Pstst分析方法

全球化的日益增长的影响，消费者喜好的不断变化以及社会的动态只是强调战略重点和重新关注以及组织朝着统一方向的重要性的一些因素。这些变化每天都在每个商人和/或经理的管理技能范围内。

支持战略调整的概念是，为了达到预期的结果，有必要以有效的方式同步和调整组成组织的不同业务部门，流程和部门的活动和工作，它支持Dirinver ACBB的分析工具之一，PTST 方法论，是指盎格鲁-撒克逊语（计划（Plans），目标（Objectives），策略（Strategies），战术（Tactics））的首字母缩写。

这种工作方法在战略调整过程中得到了理论上的支持，这些过程通常在两个不同的水平上运行，并且同时又相互补充：横向地，在部门间同步方面，以确保过程和切割活动的链条组织的内部（价值链）和外部（供应链）按照预期的目标，计划和策略沿着一条活动线运行。

另一方面，由于有必要使所有职能部门和员工参与组织的目标，计划和战略，以使人们参与实现目标，因此，由于纵向协调，所有组织的各个级别积极参与使命，并参与实现他们所创建的公司目标。

这些活动基于企业的愿景和使命的实现反映在为产生预期结果的行动（策略和策略）的翻译中。因此，我们进入定义主要成果领域，为每个成果设定具体目标，将在其中实现的行动策略，策略或方案以及建立管理指标的范围，以取得最新进展。特别是通过平衡计分卡（Balanced Scorecard）和商业智能领域的解决方案，并没有采取任何行动来确认未来的制定以及整个组织的结盟对实现其使命毫无意义。如果我们没有一个敏捷的测量系统，使我们能够知道我们是否在正确的路线和方向上，或者是否有必要纠正可能的偏差。

在此基础上，或多或少具有理论性质，提出了PTST方法，这是Dirinver ACBB在其诊断和咨询项目中实施了12年以上的分析结构，每个商人或经理都可以通过该结构进行验证分析公司规划和控制系统中可能存在的偏差时，您公司的健康状况。

在运营方面，PTST工具由八个不同的模块构成，其分析在全球和单个方面（例如在部门级别）均适用。无论采用哪种基本结构，该工具都可以在分析中考虑对公司发展方向至关重要的战略方面，例如组织本身的内部和外部环境。

它可能应用于一个或多个活动领域，这使我们能够为所有类型的公司提供有效的分析方法，而无需考虑其组织结构，所提供的市场和行动领域。

“不管公司可能建立了何种计划和控制系统，PTST分析方法都可以在管理级别（无论是在公司级别，业务部门，产品还是服务系列）进行推理。 Dirinver ACBB的市场顾问经理Oscar Cubillo表示：“公司通常会发现自己的情况，并根据获得的结果来设计和建立有效的组织改进项目可能需要的基础”。

下面，我们提出一个基本的工作计划，无论其职权范围如何，都可以根据PTST方法对组织进行一般诊断：

每个顾问，经理或企业家在诊断这些特征时应考虑的一些关键领域（模块）如下：

组织模块：

有关组织的性质，目的，作用和主要特征的关键信息应在其社会经济环境的背景下进行审查。这些作品将基于塑造公司历史的因素和事件，而这些因素和事件可能是根深蒂固的传统，方式和哲学，商业惯例和行为模式的起源。

将逐步扩大和加深公司管理中的知识和理解水平，以尝试确定已发现问题之间的关系。将特别关注关键人物的形象和管理风格以及“组织文化”一词可能涵盖的各种问题。

分析要点：

活动：行业，产品，服务，个人资料（国家或跨国），其运营所在的一般和特定环境。产品和过程的复杂性和复杂性。历史：成立日期。增长模型。公司的演变（阶段）。关键事件（收购，合并，新产品开发…）。公司历史上的关键人物。重要性：活动量（市场份额，销售量…），资源结构（人员，资本，固定资产…），在国家，部门，地区，当地社区，国际上的市场地位和份额。主要竞争对手（市场份额和定位）。属性：模型（私有，公共，合作社），法律形式（公司，有限公司等），所有权和控制权的分配。影响：多数所有者，控制中心，董事会的角色，社会和政治影响以及压力团体；该部门雇员和组织的集体协议。位置：位置，单位的数量和大小，距离，通讯方式等。人力资源：劳动力市场，培训，技术和业务能力，培训设施等。业务基础结构服务（技术结构）：会计，账目审计，高级管理咨询，法律咨询，保险，银行服务。物理：运输和生产设施。电信。组织文化：价值观和传统：习惯和仪式;主导的管理风格；员工参与。互连：与其他组织的链接和相互依存。管理人员。关键人物。组织结构：结构，历史，部门，部门等的形式…… 决策制定（主要决策适用于实践）。关键功能的协调。沟通和渠道（正式和非正式）。控制系统：活动和实施计划；预算和支出控制；报告；报告。新技术：信息技术的使用；通讯技术等

