持续改进和改善

在整个组织层面需要持续改进的习惯，在整个机构或公司层面要实现全面质量的承诺。理查德·勋伯格（Richard Schonberger）。

持续改进的一般性和概念

持续改进应该被视为一种可以应用于生活所有领域的文化，尽管在我们的案例中，重点将放在组织上。

在组织中应用持续改进应被视为解决困难或抓住机遇的工具，它与日语单词Kaizen有关，源于两个单词的组合，表示以下内容：Kai“更改“和zen”以改进“”，因此完整的表达方式是“更改以改进”。日本的Maasaki Imai是其创造者，综合而言，Kaizen代表了朝着改进的永久性转变，或等同于“持续改进”。

Beltrán，R.在《持续改进：一种渴望而又难以捉摸的业务质量》中解释了上述情况。敞开心，能够认识到改进的机会，并通过更好的流程和产品所体现的具体行动来利用这些机会。”

持续改进提高了产品和服务的质量，降低了成本，改进了工作方法，可以满足客户和组织的需求。减少了整个过程的工作时间。

重要的是要考虑它们代表的含义，一般和特定意义上的知识，以及获得用于组织流程开发的必要信息。

为了发展和改进工作流程，以在这个现代时代更具竞争力，必须对流程进行更改，即使其更有效，更高效。必须以宽广的胸怀，适当的策略并考虑组织及其环境的特征来做到这一点。

一些作者提出了他们对持续改进的概念的方法，其中一些被引用。

Deming，E.（1996），“总质量需要一个恒定的过程，这将被称为“持续改进”，在该过程中始终追求完美，但从未达到完美”。

Abell D.（1994），“科学管理原理之一的历史扩展，由弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）建立，它表示每种工作方法都可以改进”。

Sullivan，L.（1994），“努力在组织的各个领域进行改进”。

Harrington，J.（1993），“改进过程手段，对其进行更改以使其更加有效，高效和适应性强，改变什么以及如何改变取决于企业家和过程的特定方法。”

持续改进的利弊

持续改进的过程给我们带来了巨大的好处，其中一些优点在下面着重说明，但是，如果不注意某些方面，则可能会出现一些不利于我们的愿望的缺点。

优点

它可以识别，处理和解决问题和/或抓住机遇，并可以消除或缓解薄弱环节，巩固和增强优势分析流程，对其进行更新和更新，从而使组织更具竞争力，更有效不仅在生产或服务方面，而且在管理方面都取得了短期的改进，虽然这不是减少缺陷产品的方法，但可以减少缺陷产品，节省原材料和材料，从而降低成本，适用于组织和客户，它可以随着技术发展而调整流程，从而提高生产率。

缺点

为了获得切实的结果，有必要在整个组织范围内进行变更，在许多情况下，进行大量投资是必不可少的，如果没有采取适当的措施，那么迅速而适当的过程对于实现目标可能会变得很漫长。预期的结果。

实施适当的持续改进的基本要素

为了实现持续改进，需要观察和应用一组方面，其中包括以下方面：

必须充分考虑组织的特定特征，并以在所有过程和活动中进行较小的持续改进而不是在特定情况下进行较大更改为基础的方法，对实施过程的设计进行概述。一个基本要素是建立正确的质量政策，该政策可以清楚地表达对生产或向客户提供的服务的期望以及工人的具体贡献。组织不仅要参与其中，而且还要致力于要采取的行动，并且每个上司在其行动范围内行使适当的领导权。必须定义一项战略行动，组织的所有成员应积极参与，知道每个人必须做什么，因为必须在所有设备和过程中采取行动，而执行这些工作的人则是人员。对于人而言，持续改善不应该被视为保持他们必要的劳动能力的重要方面。除了吸收组织的所有成员之外，该过程还必须是连续不断的，通过完善的诊断程序来识别现有问题，并且永远不要忽视外部客户以及客户的需求。例如内部客户的动机和工作满意度。决定性的方面是组织与其所有机构和员工之间的沟通，从内部角度来看，这些机构之间以及整个工人之间的平等，同时也要观察并保持与组织环境的沟通，其发展不应不惜一切代价，而应是经济的，也就是说，，则结果要高于发起其应用程序的费用。

开发持续改进流程

持续改进的应用要求组织有其使命，这是其要在正确的环境中被正确定义的原因，它在一定的环境中执行生产或提供服务，这使其具有其特性和特征，而不是其自身。但是，为了开发持续改进的过程，有必要对我们可以视为过程阶段的一组方面进行系统化。在一般情况下，这些将被公开。

确定问题和/或选择机会确定和分析问题的原因确定，设计和实施解决方案监控，控制和保证所获得的结果。

确定问题和/或选择机会

问题的识别和/或机会的选择是实现持续改进的主要意义，因为它是其他阶段连续性的基础，后续结果将取决于其正确的定义和深化。

由于它们的重要性，应该特别关注质量和生产率问题，在其上应明确定义其定义，以及它们的组成以及随之而来的改进机会。

有时，在组织中，问题只是以基本的方式识别的，而没有指定或充分量化的问题，而这些指标却使我们能够对问题进行深刻而真实的反思。

我要说，至关重要的是，用于确定问题或发现机会的方法必须有所有员工的参与。

确定和分析问题原因

一旦确定并准确地确定了问题，就必须针对全局或特定情况确定导致这些问题的原因。

确定原因必须隐含其规范，以及隐含通过精确指标产生的影响的深度。

此时，请务必小心，不要将原因与症状（经常发生的错误）混淆，还应确定其严重程度，以及消除其是否彻底消除了问题。

关于问题识别和员工参与的前一阶段观察对于确定原因是有效的。

确定，设计和实施解决方案

在完成了前两个阶段之后，我们可以采取行动来消除问题和/或抓住机会，为此应用可行的解决方案，为此必须设计解决方案。

确定解决方案的步骤不应仓促执行或紧贴所找到的第一个解决方案，这并不意味着第一个解决方案可能不是最佳解决方案，而是我们必须谨慎行事，并尝试寻找可供选择的替代方案或变体最好的解决方案，只有以上述方式定义的情况下，我们才可以通过行动计划来开始实施，该行动计划可以为我们提供解决方案，同时又可以让我们稍后进行控制和跟进。

监控，控制和保证所获得的结果。

即使正确地概述了先前的阶段，但如果我们不对结果进行跟踪和控制以使我们保持定向的方向或在出现偏差的情况下进行校正，我们就无法确定。

此步骤应定义谁应该对选择的指标进行控制，监视和测量，以全面衡量过程的有效性，即在实质性结果以及内部和外部客户的满意度方面。