流程评估和诊断的特定目标基本上代表了再造的基础，因此牢记这些基础将有助于找到所述哲学的真正有用性和相关性，并通过它来确定流程和/或其活动是否组件：
a）它们是机构的必要或内部要求。
b）它们为企业或客户增加价值。
c）可以用其他方式完成
d）它们在公司内部适当分布。
e）他们有助于实现和实现公司的目标。
通过对过程进行评估和诊断，可以回顾当前正在进行的活动，将其分为以下几类：
a）当前正在开展的活动，应当继续进行。
b）当前正在开展的活动，不应继续进行。
c）当前尚未执行且应执行的活动。
当前正在开展并应继续开展的活动：
这些是公司流程开发中必不可少的活动，由于每个目标的实现都取决于其执行，因此几乎不能忽略它们。
在这里，分析师的工作起着非常重要的作用，因为尽管不能消除活动，但可以促进或改善活动。
当前正在执行且不应继续执行的活动：
这些都是可以在不改变流程目标的情况下放弃的活动。
通常，这组活动由公司内部需求，组织内部功能分配不充分以及不必要的需求和控制组成。
当前尚未执行且必须执行的活动：
这些都是没有被重视的活动，但是它们的性能将有助于改善流程的质量，从而改善提供给客户的产品和/或服务的质量。
重新设计的基本原则表明，对于流程的详细说明必须从头开始，但是没有任何方法可以确定如何执行流程，只是对该策略进行了特殊的解释，并制定了适合于上述标准的建议。
任何方法论都可以取得预期的成功，只要它有明确的基础，并且最重要的是，如果它适合于应用该方法的组织的特定特征。
所有方法都可以归纳为四个阶段，分别是：
- 知识解释分析设计
知识：
重新设计不是要修改存在的内容，而是要创建不存在的内容，但是忽略现有流程会带来很高的风险。许多公司无法在现有运营中实施全新的流程。
重新设计未知的内容将很困难，因此，此阶段无疑有助于收集有关将要进行更改的流程的信息。
了解现有流程对于执行重新设计很重要。但是，您不应对现有过程进行过于详细的分析，而应将重点放在新过程上。流程再造通常要求的变更范围意味着存在许多挑战，而不仅仅是在理解流程以及如何重新设计流程方面，而是在如何实施必要的变更以实现潜在改进方面不那么重要。
您无需进行系统重新设计所需的详细程度。但是，确定核心流程很重要。通常，将有大约6到8个中心过程，并且可以在研究终止之前对每个过程的关键阶段进行分析。此步骤将包括对这些过程当前产生的结果的分析。
在了解流程中正在发生的事情与如何以不同方式执行任务的新思路之间必须保持平衡。
对过程的了解不是设计者所为，它的确是执行或付诸实践的人，因此在评估中获得成功是最接近的观点。
获得这些知识的技术并不是什么新鲜事物，区别在于所提供的应用程序。
面试：
采访过程中涉及的人员，尤其是执行任务的人员，无论他们在组织结构中所处的层次结构如何。
相信并且仅考虑由一个人提供的信息是不方便的，因为在许多情况下，这些信息不能满足进行流程重新设计时必须考虑的所有期望。
对于老板，他们提供的信息可能基于以下情况：
- 证明他们所担任职务的存在理由；对下属能力的不信任；对变革的抵制和为他们的行政形式辩护。
相反，对于下属而言，基础可能是：
- 请说明您担任职位的理由，以寻求个人利益。
进行访谈似乎很简单，但是它是评估中最重要的部分之一，因为不能排除在人们中发现，对变革的抵制，不安全感以及对他们的特殊需要和兴趣的反应的适应性。
在这里，面试官的角色起着非常重要的作用，因为只有他才是可以最大程度地减少人们的负面影响的人。这样做的关键在于建立信任和鼓励受访者的参与，强调他们执行任务的重要性，这样很可能在回答中找到诚意和坦率。
采访的准备必须提前排定，并正式通知并适应受访者的时间，从而强调他们参与其中的重要性。此外，必须在受访者的工作场所进行，如果不可能，则在公正的地方进行，以使人有信心和自由地公开回应。不应在区分访调员和被访者的办公室或工作中进行，因为处于同一级别将有助于建立人的信心和安全感。
访谈应该是对话，而不应该成为讯问或审查，必须尊重受访者的意见和标准，而不是辩论，更不要对答案表示怀疑。
访谈的时间必须有计划地制定，并且要适合被采访者，并且不能太长，如果受访者意见的重要性非常广泛，建议将其分为几部分。
访调员必须写下受访者的所有答复，即使其中一些答复与他的看法无关，也不要将信息保留在内存中，因为在准备信息时容易将其遗忘或歪曲。
此外，考虑到仅从外部了解流程而又从内部不了解流程的人员的意见也很重要，因为这种意见可以有效地感知组织所赋予的形象。
观察：
进行观察以提供有关过程特征的附加信息非常有用，必须针对过程固有的那些方面以及与过程相关且属于其环境的所有那些方面进行观察。
