-“您愿意担任导师吗？
-当然，不用三思而后行。
-为什么？
-因为很高兴见到曾经帮助过某人的人，并且因为我还给其他人，我反过来又得到了什么”。
（在公司拉丁美洲分部的简化指导过程的可行性分析期间，收到了来自潜在导师的答复）。
剧情简介
越来越明显的是，组织中产生和积累的知识是一项战略资产，对于确保绩效质量至关重要。
公司正在利用他们的成功和错误来磨练他们的技能，以吸引，整合，维护和增加知识，技能和经验。但是，计算机系统的开发（例如通过Intranet）产生了一个信息存储空间，必须向该知识存储空间提供知识，并且必须将其用于整合该知识，但它本身并不能实现贡献和随后的咨询。 。
在共享知识的氛围中确定了组成部分，并且在共享知识和指导的能力之间建立了显着的相关性，这是这种共享氛围的促进因素。
一个便利的指导过程的安装增加了机会，使“一个具有更多知识，技能和经验的人与另一个需要以其成长和发展的特定目标进行发展的人”聚集在一起的机会（Murray，2001年）表明在这两个人之间建立信任和承诺关系以转移知识，技能和经验方面的有效性。
下面说明该过程，并提供示例和使用结果。
介绍
彼得·德鲁克（Peter Drucker，1998）认为，知识是当今知识社会唯一获得竞争优势的真正来源。组织面临的主要挑战是创造新知识并从现有价值中提取价值的能力，以及发展促进知识共享的环境的能力。
专有技术，知识资本，知识资本识别可以在一定数量上体现出来的无形资产：专利数量，科学家数量，国家和国际奖项和认可数量，研发预算，与研究中心的研究协议公认的。
令人惊讶的是，必须使用财务术语来命名和提高对知识和人员作为组织资产的重要性的认识。的确，这使我们可以形象地看到我们必须注意以下事项：
1.确定知识和技能以获得成果
2.调查可用的知识和技能，并确定缺失的知识
3.确定可能的来源
4.整合知识
5.制定保留和增加知识的策略。
与资本的其他组成部分不同，知识的知识不是总和（0取一，取之不尽），但如果为其创造了有利的环境，则可以相乘。
我们如何去实现它？
技术解决方案：开发一个仓库（数据仓库），每个人都可以将自己知道的东西投入其中，有需要的人可以将其转向。
“在我们的Intranet上安装数据仓库以共享信息相对有用。所能提供的是建立虚拟论坛的可能性，该论坛在我们从可兑换性退出中度过的危机局势中提供了帮助。经过多年的价格稳定后，我们对如何在通货膨胀时期采取行动缺乏经验。后来，内部网的使用率下降了。信息不是知识”。（采访阿根廷一家电信公司的知识管理总监）。
社会学解决方案：为多学科小组自组织创造条件。
实施考虑个人需求和组织需求的过程，并建立相互信任的关系，以促进知识共享。
二。发展历程
1.概念的由来
我们可以放心地认为，导师的角色可以追溯到人的起源。大约在公元前12世纪，荷马在《奥德赛》中提到Mentor是尤利西斯（Ulysses）选择的陪同儿子泰勒马丘斯（Telemachus）成长和发展的人。出发前，为了参加战争，尤利西斯（Ulysses）寻找了一个经验丰富且值得信赖的人来照顾，教育，爱护，抚慰和照顾Telemachus，并为他做好了接任尤利西斯（Elysses）的准备。后来我们知道Mentor是希腊智慧，艺术，科学和工业女神Pallas Athenea的化身。（罗马密涅瓦人）。
圣经介绍了约书亚和以利沙，分别由摩西和以利亚建议和指导。
Larousse词典说：“导师：尤利西斯的朋友和他的儿子Telemachus的老师。他的名字已成为明智顾问的代名词。”
谁从未收到过谨慎的建议？我们中的许多人可能都经历了受访者在开始时的报价中提到的满足感。在我们所有组织中，这种关系都是非正式的。
如果我们找到一种方法来增加这些导师/大学生的关系，该怎么办？
当然，许多其他人（包括导师和顾问）都将从这种关系中受益。
2.知识
不幸的是，我们对什么是真正的管理知识了解不多，尽管我们对这种知识的含义含糊不清，但是在管理环境中定义并不多。
