组织发展大会的参与者最常与我们分享的问题之一与可变的变化有关。引起争议的另一个有趣方面是``当目前的情况令人满意时，有什么需要可视化首选的未来方案''，而公开讨论的领域与``为什么逆境如此重要''有关。
在绝大多数参与者看来，阿根廷总体上处于一个阶段，有人将其定义为“复苏”，并且由于扩大市场前景而具有很高的增长潜力。
现在，在许多阿根廷人的心中，我们拥有一个可以使我们目前的本地市场成倍增长的全球市场，并且特别关注了邻国巴西的可能性。拉丁美洲不同国家的统治者（可能在很大程度上受到最经济发达国家的影响）决定参加全球化进程，这需要进入无限的市场。
发生的情况是，也许他们无法区分最初倡导该措施的人，以及他们有时与后来加入的那些较不发达国家的国家可能相符或不相符的原因。大约2000年前发生了什么？我们认为考虑到这一点是很好的，尽管其影响已经存在。
两千年前，罗马皇帝奥古斯都认为他企图“越界”占领其他市场，与另一位罗马皇帝（在本例中为哈德良）的（当地）政治不同。
后者宁愿封闭罗马的边界。奥古斯都深受萨宾妇女（其他妇女）的诱惑，这当然是可以实现的。
但是有时它们的代价与“失去自己的财产”有关。随着全球化的发展，类似的现象发生了。我们有时会被巨大的全球市场所吸引，却没有考虑到我们自己的市场会发生什么。
在这次简短的会议中，我们发现与参加大会的人员相比，与参加会议的人数相比，有更多的商人和企业家，因此，我们将努力探索一些概念，以探讨它们在商人手中的适用性。 。
原则上，我们想澄清的是，变化只是发生的事情，如果考虑到这一评估，那将是一件好事。技术，商业和金融全球化是一种强大的机制，必须进行巨大的变革，而且远远超出了我们正在经历的变革。
可能我们只是经历了变化的开始，这种变化通常以非常低的表现发生，但并不总是被完全感知，这类似于在海滩上看不见的小浪所发生的事情，但是在海浪中引起了很大的浪。断路器。公司可以更好地容纳海滩上的小浪，因为他们可以容纳更多的设施，但要用破碎的浪子做起来并不容易。那些看过电影《 ElNaúfrago》的人可以证明这一点。查尔斯·R·达尔文（Charles R. Darwin，1859年的“物种起源”）多年来一直强调，当汇率发生重大变化时，人们在住宿方面可以使用的通常机制，适应和同化可能变得不足。
要了解业务改进和组织发展领域的专家所说的话，我们必须对这一现象有更多的了解，这对于与公司的生存和成长息息相关。
用简单的方式，我们可以说变化代表了一个使我们与现状保持距离的过程。我们从可能会或可能不会感到相对自在的当前方案转向我们可视化为更积极或更喜欢的新方案。这意味着迫切需要修改我们的愿景，重新定义我们的使命以及改变目标和过程。
领导者有能力质疑正在发生的事情，这一切都可以由领导者“思考和说出”，但是发生的事情是领导者需要有人来实施和“做”与他们迄今为止所做的不同的事情。现在，不仅必须改变态度而且要改变其行为的大量人员通常对我们所说的“舒适区”感到非常自在。到现在为止，由于他们一直在学习并付出一切代价，因此他们已经学会了“一种更好，更有效的做事方式”。
而且，他们一直是“老师”，因为这种更好，更有效的做事方式也“符合他们的兴趣和便利”。传统上，公司或组织的管理层如何处理这种现象？
很简单：他们将经理带入一个观念，即经理必须能够表达领导者头脑中的“想法”（比喻是因为它实际上在他们的脑海中），而这些经理必须使人们“从上到下按计划办事。业务改进和组织发展中的一些顾问和专家将这种“最佳实践”称为“一致性”。
现在，作为企业家和企业主的所有人或至少绝大多数人在公司的中层都拥有经理，主管或经理。您能否告诉我，您的经理，主管和经理在按照您想要的或计划的方式完成工作方面有多成功？
并且请注意，在这里，我们正在谈论根据领导者计划要做的事情“重复地”完成工作。
