我们中的许多人都是“谈论”组织以及人们（尤其是组织参与者）变化的人。但是，实际上我们当中很少有人采取日常行动来改变自己，对我们所属的组织有新的愿景并希望付诸实践，并且致力于努力，使用能源和资源的人群甚至更少。自己来协助个人（个人和他人）以及组织和公司的变更过程。
很多时候，似乎高层管理人员及其管理团队的目标是-一旦他们感到自己的竞争优势“安全”，就可以防止和阻止对组织运行环境的所有新干扰。经理级的这种“期望的”安全感，通常伴随着“现在处于舒适区域”，通常是经理级的战术上的高级管理人员都意识到了这一点。
后者-确信该策略是“正确的策略”-也倾向于“事情不会改变”。在主要的重新设计中，大多数更改都是从管理级别开始的，这是很常见的，因为我们认为这是抵抗更改最多的级别。
您已经熟悉了我很长一段时间以来对经理是谁的定义，并且发现它已经得到了很多认可：“经理是那些正在寻找永远不会出现的指令的人，这些指令必须由以下人员来执行：他们（经理）通过对遵守他们没有太大兴趣的下属”。
当经理（战术级别）发现他们没有从高层（经理和战略级别）那里接收针对新挑战和挑战的新的和必要的指令时，在当前不变的情况下，他们发现很难通过其他方式获得成果他们是他们的下属，他们不希望有改变和改变头脑的想法。正如行政和财务经理告诉我们的那样：“我所负责的事情已经有太多问题，因此我不想再听到任何变化，因为这将使我的工作暂时无法进行，这很困难，我也不希望它成为现实不可能的。或服务公司的商务经理：“如果以上内容没有改变，我将不会以任何方式引起轰动。我在哪里已经有太多问题了。归根结底，这是为公司的结果获得最佳“奖励”的顶端。
De modo que los gerentes conforman un grupo muy especial dentro de todas las organizaciones donde pueden percibirse como “el jamón del sándwich”. La dirección de la organización espera que introduzcan mejoras y funcionen de esa manera en forma efectiva y eficiente pero no siempre les proveen ni siquiera los recursos necesarios para llevar adelante el cambio y mejora. Por supuesto que los subordinados tienen muchas veces poco interés en acompañar los cambios. La historia de muchas organizaciones y empresas en las culturas latinoamericanas muestra que “no siempre los que corren riesgo son recompensados sino que más bien muchas veces pueden llegar a ser castigados”.
今天有些事无可争议。首先，管理人员的主要职能之一是开发技能，使他们能够从通常的视角之外的另一视角感知环境，并且理想地在当前视角和新视角下感知正在培训的新环境。视力。管理者是链中的链接，将管理者头脑中的内容（隐喻因为实际上是在他们的脑海中）与下属必须“做什么”联系起来。
在许多课程，讲习班，研讨会和会议中，管理人员告诉我们，他们承受着很大的压力-绝对是正确的-他们没有需要分配的所有资源-事实也如此，并且他们减少了很多时间他们必须实现目标，例如现实中已经分配的（很少）资源（这也是事实）。而且所有这些都导致他们必须解决无限的问题，因此他们没有足够的时间“甚至进行更多的更改来进一步改进”。
面对经理们每天在组织内经历的这种担忧大瀑布-并且在其中很多是真实的情况下-经理认为变化是另一个问题，当然，他的自然反应是：足够！
但是要诚实，我们必须告诉并分享：
实际上，他们希望能够管理变更，前提是如果没有任何变更，他们将不需要变更。换句话说，如果今天一切都像昨天一样保持稳定，并且所有下属都采取了相应的行动，那么管理层自然会提出一个问题：经理是干什么的？或者说，为什么我们要支付员工工资？经理？通常，这是对管理人员必须在组织内部进行工作的高峰期的看法。
经理可能会或可能不会喜欢它，因此不想分享上述想法，但是在成为经理之前，他们别无选择，只能忍受它。因此，您必须努力工作以“改变事物”。