金建议，知识是“知道如何”和“知道为什么”的组合（贝茨）。其他作者则指出两种知识：显性知识和隐性知识。实际上，可以转换为句子，陈述，方案，公式，过程等的显式知识。通过数据仓库进行交换更可行。例如，质量保证体系（例如ISO标准的应用）使得可以在流程，标准和图表中明确并表达出组织绩效的大量基本知识。
当知识与感官，运动技能，个人知觉，身体经验和直觉相关联时，我们就是在处理隐性知识。通常很难描述并传递给他人。
一个人根据对世界的观察来证明其信念的真实性。这些观察取决于个人经验和个人敏感性。因此，知识可以看作是现实的建构，而不是普遍价值的真理。
共享知识不是共享事实，而是一个独特的人类过程，它涉及难以复制的认知维度。
为了更全面地了解知识，我们应注意知识与信息的关系。信息（以易于理解的方式组织的数据）和知识之间始终存在区别。我们知道，将信息从一个地方转移到另一个地方相对容易。知识本身更难以捉摸，更难从一个人转移到另一个人。
认识到将知识从一个人转移到另一个人所固有的困难，这往往强调了隐性知识的重要性。
隐性知识
凭直觉，大多数人都理解了隐性知识的概念，足以注意到人们迅速接受了情商的概念：我们认为，与智商测试相比，情商所涉及的维度更多。因此，知识密集型公司的关键挑战之一是认识隐性知识的价值并找到使用它的方法。隐性知识对于在商业环境中有用的应用来说似乎太神秘了，因此，重要的是促进这种创造性资源的繁殖，而不是忽略或堵住它。
隐性知识形成了一个心理网络，是一组独特的信念和假设，通过它们我们可以过滤和解释我们所看到和所做的事情。该图指导了我们的行为，过滤了我们对经验的解释和理解。这样，我们的业绩和结果会受到我们以前经验的强烈影响。
隐性知识很可能是真正为公司增值的知识。如果要构成公司的差异化能力，组织中的知识库应指向隐性知识，而不是显性知识。
分享隐性知识
越来越多的知识管理者发现，“知识共享”一词比“ 知识管理 ”更好地描述了他们在做什么。使用术语“知识共享”的好处是定义的明确性及其所隐含的交互作用。
共享隐性知识需要个人分享自己对情况的看法。每个人都面临着将自己的真实信念向他人辩护的巨大挑战，正是这种辩护的需要和这种人际交往使隐性知识的共享成为一个非常脆弱的过程。
在具有不同背景，观点和动机的人们之间共享知识是创建组织知识的关键步骤。必须共享个人的情感，感觉和心理模型，以建立相互信任。
为了促进这种共享，我们需要一个空间，人们可以在其中通过面对面的对话相互交流。这就是他们分享经验并同步他们的身体和心理节奏的方式。互动的典型领域是自组织团队，即由导师和导师组成的团队，其中具有不同背景和信仰体系的人们可以分享经验。
分享隐性知识的困难
分享隐性知识的困难主要与感知和语言有关，但也与时间，勇气和距离有关。适应性差和对自我形象的威胁是知识创造的个别障碍。
感知和语言是共享知识的主要困难。隐性知识是如此内化，以至于它已成为我们行为和思想的自然组成部分。由于大多数隐性知识是潜意识的一部分，因此我们很少意识到潜意识的全部内容，因此，当我们尝试共享和表达我们不知道的知识时，就会遇到问题。此外，由于隐性知识是以非语言形式保存的，因此当我们尝试通过口头或书面形式与他人分享隐性知识时，我们会遇到困难。当新手向专家学习时，还会出现其他困难。专家经常使用新手从未接触过的单词。知识共享基于共同的思维结构，如果人们彼此之间不了解，他们将无法共享默认的知识。
在分享隐性知识的情况下，距离使困难出现。许多地理位置分散，虚拟和全球化的组织在共享默认知识时遇到问题。这是因为最常见的共享方式是通过面对面的互动。即使通过信息技术进行了大量通信，但还是要建立信任关系，最好进行面对面的交互。
