六标准差，总质量，EVA，ABCosting，CRM或平衡计分卡等多种管理技术有什么共同点？
尽管目标和应用程序可能有所不同，但所有这些方法都为改善业务管理提供了行之有效的替代方法。但是，所有这些因素至少都有一个共同点：高级管理层的支持。的确，如果经理们没有坚定地相信它的好处，并且没有坚定地实现这一目标的意愿，这不是任何一种时尚，而是一种真正的变革手段，这些改进技术都无法繁荣。
如果高层管理人员为“平衡计分卡”提供了薄弱且非正式的支持，则员工将迅速解释该演示，因为该项目可能不值得他们花费时间和精力。
在项目中赋予高级管理人员赞助权的最佳方法是成立一个指导委员会，由高级管理人员组成，他们致力于及时实现该项目。
指导委员会一经建立，便会导致创建第二个关键团队来实施平衡计分卡：我们称为实施团队。
因此，当谈论项目的启动时，谈论团队更为精确，因为通常，实现架构包括两个相互关联的团队。
1.指导委员会
2.实施小组
成立指导委员会
指导委员会必须由计分卡的发起人（如果不是CEO，则必须是组织内重要人物，例如CFO）以及其他高级代表组成。
通常，该团队每月至少开会一次，并在计分卡的部署中发挥控制作用。您将负责计分卡程序开发的高层决策，并将采取必要的步骤来消除阻力并解决组织内出现的问题。团队必须确保他们有必要的资源来确保执行计划得以执行。
此外，指导委员会的关键成员应该是实施团队的经理（实施团队的经理，最终由该团队负责建立计分卡）。例如，在成功实施平衡计分卡（例如Saatchi&Saatchi的平衡计分卡）的成功案例中，Saatchi&Saatchi已经很经典了，实施团队的经理Paul Melter是管理委员会的成员。
案例：加拿大皇家骑警
加拿大皇家骑警（记分卡协作名人堂成员，以及萨奇&萨奇）组成了一个由六人组成的核心项目领导小组，副局长杰夫·格鲁森（Geoff Gruson）担任掌舵人，并担任其他高级代表。由军装和民政部门领导实施过程。该团队充当计划和实施计分卡流程的领导中心，并为各种管理团队提供了资源。领导团队还承担了聘请外部顾问的任务，这些顾问将与团队一起提供培训，充当协调人，创建模板并向整个组织提供计分卡计划会议。
Saatchi&Saatchi Worldwide案例示例在Saatchi&Saatchi Worldwide，由平衡计分卡指导委员会领导的计分卡计划任命了Reinassance咨询公司的三名代表（当时董事长为David Norton博士）和三名代表。盛世长城。该委员会必须每周向实施团队报告一次。
为了衡量高级管理层参与初始记分卡流程的程度，管理委员会设计了一个流程，由高级管理人员负责创建全局战略图和随附的平衡计分卡。
例如，高级经理首先为每个视角确定主题所有者。对于财务部门，所有者是首席财务官比尔·科克伦（Bill Cochrane）（他是第一个向组织介绍计分卡想法的人）。对于客户领域，任命被任命为亚洲地区的高级执行官/区域总监。在产品和流程方面，被指定人是澳大利亚地区的另一位高级执行官/区域总监，在人与文化领域，则是中国地区的另一位高级执行官/区域总监。
塔塔汽车公司案例
位于印度的塔塔汽车商用车业务部（已实施了300多个记分卡，是BDCol名人堂的另一个成员）运营了由职能部门负责人组成的高级指导委员会以及其他一些重要官员，例如区域销售和市场经理，他们直接向首席执行官（本质上是首席执行官）拉维·康德汇报。
建立实施团队
与大多数创建指导委员会的公司一样，塔塔汽车公司也成立了实施团队。以塔塔公司为例，该团队由卓越企业服务部和执行董事办公室的五人组成，他们的职责是促进记分卡的创建和调试过程。进行中。最终的验证和所有权归拉维·康德（Ravi Kant）和指导委员会所有。
最初，实施团队的知识主要来自卓越业务部的管理和绩效评估经验（其领导在指导委员会中），该部门在绩效管理架构方面拥有丰富的经验，例如作为Malcolm Baldrige的模特。
在瑞典的汽车检查公司Bilprovningen，计分卡项目的主要组成部分是一个实施团队，该团队由大约12名员工组成，这些员工是从公司的各种职能（例如信息技术，生产和财务）中选出的），并以思想和经验反映了整个公司。团队提供了有关他们如何在Bilprovningen中应用计分卡哲学的见解，以及他们认为该组织能够在战略管理过程中取得的成就的见解。
项目团队的组成
看一下Bilprovningen团队的多功能集成。我们可以确认记分卡团队实际上应该是多功能的，例如可能包括来自不同部门的代表，例如信息技术，人力资源，财务和业务。将所有职能经验集中到一个小组中，可以确保考虑到所有组织利益。也就是说，团队成员需要意识到，他们不是在保护，增强或扩展其职能区域，而只是为了
公司的利益而共同努力。
实施团队的必要技能
BSCol亚太区执行副总裁Matthew Tice评论：“每个参与人员都提供了自己的功能技能。”财务部有责任确保预算一致，而人力资源部有责任确保进行培训和教育，最后，补偿金应与其他所有费用保持一致。技术部门有责任确保简化信息系统，并确保技术能够支持计分卡提出的大量信息要求。但是Tice添加了以下决定性观察：“但更广泛地说，团队成员需要了解管理，沟通和变更的度量，并且它们必须对组织可靠”。
“实际上，项目团队应该由对组织最重要的人员组成，即'A'团队，” Tice继续说道。高级管理人员应该问自己一个问题，“我是否让实施团队的这个成员担任每月执行委员会的成员？” 如果答案是否定的，那么不要指望该团队成员真正了解公司的发展方向。因此，您对计分卡设计做出有价值贡献的机会将很小。”
Tice表示，由于某些组织对其他计划的时间要求很高，因此损害“ A”团队的服务对某些组织是一个挑战。
这值得一试？已经有许多组织认真认真地实施了平衡计分卡，并在管理和收益方面发生了巨大变化。
在这个竞争激烈且瞬息万变的市场时代，也许这是每个企业所需要的。