如果经理不做任何改变，他们可以确定必须在某个时候建立特殊的机制（由公司管理层在内部或外部顾问的帮助下或不借助内部顾问的情况下）使事情发生改变。一些组织创建了专门致力于应对变化的职能和部门（总体质量，组织和方法，培训，客户服务等），甚至设有一些“内部顾问”。
当情境的刺激以改变其生存的方式冲击组织并向组织施加压力时，管理层就会意识到，组织动员起来考虑新的“情境现实”进行必要的修改和变更。更改必须通过管理团队进行，而管理团队又可以得到内部顾问的协作。在组织内部的日常活动中出现的信号在所有人眼中都应足够明显，以使团队参与其中以改变事物；但这不是通常发生的情况。然后，似乎由管理人员掌握的解决方案是雇用外部顾问。
下面让我们看一些与公司和组织变革有关的变量和组成部分。
当变化以非常低或难以察觉的方式发生时，人和组织都可以使用更大的设施来适应和适应他们所处的环境。但是就变化速度而言，传统的适应，适应和同化机制可能不足（Charles R. Darwin，《物种起源》，1859年）。
我们可以说，简化形式的改变是对现状的背离，意味着从当前情况到期望情况的转变，在这种情况下很有可能需要修改目标，愿景和流程等其他方面。 。R. Golembiewski（“组织发展中的讽刺”；新泽西州新不伦瑞克省：Transaction Publishers，1990年）提出，不同的汇率会产生三种汇率。
“ Alpha”更改在变量和测量都保持恒定的地方；“ Beta”更改，其中变量和度量值均被更改；和“ Gamma”更改，除了“ Beta”中提到的更改外，还有范式转换，这意味着更大的尺寸跳跃。
Alvin Toffler（“创造新文明”，Plaza&Janes，1995年）提到了三个“ T”：传统，过渡和转型，强调了“新浪潮”组织需要发展的能力某些变革技巧，以应对瞬息万变的环境。彼得·圣吉（Peter Senge，《第五纪律》； 1990年，Doubleday）认为，“成功的”组织的特征是组织参与者不仅具有学习能力，而且还具有学习“传统”实践和概念的能力。
组织发展是一门学科/科学/艺术，它投入最大的精力来解释并最终有效地预测组织的行为，并在行为科学中找到组织的支持和支持。
几年前，埃里克·盖诺（Eric Gaynor）为“阿根廷金融高管学会”开发了一部作品，该著作已在“金融高管”杂志上发表（1996年5月和1997年11月）。他在那里提到了将不同的概念框架（“最佳理论”）与不同的实践（“最佳实践”）整合在一起的困难。
研究人员和学者已努力开发概念框架，旨在预测特别是某些变量如何影响组织的结果，另一方面，顾问和从业人员则采用了随时间而改变的“最佳实践”。 。
由于“最佳理论”之间的差异，“最佳实践”之间的差异以及两者之间缺乏整合，因此有必要了解迫切需要企业的企业家，董事和高管所面临的困境的程度解决他们在组织内部日常活动中遇到的问题的解决方案。
作为组织发展的世界领先组织，“组织发展研究所”着重指出，即使在组织发展专家社区内部，它也是一个分裂的社区（“组织与变革”，由国际注册管理机构发布） OD研究所组织发展专业人员办公室：俄亥俄州切斯特兰。
埃里克·盖诺（Eric Gaynor）为“阿根廷金融高管协会”开发的工作已在《金融高管》杂志上发表，其中提到了顾问和从业人员在过去30年来开发的一系列不同方法和实践。在执行咨询干预的几年中，其中一些是：
- 全面质量管理质量保证评审控制自我评估客户关系管理权能供应链管理质量圈子参与决策组织培训时间管理标杆管理情感情报公司治理平衡计分卡管理电话营销-客户服务流程工程（业务流程再造）ISO 9000组织物流组织开发并发工程质量功能部署持续改进及时生产制造基于时间的管理技能付款宽带宽带赋能销售神经网络营销战略管理未来搜索会议自我指导的工作理论Z一分钟经理组织文化外出务工人员缩编组织变革实现领导力的发展调整管理走动（走动管理）组织学习外包基础预算Scanlon计划基于价值的管理基于指导的管理基于系统的管理基于系统的管理基于系统的管理基于系统的管理基于系统的管理基于系统的管理SigmaLean管理管理仪表板基于活动的成本核算管理信息系统指导目标管理评估中心重点小组神经语言编程能力管理六西格玛精益管理管理仪表板基于活动的成本核算管理信息系统指导目标管理评估中心重点小组神经语言编程能力管理六西格玛精益管理
埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）在工作中指出，这些“最佳实践”的平均“有用”寿命是可变的，大约为10年，如“按目标管理”的情况则更长，而如“目标管理”则更短。在时间管理的实践中。
