内部沟通中常见的管理策略是建立促进者网络。很多时候，该网络以虚无为终，产生动力，并且缺乏对未来通话的承诺。可以预防吗？
当公司拥有大量的合作者，或者其位置分散时，我们通常建议采取三项措施，以便内部沟通顺畅进行：
- 听音的安装，渠道的系统化，促进者网络的形成。
关于前两个毫无疑问。聆听是沟通过程中没有人讨论的基本要素，无论是每个人的个人习惯还是公司的一般信息搜索。与良好的聆听习惯同步，将第二点合并为一组频道。管理完善，具有相关，大量和细分的内容；在这一点上也毫无疑问。
第三个要素是促进者网络，这里可能存在一些争议。
没有网的跳跃
在少数情况下，很快就“买断”了建设网络的项目：其最初的好处是显而易见的。盟友网络（最好是来自不同地区的盟友）接收通信和（在定期会议中）最新信息。而且，通过这种机制，它有利于交流的良性循环：它反对谣言，因为它比其他人更了解交流，并且比大多数人了解更多信息。
显然，启动和初始调用不是问题。该问题在管理的第一年内发生。当通过新颖性和培训获得的初始能量下降时，成员停止参加会议，并且网络停止工作。取而代之的是，出现了动力不足，并且在进行其他调用时出现了已知的注释：“如果我已经知道这也没有结束。”
网络成功的两个简单想法
功能的定义。在建立网络时，一个障碍是它没有明确的功能：既不针对其成员，也不针对其调用者。他们应该通知广告牌是旧的还是空的？他们是否应该报告某个话题是否是谣言的话题？接收投诉并提出建议是您的任务吗？他们是否应该提出改进建议，以便可以实施？回答这些问题有助于思考人员的发展路径，并有助于管理区域。
周期。当我们打电话参加网络时，最好有一个预定的行动时间。假设一年，从一开始就很通电话。它允许我们采取几种行动：一方面，在相关时间内召集，指导，与其成员对话。
它使我们能够平衡已完成的工作周期，而不会在年底感到损失。这样可以更轻松地将“拥有积极经验”的人“推向”整个巡回赛。而且，最重要的是，它为我们再次召集另一组人，为他们提供相同的体验，铺平了道路。是的，这很丰富。