对自我形象的威胁是我们所有人固有的。许多组织在克服共享知识的障碍方面面临困难。我们所知道的-它如何影响我们的工作-通常是我们个人身份的根本。由于知识与自我形象息息相关，人们可能不愿意分享自己的知识。它通常以两种形式出现：我们拒绝共享只有我们拥有的知识，以免对我们的公司不那么有价值；我们拒绝共享我们的思想，信念和想法，如果它们有可能使我们显得愚蠢。因此，一种文化重视共享并乐于接受新思想，无论它们有多错误，这是一种分享知识的文化。
指导制度，既是一种管理工具，又是一种嵌入在这种文化中的组织理念，可以帮助公司应对这些困难。
2.1。指导作为一种分享知识的技术
正如我们在“概念的起源”中所看到的，希腊神话解释了导师的角色。如果我们能够轻松地找到现代组织中Mentor和Telemachus之间存在的经典指导关系，那将是令人惊讶的。随着时间的流逝，并且随着发生指导的情况的需求，出现了经典的指导－指导对的改编以满足特定需求，从而产生了各种各样的变体。
指导是分享知识的一种手段
有效地共享隐性知识取决于促进环境，可以将其定义为刺激出现的关系的空间。这种组织环境可以是物理的，虚拟的或精神的，或者更可能是这三种的混合。一个基本要素是，与信息或数据相对的所有知识都取决于其上下文。我们可以说知识是嵌入其上下文中的，支持知识共享的过程需要共享隐性知识的必要空间。正式的或非正式的导师-导师对可以为共享默认知识创造重要的环境。
注意。当组织的经理提供自由共享知识的环境时，护理的概念在组织中非常重要。关怀概念非常令人满意地描述了对知识共享文化具有积极影响的关系。最高管理者必须以身作则以及口头和书面陈述来传达照料。通常，组织中的指导过程将支持护理的概念。
对话与信任。我们倾向于开始将自己的关系封闭起来，当我们开始交流和交换信息时，随着我们的关系变得更加开放，我们可以经历询问，意识到，开始信任，完全信任的阶段（Gibb，1967）。导师关系中也会发生同样的事情。 Gibb指出，影响建立开放和信任关系的过程的两个变量是共享信息的时间和强度。有趣的是，尽管高管经常坚持使用昂贵的信息技术系统，可量化的数据库和度量工具，但公司内部已经存在共享信息的最佳方法之一。
2.2影响指导知识共享有效性的因素。
传统上，通过指导分享知识的基本理论一直侧重于三个重要变量：个性，性别和年龄。
个性。两项研究表明，对人格因素对指导的影响进行了调查。第一个显示了高自尊/沟通技巧与参与辅导关系之间的直接和间接关系。该关系对导师和受训者均有效。第二项研究调查了受训者的人格因素，受训的开始，受训经历和职业成就之间的关系。结论是，受训者确定与导师建立关系时所获得的护理量。内部控制能力，高度自我控制能力和较高的情绪稳定性是影响所接受指导的人格特征。在目前的研究中，TrulsEngström调查了通过导师一对和参与者的个性来营造知识共享氛围的感知。
性别。性别是当今指导的另一个相关观点。传统的导师与受训者对通常是同一性别。女性在劳动力队伍中，特别是在管理职位中的存在增加，为成对的男女提供了机会。但是，由于担任高级职位的男性人数更多，因此潜在的导师人数要多于女性导师，因此，希望建立导师关系的女性必须经常寻找异性的导师。有人建议妇女在建立非正式指导关系方面面临严重障碍，因为组织中的其他人可能认为这种关系是性关系。
年龄。尽管指导和创造知识共享的氛围是TrulsEngström（2003）研究的主要重点，但我们还是利用机会考虑了年龄与影响知识共享氛围的因素之间的关系。这个问题是相关的，因为当今社会（发达国家）的人口变化正在创造劳动力，而老龄工人却在增加。。应对这一挑战的策略可能是降低退休年龄，但是出于宏观经济原因，这是不可能的。因此，具有各种工作背景的各个年龄段的人都将不得不在将来没有通常的等级结构的情况下一起工作。年龄的混合通常会带来更多的业务经验和想法。经理必须与三代人合作时会遇到问题，每一代人都有自己的一套价值观，看法，期望和焦虑。
3.实证研究
在建立了通过指导进行知识共享的理论基础之后，这里将总结一项研究，其中研究了挪威酒店业年轻经理人和专业人员之间的非正式指导经验。
3.1。设计与方法
