流逝而持续。它是人们行为，肤色关系的背景，并且一直是组织文化的独特组成部分。
恐惧可以以各种方式和不同程度的强度表现出来。范围从可怕的不适到恐慌。当我们谈到“恐惧管理”时，我们指的是低强度但持久的恐惧。
如果是在特定情况下是对特定事件的反应而产生的恐惧情绪，则与将恐惧情绪作为一种互动和组织共存的形式而产生时，情况大不相同。两种情感在表达方式，行为产生的后果以及对人们的健康和生活质量的影响方面都不同。工作场所的恐惧情绪是压力最频繁的诱因之一。
当由于某些事件（例如与老板讨论或与客户发生问题）而导致恐惧时，一旦过了那一刻，就会恢复正常情况，并在平静轻松的氛围中工作。面对这些类型的事件，我们的全身警报系统被激活。恐惧情绪与“正压力”或轻快压力有关，只要情况持续并消失，这种压力就会持续存在。
恐惧情绪持续存在的情况与情况完全不同，恐惧情绪是组织中呼吸的工作氛围的一部分。在某种程度上，我们认为我们的工作环境具有永久风险，因此我们进入了持续紧张的状态。当您从短暂的“警报反应”变为持续的“警觉状态”时，荷尔蒙系统除了释放肾上腺素外，还开始释放皮质类固醇，这些皮质类固醇会产生慢性压力或困扰，从而影响免疫系统并导致暴露于体内以感染各种疾病。
这种恐惧和持续压力的心态破坏了我们的动力，破坏了我们的行动能力，消耗了我们的精力，使我们无法发挥潜力。这不仅会导致绩效低下和个人效率降低，而且还会影响组织的生产力和业务竞争力。对于那些在恐惧和不信任状态下工作的人，可以期望服从，顺从和纪律，但是从不期望有主动性，创造力，参与任务或对组织的承诺。
恐惧管理是减缓人才发展和集体知识使用速度的因素之一。公司经常将提交与忠诚相混淆，并且不知道专制驾驶风格的成本。斯坦福大学的两位研究人员Pfeffer和Sutton研究了知识管理问题，他们指出：“在每个未能将知识转化为行动的组织中，我们都观察到恐惧和恐惧的气氛盛行。不信任”。
恐惧情绪的主要特征之一是它具有将当前与未来联系起来的时间维度。正如我们之前指出的，所有情绪都位于特定的时间坐标中。例如，愤怒或不满的情绪状态与发生的事情有关。就像仇恨一样，感激之情将现在与过去联系在一起。我们永远不会为即将发生的事情而生气，而是因为已发生的事情。
相反，有些心态与我们认为可能发生的事件有关，并且是我们对未来事件的期望引起的。恐惧的情绪就是其中之一。当我们认为某些事件或情况（真实的或想象的）可能导致我们伤害甚至干扰我们的生活质量时，就会出现一种情绪化。
我们不害怕发生的事情，但我们担心可能发生的事情。但是，我们可能会发生的事情可能是基于过去的经验。如果我们回到区分之间，即对特定事件的反应而产生的恐惧情绪，并在事件结束后消散，另一方面，恐惧情绪的建立会随着时间的流逝而持续存在，并以此为背景我们的行为，可以说，要使这种情绪落在组织级别上，肯定在过去肯定有一些情况可以支持再次发生这种情况的判断。
当恐惧情绪增强时，面对所谓的“危险”，我们进入持续警觉的状态。这种“危险”可以由失业，老板虐待，得不到晋升，从某个地区转移或更微妙的情况构成。使用这些控制方法的公司根据众所周知的“胡萝卜和棍子”范例部署了一系列机制。
不管感知到的“危险”可能是多么真实或虚构，相关的是，一旦恐惧成为一种永久的精神，它就限制了我们对未来的期望以及我们目前的行动能力。Pfeffer和Sutton通过研究得出的结论是：“ 可用的证据非常有说服力：基于恐惧和不信任经营一家企业不仅不人道，而且也是不良企业。”
信任
信任的情感赋予了将现在与未来联系起来的相同品质。当我们处于自信的心境中时，我们会感到无后顾之忧。我们从安全感出发，对未来抱有积极的期望。充满信心的心情源于对未来的解释，这对我们来说似乎是可以预见和放心的。
当我们说我们对一个人充满信心时，我们说的是我们对他们的未来行为具有高度的安全性。我们相信您很有可能会做某些事情而不会做其他事情。信任永远是对未来的判断，这就是为什么它如此强烈地决定着我们的行为。