战略模块：

商业目标，战略，政策和项目的研究应该是这一分析领域的主要内容。战略计划，即发展和维持组织目标，资源与不断变化的市场机会之间的契合度的过程，将是我们的出发点。目的是分析，建模和重塑公司的产品和业务，以实现收益与增长之间的令人满意的结合，并对不同功能和活动领域进行更详细的分析，并以此作为评估其运营的基础。

在运营方面，顾问或经理将通过以下三个关键构想来开展工作：

1）产品组合或投资组合

2）每个业务部门的潜在未来利润

3）为实现拟议目标而制定的短期，中期和长期计划。

同样，应检查管理层寻求的总体目标和具体目标以及用于设定这些目标的方法。将特别注意相互矛盾的目标，战略和政策，以及在没有预先设定的目标或计划的情况下可以开展业务的“空白”区域。

分析要点：

战略业务部门（UEN）的识别和分析外部和内部环境（机会/威胁，优势和劣势）的分析。SWOT。业务组合评估。市场定位分析（针对生产，产品，销售和/或营销的定位）。新业务机会的识别和分析。

密集的增长机会：确定和分析当前业务的其他增长机会。

市场渗透率。

产品开发，市场开发。

多样化。

整合增长机会：开发或收购与当前业务相关的业务多元化增长机会：合并与公司当前业务无关的有吸引力的业务。

研究，分析目标，策略和计划。调整程度。偏差：实施：涉及领域，协调，执行期限，控制系统。

财务模块：

财务部分是研究的关键领域，因为组织的财务能力和业务成果反映了几乎所有其他领域和职能的地位和潜力。

金融研究应关注哪些基本分析点？

投资：政策和计划；主要项目。公司形象：首先，该形象是否能很好地反映在当年的数字上？公司是否产生了足够的利润？在财务方面有多强？是接受还是给予过多的信贷？现金流量是否令人满意？，…

其次，检查历史数字是否对应于正趋势图像：

公司会变得更有利可图吗？扩张速度是否太快？生产力正在增加还是减少？流动性正在改善还是在恶化？…

两种图像将区分公司运营的两个相互冲突的方面，即获利能力和偿付能力（一项业务可以实现极高的利润，但在经济上却薄弱；另一项业务可以在经济上实现强劲，但不能产生足够的利润）。

财务管理：在公司结构中的地位；记录和报告（定期性，可靠性，质量）；与银行和金融机构的关系余额和损益表（损益）：比较分析，资金来源和使用，资金来源和成本，现金流量，财务储备公司价值（业务评估）报告核数师：存在，质量；审核员的评论。

营销模块：

顾问，企业家或经理必须分析公司营销方向和管理中所有这些方面，并将他们的活动重点放在对部门/市场的分析以及所遵循的产品市场策略上。同样，将研究商业战略的有效性及其对其他职能领域的影响。营销职能的各个组成部分，例如销售组织，存储和运输成本，采购策略等。如有必要，还将对其进行审核。

分析要点：

宏观环境：可能影响被分析企业未来的人口，经济，技术，政治，法律，社会和文化环境。微观环境：公司，供应商，中介，客户等…… 市场（本地和出口）：规模，增长率（全球，地理和细分市场），趋势，市场份额等。竞争：识别竞争者，根据其规模，目标，重要性，策略，市场份额，产品质量，竞争性核心定义，基准测试，…描述客户：客户群的大小和结构，主要客户，依赖性，需求研究，看法和购买趋势。消费者从购买过程的角度进行研究。分割。客户服务。服务售后服务。技术服务（信息，培训）。营销组合：

产品组合（常规且根据产品线/产品）：产品范围，特征（物理，功能和商业），销售水平（根据产品，产品线，地理区域和其他管理单位），成本结构，定价政策，折扣和红利，利润率，结果和盈利能力，定位（实际和可感知），质量，包装等。分销组合（总体以及根据渠道/地区）：分销渠道，每个渠道的销售数量，相对重要性和依赖性级别，库存管理，存储和运输成本，对分销商的促销和广告支持，付款条件，…沟通/广告组合（一般，按产品和广告系列划分）：品牌差异化，重要性，成本，影响力，臭名昭著，纪念，竞选效果，与销售行动协调，…