基于上述内容，我们设计了一个调查表，以确定指导和个性，年龄和/或性别是否可以用作组织中知识共享和知识创造的难易程度的指标。
问题表述：
非正式指导在多大程度上指示了知识共享，工作满意度和职业满意度的氛围？
在多大程度上，诸如个性，年龄和性别之类的个人变量是知识共享和工作满意度氛围的其他指标？
挪威酒店管理学院的571名学生回答了一个调查问卷，调查问卷分为以下几个部分：
有关年龄，性别，婚姻状况和收入的人口统计学问题
教育水平和职业发展
当前位置
对促进知识共享的因素的认识
与指导
有关的问题问卷中有关5个人格因素的部分。
3.2。促进知识共享的因素
为了在工作场所发展，人们需要能够与同事，经理和下属之间接收和共享知识。如果我们希望员工发展认知知识（知道什么），高级技能（知道如何），系统性理解（知道为什么）和自我激励的创造力（负责为什么），我们需要确保建立共享知识的环境，并且团队成员真正意识到他们的存在。
3.3知识的促进者：
知识共享的氛围：为了专注于我们希望共享的知识种类，拥有一个允许共享知识的可能性的环境非常重要，无论是默认的还是隐性的。为了衡量知识共享的氛围，我们制定了4分的清单。例如：“在我使用我的知识的主题上进行工作的可能性。”内部一致性（Cronbachs Alpha）对于知识共享因子的可靠性为0.74。
对职业的满意度：要成为组织发展的一部分，重要的是要参与正在做的事情。我们使用了格林豪斯（Greenhaus）（1990）等人的工作，并翻译了他们的三点量表来衡量职业满意度。例如：“我对我在职业生涯中取得的成功感到满意”，对职业因素满意的可靠性（Cronbachs的Alpha）为0.84。
对任务的满意度：为了持续参与知识交流，合作者在工作环境中感到满意是很重要的。基于Quinn和Shepard（1974）的工作，我们制定了一个5点清单。例如：对于“总结，您能说多少您对自己的任务感到满意？”任务满意度因子的可靠性（Cronbachs的Alpha）为0.82。
职业发展的可能性：要发展相关的知识并将其贡献给组织，人们需要能够持续不断地成长和发展。能够做到这一点的最重要因素之一是为职业发展和进步留出空间。我们使用4点量表（Greenhaus，Parasuraman，&Wormley，1990）来衡量职业前景。例如：对于“我在这家公司有很好的晋升前景”，职业可能性系数的可靠性（克伦巴克斯的Alpha）为0.68。
3.4。人格分数
用于调查关键人格因素的测试源自确定人格的五因素模型。
使用的因素有：外向，情绪稳定，和aff可亲，勤于工作和开放经验。
信息由Engevik（1994）开发的人格评分软件（5pfa）进行了分析。将该程序的结果以及其余调查分数绘制成图表，并消除了空白值的响应。多元回归分析用于确定知识共享气候指标变量的影响（指导水平，指导频率，个性，年龄和性别）。
4.结果
指导水平和工作场所非正式指导的频率是知识共享，职业满意度，职业前景和工作满意度的氛围的指标。另外，已经确定年龄的增长是共享知识和对任务满意的气氛的指标。最后，情绪稳定因素是对知识共享氛围的感知的指标，就像情绪稳定，经验开放和外向性是对职业满意度的指标一样。
如前所述，共享隐性知识很困难，创建一个使共享成为可能的环境是一个复杂的挑战。仅仅靠非正式的指导就无法使其实现。但是，由于在大多数组织中加速知识的增长并营造知识共享的氛围非常重要，因此本研究的发现对组织而言非常有价值。通过揭示指导本身对创造知识促进环境具有可持续的积极作用，建议专业人员和组织鼓励和支持非正式的指导关系。
5.便利的指导过程
尽管指导已被证明是促进知识共享氛围的重要工具和重要管理技术，但我们仅发现了其潜力的一小部分。这项经验研究仅考虑了非正式指导：其全部潜力尚待研究。
上述结果证实，非正式的指导关系是知识共享氛围的有效创造者，而指导的倾向性则是发展更好的知识共享氛围的可行性的指标。现在，我们可以问自己，如果组织的管理层支持指导关系的多元化，并采取预防措施，以使这些关系从脆弱变为健康和蓬勃发展。