我们可以想象任何情况，无论是在个人层面还是工作层面，我们都可以证实我们在信任或不信任的情绪中采取的不同行为。如果我们对朋友，合作伙伴，供应商或客户有信心，我们将假定他们将在约定的范围内行事，信守诺言，并兑现承诺，这将给我们带来安全感冷静
相反，如果在任何一种情况下我们都感到不信任，如果我们担心他们不会按照既定原则行事，或者我们认为他们可能对自己告诉我们的内容不真诚，或者他们没有意图或意图，则表示怀疑。遵守既定协议的能力，我们的行为将明显不同。我们会采取预防措施，我们不会确立承诺，我们会与朋友保持距离，或者我们会更改提供者。相互信任是协调人与人之间行动的必要情感。
尽管可能刚遇到的某个人激发了对我们的信心，但总的来说，这种感觉是由于人与人之间共同建构的过程而产生的，因为这暗示着对他人的行为以及这种行为如何影响的判断或影响我们的可能性范围。但是，为了获得信心，我们需要时间和共同的经验，在这些经验中，我们可以观察和评估人的行为，但自相矛盾的是，失去信心是一件非常容易发生的事情。欺骗赋予的信心的行为通常是我们改变态度和情感的原因。有一种说法解释了这种现象，并说“信心随着棕榈树的缓慢而增长，而随着椰子的速度而下降 ”。
信任的情感性基于三个支柱，这些支柱基于我们对人们的信誉，可预测性和责任做出的判断。
可信度的判断又基于我们认为可信的个人发展出的两种行为：诚意和适当性。
- 真诚：当我们认为某人的想法与他们所说的话之间存在关联时，便认为该人是真诚的。当我们感知到您的内部世界与外部世界之间的一致性时。当我们可以验证他们的对话反映出他们的想法和信念，因此，他们是一个不撒谎，不隐藏信息或逃避说出他们所认为的观点的人。合适性：我们将此特征归因于我们认为具有技能的人有效履行其职责所必需的。让我们考虑一下，我们可以对一个我们认为不适合执行他们所承诺的行动的人有多少信心。对于行使领导角色的人来说，这已成为一个关键问题，因为要赋予他们权力，我们首先要假设他们不仅充分履行其特定任务，而且还充分履行其领导职能。领导才能在维持彼此信任的情感中可行。
可预测性是某人随着时间的推移表现出与既定准则，声明值和承诺无可避免地吻合的行为时出现的特征。我们说的是，当一个人的言语与所做的事情之间存在关联时，一个人是连贯且可预测的，当我们认为他的行为与他从言语中宣称的一致时，并且我们认为他不会因某种不可预见的行为而感到惊讶。可预测的人员为我们提供安全保障，并消除未来的不确定性。
在许多公司中，员工表现出极大的不信任感，因为他们认为开车的人所采取的行动与他们所做的假设不一致。一方面有愿景和宣告的价值，另一方面有对员工和客户的日常行为。这方面的一个典型案例是Enrom公司，该公司在美国的营业额排名第六，由于其29位高管的欺诈行为而宣布破产。但是，他宣布自己的主要价值观之一是诚信。
纳撒尼尔·布兰登（Nathaniel Branden）辩称：“ 一致性和可预测性激发了信心。如果我们不知道领导者在特定情况下如何行事，我们就不会感到自信。如果一个人有时是真诚的，有时是不诚实的，有时是公平的，有时是不公正的，有时是尊重自己的价值观，有时是不尊重自己的价值观，那么我们也许仍然能够欣赏其中的其他美德，例如智慧，活力，热情或创造力，但我们不会感到自信。当我们不信任我们时，我们很少会尽全力。
责任是我们赋予做出承诺并遵守诺言的人的属性。任何团队或组织的有效性和生产力取决于其建立承诺和协调行动的能力。当我们假设与我们建立承诺的人是一个负责任的人时，我们推断他们将及时执行承诺的事情，并会照顾可能发生的任何偶然性和偶然性。显然，这种行为建立了信任。
杰里克·皮拉尔（JericóPilar），《 NoMiedo》，阿里安塔，巴塞罗那，2006年
费弗·杰弗里（Pfeffer Jeffrey）和萨顿·罗伯特（Sutton Robert），“认识与做事之间的鸿沟”，格拉尼卡（美国），2005年。
布兰登·纳撒尼尔（Branden Nathaniel），《工作中的自尊》，巴塞罗那Paidós，1998年。