假定客户的角色是该技术的主要建议，因为从那里可以观察过程的相关方面，而无需输入证明所涉及任务合理的见解，因为实际上客户对与文书工作相关的方面不感兴趣，控件，授权等。相反，他们成为他们最大的不满根源。
此外，必须注意无关紧要的方面，例如执行任务的物理位置，家具和工作站的环境。
解释：
在此阶段，对采访期间收集的信息进行分类和整形，并辅以观察，使之适应于有助于评估和分析的特定格式和标准。
信息的解释是适当地写出在访谈中获得的答案，以适应分析阶段所需的标准和条件。在这里可以丢弃收集的许多信息，但是可以检测到缺少信息或无法充分准备的辅助数据，这将决定进行辅助访谈或寻找支持信息以填补这些空白的便利。
在解释信息时，信息的措辞很重要，以免在进行分析时造成混乱。
理解现有过程的最有效方法之一是以图形方式显示它们。通常称为流程图的图或过程图有助于对过程的理解和解释。近年来，过程的图形表示已变得越来越流行，并且不再是信息系统专业人员的专属职责。
流程图可以清楚地说明组成流程的活动顺序，以及它们之间的关系和依赖性。他们还使分析人员可以清楚地看到流程并确定阻碍或使流程复杂化的瓶颈。
通常，从详细说明流程图的那一刻起，就会检测到并激励那些与流程集成的不必要的活动，以使分析想要修改和改进它们。
分析：
毫无疑问，这是重新设计的最重要阶段，因为正是在这里为创建新流程奠定了基础。
分析的目的是验证流程的规格，并质疑组成流程的每个活动，以提出可以使流程更有效的更改。最重要但最困难的事情是确定这些活动背后的理由，因为即使是负责多次开展这些活动的人也无法回答这个问题，如果被问到为什么以这种方式进行活动，这是很常见的听到以下一些理由：
- 这就是一贯的做法这是他们教我做这件事的方法这是我老板想要的方法这是唯一的方法
规范检查对于突出显示其他工作方式很有用，但不应视为问题的真正目的。头脑风暴和幻想化，尤其是从客户的角度来看，可以是产生新想法的好方法。这些想法不应太快抛弃，而应将那些潜力最大的想法更深入地研究。
在这个阶段成功的关键只是让您的想象力疯狂，运用常识，并完全相信今天看来不可能的事情可能成为明天的规范。
这个阶段基于五个问题，必须一起分析，但不能分别进行分析，因为尽管每个问题似乎都有不同的目标，但彼此之间的关系和依赖性非常密切，并且以全局的方式帮助他们理解要获得令人印象深刻的结果，因为如果从五个角度对流程进行分析，则很可能会对其进行重新设计，这从逻辑上增加了更改和消除不必要活动的选项，从而减少了时间反应和更有效地实现目标。
从第一到第五的编号并没有说明每个编号的重要性，它仅用于便于理解和解释的方法论目的，但问题的顺序必须灵活并适应评估实体或评估实体的标准。流程及其组成活动的特殊特征。
可能仅通过回答一个问题就可以重新设计被评估的流程，但是建议即使是这种情况，也不要丢弃其他问题，因为有可能在其他问题的支持下重新设计被评估的活动。 ，从而可以进行更加激烈和成功的重新设计。
第一次评估：
关键问题是：
- 做什么，为什么要做？
其目的是评估流程的需求或有用性，但最重要的是，如果流程停止，将会发生什么，或者如果停止包含该流程的任何活动，将会发生什么。
答案替代只能是两种：
a）认为该过程不是必需的，并且完全消除该过程不会导致公司内部出现任何问题或不匹配。
b）认为该过程是必要的，如果会导致公司内部出现问题或不平衡，则应完全消除该过程。
如果结论是A部分中描述的结论，那么绝对是可以消除的过程，并且可以决定停止这样做。
如果结论是B节中描述的结论，则同样的问题应集中在构成该过程的每个活动上。
在这种情况下，对于每个活动，都再次存在相同的问题和相同的两个答案。
c）认为该活动不是必需的，并且完全消除该活动不会导致流程中的问题或不平衡。
d）认为该活动是必要的，并且如果会导致过程中的问题或不平衡，则将其完全消除。
如果结论如C部分所述，则绝对是可以消除的活动，可以做出停止作出的决定。
如果结论是D节中描述的结论，则问题应集中在通过第二次评估进行活动的方式上。
二次评价：
关键问题是：
-怎么做？
其目的是确定执行活动的方式是否最合适，或者可以以其他方式进行，这种方式可能更有效并有助于总体上促进该过程。
这项评估必须得到第三项评估的支持，这一点很重要，这将有助于对所分析的每项活动进行诊断。
第三评价：
关键问题是：
-什么时候制作的？
其目的是确定当时进行某项活动是否必不可少，以免妨碍流程的进行，或者是否可以在其他时间进行，甚至与另一项活动合并，从而有助于总体上缩短流程响应，从而以更有效的方式获得相同的结果。
有许多活动显然是该过程的一部分，但是可以在被确定为绝对必要的那些活动之前或之后进行。
这种询问将有助于确定活动进行的时机是否最合适，以及暂时缺席是否会导致整个流程的中断。