我们将便利的指导理解为“一个有更多知识，技能和经验的人与另一个需要发展的人进行的有意识的会晤，其特定目标是成长和发展”（Margo Murray，《指导的神话和魔力之外》。如何促进有效的指导过程（1991/2001年，乔西-巴斯，旧金山）。
5.1角色
导师/导师：“理想的导师应该是一个值得信赖的人，他知道如何倾听并能够提供建设性的反馈。您必须愿意给客户一些时间，不仅与他们分享成功的故事，而且有时甚至从根本上与您分享错误和失败。简而言之，他必须是一个慷慨和开放的人，他认识到每个人都以自己的方式学习，并让自己的向导找到自己的方式，并接受他的工作仅在于表明他真诚地认为正确的方向。 ”（LaNación，1998年）。在可能的情况下，导师属于组织。
指导/保护：理想的受训者应对自己的发展负责，并利用其提供的资源设计，实施个人发展计划。他是通过要求实施个人发展计划所需的帮助来使流程起作用的人。您应该向您的导师和协调团队提供反馈。
团队负责人/领导者：在他们的发展计划设计中贡献他们对病房的知识。
协调团队：“不要期望这个过程能够自我管理”（Murray，2001年）。必须提供资源来管理，衡量，监视和交流。协调团队还负责确定和吸引潜在的导师。
5.2。特点
经验表明，该过程成功的一些关键特征是：
与企业的战略需求/机会以及病房的发展需求密切相关。
制定和传达政策和程序。管理团队的支持。雪佛龙信息技术公司的凯·斯蒂尔斯（Kay Stiles）描述了建立后续团队并获得其持续支持的策略：“关键点是在内部和外部研究最佳实践，并开发需要强有力指导的案例”（Murray，2001年）
可行性分析。问问自己，您希望在指导过程中弥合什么差距。
路易斯·加斯帕洛托（Luis Gasparotto）和劳尔·霍诺斯（Raul Hornos）采访了来自拉丁美洲喜达屋酒店及度假村的 22名酒店经理和18个管理团队的成员，以验证指导过程是实施管理发展系统的适当干预措施（Murray，2001年）。
自愿参加。那些符合目标群体要求的人。
协调员培训。
病房对自己的发展负责。
Mentor和Guardian之间的个人协议。有了保密条款，他们将尽职尽责地终止工作，没有错误和时间。
导师轮换。监护的视野更加丰富。有更多的经理可以对病房发表意见。
直接的老板参与在个人发展计划的准备过程中提供反馈。老板不能成为导师。
伴奏过程至少三年。必须确保该过程有效地有助于在组织中建立知识共享文化。
5.3。实施便利的指导流程的原因
各组织设定的目标。636对（导师-辅导）。年1997
41％的职业发展：壳牌石油便利指导流程的首席协调员Ashley Fields说：“我们希望明天参与者会看到这种指导关系，并意识到这对他们的职业生涯是最有益的经历之一。转移到组织中的下一级别责任”（Murray，2001年）。
30％的技术技能转移。在汽车青年教育系统（AYES）计划中，学生通过在通用汽车经销店的讲师和技术指导老师的学习中学习汽车维修技能。（Murray，2001年）。
12％的多样性-其他。“我们正在建立来自不同群体的具有代表性的领导人，这是我们通过传统流程无法确定的。尽管大多数人从种族或性别角度考虑多样性，但实际上它涉及的范围更广……涉及思想过程，解决问题的方法和经验，”多样性和过程赞助商全球实践负责人莱斯利·梅斯（Leslie Mays）说。在荷兰皇家/壳牌公司。（Murray，2001年）。
9％的多任务处理能力，灵活性。
4％继任计划-行政人员发展。
3％的女性担任管理职务。
0.5％提高员工士气。
5.4。重视实践
一项对《财富》 500强公司的调查显示，96％的高管认为导师制是员工发展的重要工具，而75％的高管表示，自己的职业成功部分归功于拥有导师指导他们。