商业研究和营销信息系统（SIM）。控制系统。

销售模块：

销售活动必须被视为公司的支柱之一，因为其能力取决于能否成功面对市场的永久变化，而又不会忘记竞争力在很大程度上取决于商业团队开展的活动。

将审查所有以公司最有利和最有利的方式进行销售活动所需的系统和方法，同时考虑到满足其账单目标和可用资源的需求。它还将考虑控制系统（商业行为的定性和定量），监控指标和仪表板。

为此，它将分析销售人员的活动与销售前后所涉及服务活动的组织和协调。同样，将始终考虑商务团队在公司其他活动中积极发展的影响，例如在商务研究，生产，价格，渠道，沟通等方面。

分析要点：

销售计划和行动计划。销售预测。目标的实现水平。商务团队的组织和结构（规模，组织，组织结构图，薪酬制度，征聘和选拔制度，能力水平，沟通系统，区域分布，计划和路线图，访问配额和销售配额等）。）。

销售手册。客户产品组合：信息，ABC分类，监控政策，续订费用。报告：客户档案，销售帐簿，访问和索赔报告，费用图表，活动报告等。业务成果分析 （在总体，个人和总体级别（区域，产品等）。

成本，收入，收益，收益，关键点等。商业团队的效率比率商业团队的效率和盈利水平销售预测和控制商业团队的价值评估。

销售人员的培训和回收系统。动机

生产模块：

很难简单地描述在大型和多元化的生产和/或运营领域中顾问或经理可能感兴趣的活动和问题。本质上，简化分析的方法主要集中在两点：

一方面，对生产组织和参与生产职能的部门的分布情况进行分析和详尽的检查；另一方面，检查生产活动效率的关键指标（利用能力，生产质量，直接和间接成本等）。

分析要点：

操作：人员（人数，能力）。生产单位。生产能力：数量，用途，可用能力，技术，水平，复杂程度…… 土地和建筑物：财产制度，位置，使用权，年龄，状况…… 工厂和机械：类型，单位数量；古代，国家；特别队。生产组织：物流和物料搬运。控制和支持功能：计划，工业工程，人员功能。管理素质。采购：组织，程序，惯例，供应商，委托人，分包商… 生产工人：类别，技能，经验；薪酬，动力；主管人员。安全与健康：事故；预防措施。生产系统效率：主要产品成本，劳动生产率，灵活性。

研发（R&D）模块：

将研究整个研发与制造营销周期之间的关系，并特别注意研发投资。

即使在内部研发很少或没有内部研发的组织中，也可能与外部研发存在某种关系，例如通过获得许可或购买以设备形式购买的新生产技术。

分析要点：

研发管理：计划，结构，个性。研发人员：资历，经验。创新潜力：产品设计，实验室，原型车间，设备测试，中试工厂，信息和图书馆。与其他组织的合作：各种协议。伙伴许可协议等。使用研发：特殊的竞争优势。外部商机（获取第三方专利权）。

人力资源模块（HR）：

尽管在短期学习中很难做到这一点，但是您应该真实地了解如何以及由谁做出决策，以及这如何影响员工的成绩和动力。

在薪酬领域，将评估基于薪酬政策，利润共享和其他因素（如工作安全，社会服务）的动机，从而验证其对组织整体功能的影响。

分析要点：

人力资源管理：概念和政策；人力资源部工作人员；在公司结构中的位置。员工结构：年龄，性别，学历等能力，经验（按类别）。工作条件（永久，临时，季节性）。招聘与选拔：招聘实践；选择实践。培训和发展：人员发展的费用结构。薪酬和动力：工资和薪金制度；支付结果（奖金）；利润分享和类似计划；社会优势；非经济激励措施。

一旦做出诊断，无论采用何种分析框架，顾问，企业家或经理都必须根据构成PTST方法的4个分析级别，将获得的信息进行关联并进行结构化：（计划（Plans），目标（目的），策略（策略），战术（Tactics））。

除其他外，顾问的主要目标之一将是在垂直方向上确定计划，目标，战略和策略的一致性（沿着组织的结构，相关部门等）。横向（主要是部门间和价值链）和横向（在所涉及的不同活动领域之间的正式和非正式依赖关系之间或多或少的水平），确定和诊断可能导致某种情况的偏差和负面或正面原因或情况（不良，可改善或良好）。