显然，在进行了前两次评估之后，可以得出结论，该活动是必要的，但是即使如此，在另一时间执行该活动并不会中断该过程的顺序，而是可以加快执行该任务的时间。为实现目标而做出的回应。
在提出这些问题时，会出现另一种互补的评估方法来诊断过程，该方法基于每项活动的执行地点。
第四评价：
关键问题是：
-在哪里做？
该方法本质上是结构性的，其目标是确定执行该方法的部门或区域是否最合适，或者可以更改为该结构中的另一个区域，以促进其实现并获得更好的结果。
通常，在公司内部，组成它的许多部门或地区所进行的活动与创建它们的任务完全相去甚远，从而实现了功能的重复。
应该以更大的客观性来分析此评估，因为可能将活动重新分配给其他部门可能会导致以下结果，即不促进流程，而是变得更加复杂。
在重新设计的主要指导原则下，组织的结构必须适应流程的特征，而不是相反，但是，不能排除在某些情况下其各个组成部分的专业化和使命有助于简化流程的活动。
该询问与先前的询问大致相关，因为如果在分析应该执行活动的时间后得出的结论是，它不影响流程的顺序，则可以在其他地方进行，从而创建更纯净的流程对于表演者和客户来说，复杂程度降低了。
这种质疑的补充是基于人为因素，这是过程诊断中最后评估的目的。
第五评价：
关键问题是：
-是谁？
其目的是分析人力资源的特征，分析其开发构成该过程的活动的权力，并确定是否合适地执行这些活动。
该问题的诊断取决于先前的评估，因为肯定地，公司的结构基于整合其各个领域和/或组成部门的人员的才能和特点。
在某些情况下，这些活动是由不合格的人员进行的，需要由具有某些特征，技能和适应于他们的某种专业知识的人员来进行，以使其更加有效。
在其他情况下，这些活动是由资历过高的人员进行的，这既浪费了人力资源，又使他们不满。
设计：
此阶段从期望的结果开始，并根据这些结果进行工作，以从头开始设计新流程，该流程必须由独立的分析师执行，并与该流程的知识阶段并行开始，然后与负责其实施的人员交换标准。
由于在现有流程设计中没有基础，因此流程更改想法在此阶段可以真正发挥创意。
当您检查并质疑几次时，过程设计将非常有趣。在通过构思进行设计时，重要的是重新设计应更详细地考虑服务任务，具有新工作方式的人力资源的能力，技术能力以及最后的组织结构验证，以确保人们不会回到传统的做事方式。
这些考虑因素可能会限制过程设计人员的工作，并突出新的可能性。尽管在最后的迭代中设计必须在这些约束条件下运行，但是至关重要的是要彻底检查这些约束条件并在可能的情况下进行简化。
新过程的设计可以适应以下一些解决方案：
- 删除或简化集成（合并）自动化
去掉：
应该删除所有在过程中没有增加价值的步骤。从新的过程概念来看，有时可以得出结论，大量活动并没有增加价值。多年来，工作方式不断发展，在执行功能性程序时很少有人发现浪费。
消除了尽可能多的不必要的任务，重要的是简化剩下的任务。
在逻辑上和物理上对通过组织的物料或文档流进行映射可以揭示简化的机会，有时部门位于单独的办公室中，并且文档之间通过内部邮件系统发送。 。就像工厂从专业领域转移到偏爱单元一样，办公室也是如此。通过将员工重组为以客户为中心的团队，每个部门的适当人员彼此靠近，可以消除不必要的文档提交。
集成：
必须集成简化的流程，以在交付客户需求和服务任务时实现畅通无阻的流程。
可以将多个活动合并到一个位置。通过赋予一个人完成一系列简化任务的权限，而不是让它们由一堆人来执行，将大大加快整个公司的物质或信息流动。每当必须将工作从一个人转移到另一个人时，都有可能犯错误。
自动化：
如第五章所述，使用技术并使之适应新流程非常重要。
在每种自动化可能性中，必须评估可用来促进新流程的技术成本效益。
只需购买机器和设备，便可以促进许多使用大量人力资源的活动，而如今，这些机器和设备在生产率，产品和/或服务的质量方面都发挥了重要作用。
最后，重要的是要记住，为了加强新流程，有必要根据要实施的变更的特征和目标重新调整组织结构。
它意味着组织的重新设计，工作流程的权力下放和修改，明确的职责定义，最少的领域和/或部门的创建，权限的定义以及决策的控制权，自主权和自由权，职位和职能的定义。
为了达到上述目的，可以使用以下重组方案，必须在开始时应用该重组方案来创建组织的新组织结构图；以后，用于创建将要组成的新依赖项或部门；最后，用于创建新的职位描述并在每个职位中分配功能。
第一步
设计新流程
第二步
准备新流程中必须执行的所有活动的总清单，并考虑创建这些活动的任务或目标。
第三步
编写组织结构图，以最佳方式确定部门和/或职位，以使其能够执行这些活动，并充分符合主要业务流程的目标。
第四步
在新结构中将每个活动分配给部门和/或与其相对应的职位，“无论当前是谁执行，还是为什么执行。”