一线公司，例如3M，Arthur Andersen，Texas Instruments，ABN AMRO Bank或Hoechst，都积极参与公司间指导计划。这些计划基于地区标准（即参与者在同一城市工作的地方）非常积极，尽管有必要指出，他们需要合作态度而不是参与公司之间的竞争。（LaNación，1999年）。
5.5。脚步
1.向行政级别介绍概念和流程
2.评估组织的目标和需求。与团队成员的个人访谈。与潜在导师和潜在导师进行小组面试
。3.对组织的易感性进行评估。初步报告，其中包括访谈的摘要。
4.确定第一批病房。协调团队培训。
5.制定过程目标和实施计划。沟通计划和结果评估计划。
6.陈述会
。7.参加者提名。接受导师和学员。成对武装。
8.指导导师。
9.对病房
的指导10.指导老师的协议的谈判
11.个人发展计划的设计
12. 计划的执行
13.定期会议
14.向协调小组报告
15.协议的缔结
16.分部分进行监督和评估协调团队
5.6。成功的指导过程的关键
与业务战略紧密结合
确定需求，目标，机会，倾向性
规划和设计
沟通
一致性，协议
方向/培训
发展计划=健康的关系
评估
5.7。应用案例
“指导遵循IBM的人力资源政策，该政策旨在通过更多更好的发展机会来奖励那些对公司做出不同贡献的人。”
“此外，我们实现了几个目标：发现潜力，发展技能，向我们提供具有潜力的人员数据库，发展经理人作为导师并改善公司内的沟通。”
“ IBM制定了一项政策，从一开始就促进有潜力的女性职业，以增加她们在管理层的地位。我们认为，有必要及早以一种特殊的方式来青睐他们，这就是为什么人们认为他们的潜力远低于男性，” IBM Jobs协调员Gisela Saia解释道。（国家）。
阿拉米达县（美国加利福尼亚州）与90天福利改革项目签订了合同。 MMHA Associates The Managers'Mentors，Inc.团队由MMHA总裁兼首席执行官Margo Murray领导。福利改革和法定时间表对阿拉米达县构成了特殊的挑战，因为有大量需要援助的临时家庭（TANF）接收者……很显然，找工作，育儿为儿童和所有社会援助受益人的交通将是一项艰巨而复杂的任务。要确保那些得到这份工作的人留下来，将变得更加困难。有兴趣的导师可以帮助新移民成功地在工作场所和公司文化中开展自己的事业。
大多数雇主都有教授该任务所需技能的程序；但是谁来教工作场所的“不成文规则”呢？如果福利改革的目的是帮助穷人实现自我维持，而不仅仅是摆脱福利，那么就必须建立一个强有力的入职后支持指导体系。 （克雷格）
比尔和梅琳达·盖茨基金会以及大卫和露西尔·帕卡德基金会通过委托公共卫生研究所组织一项计划生育领导力计划，以帮助那些亟需改善人口性健康和生殖健康的国家他们要求包括指导概念，并要求参与者确定自己国家的其他领导人，并承诺将他们在加利福尼亚进行的为期三周的培训中获得的知识，技能，经验和材料传承下去。在2000年至2005年期间，每年有50名来自亚洲，非洲和拉丁美洲的领导人参加了该计划，并通过承诺共享知识，使培训的影响成倍增加。
在以下方面已经提到了与实施“辅导过程”相关的一些方面：
喜达屋酒店及度假村拉丁美洲，
荷兰皇家/壳牌石油
雪佛龙信息技术公司
PanAmerican Energy
在所有情况下，我们都证明了在确保相互尊重和建立信任气氛的环境中建立指导关系的可能性，使人们能够尽最大努力：愿意分享自己的技能，经验，价值观，愿景和您的时间。
6.商业策略
在成功指导过程的关键中，我们提到了与业务战略保持紧密联系的必要性：指导业务满足需求，目标并产生和利用商机的艺术，这对于实现成果和实现目标至关重要。股东，员工，客户和社区的满意度。
要执行此策略，必须有一个业务计划，一个财务计划和一个运营计划。为了制定它们并在以后实施它们，有必要设计支持它的组织的结构。
这将暗示每个职位的定义以及与其他职位的相互关系。还需要确定所需的资源和能力并描述职责。制定绩效评估的目标和形式，以及相应的反馈和后果体系（强化或纠正绩效，取决于绩效目标是否实现）也很重要。