至少可以说，这个“不完整”的清单大约是60个。现在，很容易理解为什么有些企业家和公司董事反对采用新的，更有效的做法。顾问和从业人员（经验丰富的读者会注意到，没有包括其他影响不大或使用寿命短的实践/方法）。
显然，如果这些实践的平均持续时间大约为10年，并且已经实施了大约40年，那么其中有七个以上同时存在（即同时存在）。 ！也就是说，在组织生命的同一时刻，顾问对企业家和公司经理的建议已经超过了七个，并且通常是在组织尚未完全从实践中受益的情况下发生的正如公司自己的顾问和顾问倾向于说的那样，它是过时的。
因此，顾问至少已经向企业家和公司经理提出了7种以上的同时方法，“作为独特的解决方案，并且总是比他们自己取代的以前的解决方案更有效”。如果我是一名企业家，并且从顾问那里听到了这一消息，我必须接受我也会感到困惑！
上面提到的技术和方法被其发起者视为“最佳实践”，并且旨在规定高效公司的特征，主要是选择对业务结果有重大影响的自变量。 。
现在让我们继续探索学者和研究人员的贡献，这些贡献更多地与“描述”而不是处方相关。他们的贡献通常基于系统研究的概念框架和经验证据的发展。他们还为组织和企业做出了相关贡献。让我们看看其中一些由作者详细介绍的“最佳理论”，因为它们已被纳入行为科学的“最新技术”，并据此应用于改善公司的管理和效率。
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在由唐纳德·科尔博士担任主席的“组织发展研究所”主持下，1999年在阿根廷布宜诺斯艾利斯举行的组织发展大会上，埃里克·盖诺尔也提到了上述大量的“最佳实践”。还对上段中以“最佳理论”的名义进行的学者和研究人员的卓越和超越性贡献。这些作者中的每一个都为行为科学，组织行为和组织发展做出了重要贡献。
他们所有人都将在不同的路线图上“充当顾问和从业者”，以努力提高组织的效率和效力。他们对各自的主要“独立”变量所做的选择是不同的，在大多数情况下，他们的调节变量或干预变量也是如此。
埃里克·盖诺（Eric Gaynor）建议，如果这些作者中的每一个都进行咨询性干预，那么他们为所述干预选择的“切入点”是独特的，以及他们对变革（组织发展）的看法和方向。我们提到了60多位著名的作者，其中一些人做出了巨大的贡献，例如赫伯特·西蒙（Herbert Simon，1958年），他因“微观经济学”的研究而被授予诺贝尔经济学奖。
每天，我们都熟悉公司顾问的做法，这些顾问认为弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的贡献是肤浅的，而没有考虑到在“以不同的方式奖励不同的人”上，可能没有人比得上泰勒的工作。大多数顾问错误地运用了官僚主义理论，他们甚至忽略了马克斯·韦伯发展工作的两个主要方面。
在本次大会上，埃里克·盖诺尔（Eric Gaynor）展示了证据，证明拉丁美洲公司的绝大多数董事和高管知道与“最佳理论”中提到的不同作者相对应的概念框架的不超过5％。即使在知道作者姓名的情况下，也只有不到四分之一的人完全知道他们所做的重要贡献。
我们还有很长的路要走。在这篇简短的文章中，我们希望与读者分享“最佳实践”和“最佳理论”来源的重要性，并说明“可观察到的现象”的复杂性，这使得必须处理复杂的情况以及组织的多样性和复杂性。到现在为止，经验丰富的读者考虑了干预措施的数量，并将其与不同的学者和研究人员结合在一起，可以肯定地得出结论，在选择最佳的发展干预措施时，有很多选择可以遵循。组织。
如果我们成功地提醒读者注意“从源头”学习的重要性，那么在进行咨询干预时，他们可以使用的各种选择，我们应该受宠若惊。这是一个好的开始。在没有成功的公司中进行了大量的干预和咨询工作-在重新设计的情况下超过50％-表明顾问本人需要从他可以访问的可用知识库中学习。如果业务顾问继续忽略“最佳理论”，那么他们将朝着微不足道的结果前进，这些结果必须对其客户高度可见。他们在变革和组织发展方面的工作仍然得到及时认可，尽管自相矛盾的是，客户的变化和发展可能与“他们自己的变化和发展”更多地与客户的变化有关。
- 努力将“概念”与“最佳实践”相结合
在北美，起源于1970年代出现的“工作中的生活质量”运动，以“高度参与和承诺的组织”的名称而闻名。上世纪。
在“具有高度参与和承诺水平的组织”（AIC）中，包括了一系列管理实践，旨在消除或至少减少面对员工和组织需求的传统方法。
所采用的主要管理实践之一是“工作丰富化”（工作中的丰富化）。现在，我们将回顾“工作丰富化”的历史，其祖先是“工作专业化”，“工作轮换”和“工作扩大化”。
弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）（“科学管理的原理”； Harper&Row-1911年）所做的巨大工作非常注重提高公司（主要是工业公司）的生产率和绩效，这是由于公司的强大工作专业化。
但是，高度专业化的恶化和许多负面后果开始表明，存在一个“极限”，在该极限之外，专业化和劳动分工对个人的生产率和健康均产生负面影响。 CR Walter和R. Guest（“装配线中的人”；哈佛大学出版社，1952年）在上世纪50年代进行了一项与汽车行业工人满意度有关的研究，发现他们中的大多数人对他们收到的薪水，工作的一般条件和上级给予的治疗质量感到满意。但是，这些工人中的绝大多数对“他们自己所做的工作”表示非常不满。
这项工作和其他工作的自然结论使组织中的许多董事和经理开始认识到，工作中的专业化可以与生产力和有效性产生积极的联系，但是随着专业化的开展，超出一定的限制还可能导致许多负面和功能失调的后果。
作为减少这些负面影响的一种方法，“工作轮换”的做法几乎是在这些工作之后立即出现的，它基本上是由轮换不同位置的工人组成的，同时考虑到人们有一定合理时间的基本假设。在其中我们可以执行非常常规，重复和高度专业化的工作。应当指出的是，在工作中旋转意味着即使在一项主要功能内，仍将继续执行高度专业化的任务-例如，在放置螺钉之后“放置垫圈”或在放置垫圈之后放置螺母。 。
在那之前，工人唯一要做的就是在“某人”放上螺栓之后放上垫圈，而另一位工人在某人放上洗衣机后放上螺母。工作中的轮换包括将洗衣机放入洗衣机的人停下来然后继续拧螺母，这是一个改变，但绝不是彻底的。尽管美利坚合众国的许多组织都采用了这种最佳做法，但它们并没有总是达到预期的结果，就像福特汽车公司和Prudencial Insurance一样（Rick W. Griffin：“任务设计：综合方法”; Scott-Foresman-1982）。
我们可以得出结论，轮换工作可以使人们“知道”他人在做什么，以及与组织中“其他任务”有关的事情，这很有用，但是我们不应该认为自己必须在组织中取得进步。生产率，尤其是中长期。
自然地，出现了一种可视化人与工作之间关系的新方法，该方法包括“扩展工作”，这意味着要超越专业化工作和轮换工作的一步。在“扩展工作”的实践中，将两个任务整合到一个人中；继前一个案例之后，在这种新做法下，同一个人现在将放置垫圈并“也”放置螺母。在实践中，这意味着工人现在比以前有更多的任务要执行，并且在执行工作上（例如AT&T和其他大公司一样）并不总是能够达到预期的期望。参见：H. Conant和M. Kilbridge，“对扩大工作的跨学科分析：技术，成本，和行为含义”； 1965年《劳资关系评论》。
无疑，工作轮换和工作延长对高专职化都有某种有益的影响，但是即将到来的结果并没有使管理者和上级主管过分兴奋。工人们并不认为他们的工作确实得到了充实。就像“更多相同”。
这样就产生了弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）等人的出色著作（“工作的动力”；威利父子公司（Wiley and Sons-1959）），以“工作充实”或工作充实的名称而闻名。另见：弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）：“工作与人的本性”。世界出版公司-1966年，“又一次：您如何激励员工？”；哈佛商业评论-1968年）。在这种Herzberg方法下，其思想不是在您的工作中增加代表水平负载的任务，而是丰富您的工作，使其更多地面向垂直负载。
我们一定不要忘记弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）借鉴了詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（“组织”； Wiley&Sons-1958年）的杰出贡献，他指出了赫兹伯格在工作中建立他的丰富模式的某些方面。对于March&Simon，与组织有联系的人员通常会做出两种不同类型的决策：
至。与组织参与者的满意度，他们的相对（低）人员流动以及他们留在公司的趋势有关的同意程度；与
b 相反。生产的决定可能与某种程度的不满有关。
还要加上这两位出色的作者对变量“员工满意度”和“绩效”水平之间关系的质疑。在此之前，许多人都对提高满意度感到满意，这是基于一个基本假设，即满意的员工是生产性员工，而对于March和Simon，这种关系还不是那么清晰或明确。某些程度的不满意有时会与较高的生产率相关联，并且满意的员工也可能是生产力最高的员工。