也就是说，在不变的情况下，采用既定的例程，与被分配特定角色的人员，具有明确描述的流程，采用未经修改的既有产品，以及日常操作都未经修改的世界，即使如此，你们所有人您知道，事情并没有按照您作为企业家的计划来完成。我们的意思是，在当前情况下，组织结构已经生效多年，拥有组织成员的所有知识，并且我们已经生产和销售多年的重复产品，即使我们致力于反映仅几秒钟，我们发现我们并没有以最佳方式做所有事情。也就是说，面对不变和安宁以及稳定的环境，现在真正存在的是，并且在不改变公司外部游戏规则的情况下，所有这些都不能保证我们在做最好的事情。怎么可能呢？您可以找到许多解释，其中有一个我们不想错过，并且与变量“ time”有关。随着时间的流逝，所有事物（绝对是所有事物）都会以几乎自然的方式恶化。
让我们以变化的不同影响为例，此刻我现在要放在桌子上的橙子将要发生什么。如果我不动地把橙色的东西静静地放置，并且很多天它肯定会开始与桌子的木头接触的部分腐烂（桌子的木头也会发生类似的情况，但事实证明它的作用更大在我们眼前无法察觉）。我可以找到部分解决此问题的方法，当我们将水果放在容器中一定时间后，便经常这样做。为了防止从底部腐烂，我们将它们翻转过来。
我们通过更改其原始位置使它们运动。当然，这可以在一定时间范围内进行，而不是无限期地进行。可以说，我们存在着类似于我们可以称为过渡性更改的变化（仅位置变化）。过渡变化是大多数公司多年来为适应新情况而一直在开发的东西。但是，正如我们在橘子的简单示例中所看到的那样，橘子位置的变化不足以使其长时间保持良好状态。那我们该怎么办？我们可以创建一个不同于当前场景的新场景。
完全不同，因为事实证明不是将橙子放在桌子上，而是我们现在将其引入到有一定冷藏环境的房间中，该房间在我们认为最方便的温度下被称为冰箱。然后我们把橘子放在那里。
这使我们可以将橘子的使用寿命大大延长，而不是放在桌子上的橘子。而且，我们还可以通过利用我们所学到的冷冻知识而不是冷藏知识，来进一步扩展橙子的健康存在。这就是为什么我们不再用冰箱的名字来称呼这些新设计，而是用储油柜的名字来称呼这些新设计的原因。我们可以将这种橙子以及更多橙子在这种新家具中的寿命延长到大于原始情况的1000％。在所有情况下，我们一直在移动橙子，首先更改桌面上橙子的位置，然后再利用其他选项进行重大更改。这些主要的变化在强度和复杂性增加时可以称为转换性变化。当我们的公司不能仅仅因为我们所设想的被环境力量改变而运营时，我们就必须准备引入变革。
现在，习惯于公司的人们每两三天将其位置更改为橙色，以便当我们告诉他们将其放入冰箱时不会腐烂吗？
您认为他们如何应对组织最高层提出的“想法”？您如何看待管理人员在高层决定购买冰箱和冰柜时的反应，而不是让很多人不时地给橘子一些运动呢？
在这里，我们必须特别提到这种现象的存在，许多领导者和顾问都没有注意到这一现象。那些处理公司日常问题的人以及应该有不同看法的人都应该考虑公司或组织是否在我们所谓的“向下共识”或“向上”机制下运作。 。
埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）发现的证据表明，许多公司在这两个主要选项之间进行选择，尤其是在拉丁美洲文化中。已经发现，在提出建议对人员进行“晋升”的咨询干预措施中，其中一些人倾向于保持其通常的职位（低于所提议的职位）。当这种现象发生时，我们很可能会找到一家共识不佳的公司。
实施变更的更好的新方法的专家，例如那些通过新软件进行改进的人，面对他们向高级管理人员提出的变更或改进建议，会发现自己面临着一个有趣的难题。在听完建议后，该高级管理人员将其发送给部门或部门负责人，在该部门或部门，可以使用新技术工具进行更改。这种做法通常会精确地放慢速度并阻止更改，因为实施新系统不仅会更改部门人员的生活，而且还会更改经理本人的生活。经理处于他的“舒适区”，通常不希望再遇到新的浪潮，因为他已经学会了处理问题并已将破碎浪逐渐转变为海滩浪。此外，其中许多人致力于消灭那些带来创新思想的人。通常，经理可以为这些有创造力的人创建非常特殊的名称。
经理没有说他们具有创造力和想法，而是称他们为“他们与其他人分开并且似乎不擅长团队合作的人”。因此，该公司继续拥有不时更换橙子的人。