6.1。人力管理策略
设计好结构之后，有必要将能够有效执行工作的人员纳入组织。这意味着要制定人才选拔和发展战略，建立所需能力的形象。还必须建立一个包括货币和非货币组成部分并考虑到工作环境以及对任务和组织的满意程度的薪酬体系。气候将影响生产力和员工保留率。
要改善结果并预期变化，可以方便地问自己，实现业务目标（当前和将来）的最佳结构是什么，并将其与现有的目标进行比较。为了弥合已发现的差距，有必要制定一项战略，使组织和人员在适当的时候拥有必要的技能。
7.个人发展计划
导师式的关系建立在执行“个人技能发展计划”中规定的行动的任务上。组织必须建立实现其目标所需的能力概况以及每个职位的能力概况。它还应提供开发这些技能的资源。在这种方法中，导师是有助于利用显性知识并为共享隐性知识创造条件的资源之一。
个人发展计划程序
1.确定业务目标，需求和机会
。2.确定实现目标所需的技能。
3.建立组织中当前的能力水平。
4.计划如何达到所需的能力水平。
5.确定应参加者的概况。
6.减轻组织实施变更的倾向。
7.实施职业
自我发展系统，该系统：•提供自我评估工具，职业规划并为发展计划本身的设计提供帮助。
•选择并提供资源以发展技能：
-研讨会，讲习班（公司内/公众），在线学习
-任务分配
-阅读
-指导
8.根据业务目标，需求和机会评估结果
9.返回步骤3。定期更新步骤1和2中显示的内容。
三，结论
Engström发现，工作场所中的指导程度和非正式指导的频率是知识共享，职业满意度，职业前景和工作满意度的指标。同样，共享隐性知识也很困难，创建共享知识的环境也是一项复杂的挑战。尽管仅非正式指导并不能实现知识共享的氛围，但建议支持和支持非正式指导关系。
在协助实施便利指导流程的实践中，我们已经验证了使流程与业务策略和人员管理策略保持一致的有效性。
我们也收集了宝贵的经验和对分享知识的高度满意的见证。（“很高兴知道我的经验不会丢失。”“当您教书时，您会学两次”，或者意识到您的隐性知识。）
由组织赞助的协作者在社区中承担志愿任务的承诺对组织的气候产生了显着影响；与组织其他成员共享知识的自愿任务产生了一个良性循环，反馈了协调团队报告的积极经验和成果。
参考书目
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克雷格，劳娜。从
福利到工作：《新维度杂志》第六卷中的导师如何支持艰难的过渡（福利到工作指导）。
德鲁克，彼得。信息主管真正需要的。在《哈佛商业评论：衡量企业绩效》中。1998.哈佛商学院出版社。波士顿
上帝的子民之书。民数记，第二十七章，申命记，第三十四章，国王一书，第一章。1987年8月18日。Ediciones Paulinas。马德里-布宜诺斯艾利斯。
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Gibb，J.帮助有帮助吗？1964年2月。论坛。
Greenhaus，JH，Parassuraman，S&Wormley，W，黑人经理和白人经理的组织经验和职业成就，1990年。管理学院学报，33。
洛佩兹·加埃洛（Lopez Galelo），格拉西埃拉（Graciela）“在导师的指导下成长”，拉纳西翁（LaNación）/乔布斯（Jobs），08.30.98。布宜诺斯艾利斯。
Lopez Galelo，Graciela，“公司中的教程”。对“通过指导不断进步”一书的评论。Shimon-Craig Van Collie。劳动力，1998年3月，“拉纳西翁/乔布斯，1999年。布宜诺斯艾利斯。
玛瑞·玛格。超越指导的神话和魔力。“如何促进有效的指导过程”，2001年。乔西-巴斯。旧金山，拉鲁塞。马德里-布宜诺斯艾利斯-墨西哥。
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社会研究所。