现在回到弗雷德里克·赫兹伯格，我们发现作者构想的垂直工作负载，而不是他们在“工作轮换和工作延长”下承受的水平负载，包括以下几个方面（Moorhead&Griffin：“组织行为：管理人员和组织”；霍顿·米夫林（Houghton Mifflin-1995）：
1.员工必须对自己的工作负责。请注意，我们正在谈论的是一个单词-Anglicism-这是责任，不是错印。我们不是责任，而是与必须对我们未正确执行的事情负责有关的责任。 （在拉丁美洲文化中，很可能很多人不会对自己在公司中对客户所做的错误事情做出回应，这是因为我们没有适当的用词。在英语中，责任（责任）之间存在明显的区别。 ）和问责制。
2.必须使工人确信他们正在做与大卫·A·麦克·克莱兰德成就取向有关的重要事情（“迈向动机获取理论”）；美国心理学家-1965年）。
3.每个组织参与者都必须直接，清晰地收到有关其绩效以及对他的期望的反馈。（请参见：Donald W. Cole博士和Eric Gaynor Butterfield的“专业自杀或组织谋杀案”；国际组织发展研究所，拉丁美洲，2003年）。
4.研究表明，人们在某种程度上可以提高自己的生产力，他们可以自己衡量自己的工作节奏，激活水平和“自发性和刺激性”压力水平。当然，这并非总是可能的，但是可以提高员工通常习惯的标准。
5.所有工作都需要一系列资源，这些资源对于有效执行工作至关重要。管理人员和上级主管的任务之一就是提供真正必要的资源。
6.人们通常可以度过非常痛苦的过去以及不理想的现在，但是无论如何我们都必须“瞥见我们想要的未来”（埃里克·盖诺·巴特菲尔德：组织发展大会；阿根廷，1997年） 。因此，就这一点而言，上级必须在学习新技能，新工作和培训方面考虑其员工的需求和机会，以应对未来的挑战和机遇。
为了准时说明Frederick Herzberg提到的概念和适当的做法，以下是作者在《哈佛商业评论-1987年》中的文章，该文章包含在Moorhead&Griffin中（已被引用），其中提到了“ “工作中的垂直负荷”，以文字和英语复制（共有7条原则，每条原则都伴随着一些动机因素或动力：
“原则A：在保留责任制的同时删除一些控件。参与动机：责任与个人成就
原则B：增加个人对其工作的责任感。参与的动机：责任与认可。
原则C：给予一个人完整的自然工作单元（模块，部门，区域等）。参与的动机：责任，成就和认可。
原则D：在工作中给予雇员更多的权力；工作自由。参与的动机：责任，成就和认可。
原则E：将定期报告直接提供给工人本身而非主管。涉及的动机：内部认可。
原则F：介绍以前没有处理过的新的和更困难的任务。参与的动机：成长和学习。
原则G：分配个人特定或专门的任务，使他们成为专家。参与的动机：责任，成长和进步。
由于对工作中的浓缩计划进行评估，不同的研究人员发现了不同的结果。德州仪器公司开发的一项工作（E. Weed：“德州仪器公司的工作丰富化”；职位丰富化的新观点-1971年）显示出成本降低的改进，某些指标的性能改进以及部分工人。但是，另一方面，其他公司却没有取得积极的成果（格里芬和麦克马汉：“通过工作设计的动机”）。
在Moorhead&Griffin的书（已被引用）中，提到了有关这种丰富工作的管理实践的批评，以下也以文字和英语进行了转载：
对丰富工作的其他具体批评包括：
1.关于充实工作方案成功的许多报道本质上都是福音。就是说，这些研究的作者夸大了工作充实的潜在好处，并最大程度地减少了陷阱。
2.对工作丰富计划的评估通常在方法上存在缺陷。许多研究的设计不当，使结果有其他解释。
3.文献中几乎没有失败的报告，尽管一些工作丰富计划可能未实现其目标。没有有关这些失败的信息，很难全面了解工作丰富性。
4.很少评估情境因素。有些情况可能比其他情况更有利于工作丰富。不幸的是，我们尚未了解导致成功或失败的因素。
5.很少有关于丰富工作机会的经济数据。由于丰富工作通常是一项昂贵的提议，因此管理人员需要精心开发的程序来评估该技术的成本和收益。这样的程序尚未开发出来（J. Richard Hackman：“关于就业机会的消亡即将到来”；《人与社会的工作》，1975年）。
我们还有其他与“高度参与和忠诚的组织”方法相关的管理实践，例如参与决策，自我指导的团队，全面质量管理，创新的薪酬计划，取消等级制度以及消除或减少官僚作风等。
我们将花费几分钟-不超过15分钟的时间-返回时，我们必须进行一些动态调整，以尝试将这一天共享的知识与您（参与者）的经验联系起来。
我们可能不得不将上述其他管理实践的应用推迟到明天。
非常感谢您的分享。尽管短暂，也要好好休息。