您对变更了解多少？我们对行为改变了解多少？最好的大学会花多少时间和资源来教他们的认证专业人员有效地应对变化？特别是在拉丁美洲文化中，您看不到太多。
此外，与通过加深有关其他选择和可用方法的知识相比，在大学通过考试可能要“花更多的时间在教授想听到的正确答案上”。
令人着迷的是，在拉丁美洲最好的大学中，有时在学士和硕士水平上学到的东西会在博士学位上进一步加深，从而进一步加强了在硕士学位上学到的东西。并非最好的大学中的所有博士课程都致力于质疑大师以前学过的东西。在许多高等学府中，这些论文比这些论文更容易成为专着。在一些大学中，出现了一种令人着迷的现象，即我们发现“主题”没有涉及要考虑的基本假设。
因此，如果工作场所中的人不愿意改变，就不要抱怨，因为在工作之前的许多年中，这些人很可能已经在工作场所中都经历了更加专制的学习模式。家庭和教育。
在当今这样的时代，转型变革至关重要，因为从公司外部和公司外部发生的变化确实是巨大的。我们已经习惯并能够容忍的过渡性变化还远远不够。压力开始被认为是小剂量的电击，最初是轻度的，并在某些特定时刻和情况下逐渐增强（请参阅：Donald W. Cole博士和Eric Gaynor博士的“专业自杀或组织谋杀案”） Butterfield-2003）。变革性变革迫使我们牢记每一天，我们必须在定义新任务的过程中考虑到愿景的变化，在设定新目标的过程中朝着不同的方向发展，并需要创造（也杀死）新产品和服务。但是我们不能仅仅因为我们在公司的顶端就掌握了它，就不能这样做。这必须由其他人在日常行动中完成。这就是所有领导者每天都经历的困境之一。
上文提到的关于变革阶段的一个有趣而非常有用的观点是罗伯特·戈勒姆比斯基（Robert Golembiewski）提出的观点（“组织发展中的讽刺”；新泽西州新不伦瑞克省：Transaction Publishers，1990年）。 Golembiewski指出存在不同的汇率，这反过来会产生不同的汇率。首先，我们有一个称为“ Alpha”的更改，其中干预的变量以及不同的测量值都保持不变，另一方面，我们有一个更改“ Beta”，其特点是变量和变量测量被修改。最后，我们进行了“ Gamma”更改，除了“ Beta”更改外，我们还必须添加一个范式转换，这意味着更大的尺寸跳跃。
我们如何可视化公司周围正在发生的变化，以更了解变化的必要性？你们作为商人和企业家的人肯定已经推销产品很多年了，所以我可以尝试从这个问题中学习：
从10到15年前，您中有多少人销售相同的产品？你们中仍有多少人为您的企业和公司维持相同的设计？你们中有多少人的行为保持不变？我们可以确定的一件事是：过去的公司在很大程度上类似于“奶牛”，每天生产大约23升的牛奶。像奶牛一样，大多数公司曾经而且也都生活在几乎没有变化或没有过渡或过渡的情况下。当然，我们经历了起起伏伏，但重新调整和应对新形势非常容易。如果母牛由于生病而停止生产23升水，那么我们将带一名兽医，经过一段时间后，相对较短，我们恢复了每天23升的产量，直到母牛进入末期阶段。
但是现在不一样了。一家企业从一开始就可能从未成为奶牛。而且，您几乎可以立即处于几乎终端状态。兽医将自己介绍为介绍业务改进和组织变革的顾问。您现在处于困境中，这与您以前作为企业家的经历不一样。即使在以前的过渡性而非变革性方案中，在“奶牛”表现多年后，在最坏的情况下，由于屠宰该母牛而获得资源的乐观态度也可能面临终端阶段。今天，您不知道您是否真正拥有有人愿意为控制您的公司而支付的剩余价值（有些银行和公司最近已向他人付款以使其“破产”）。
今天发生的使企业家能够关注转型变化的情况与Alvin Toffler得出的一些结论有关（“建立新的文明”，Plaza&Jones，1995年）。
Toffler建议，想要生存的商业世界必须每天处理越来越多的新产品和服务。而且，企业家通常并不认为自己的公司（他认为是中小型公司）没有“拥有整个研发部门的资源”。
另一方面，它不仅必须拥有更多的产品，而且这些相同的产品必须具有多样性，最后它面临着最初被认为是一项艰巨的任务：必须在其“之前”杀死自己的新产品及其品种。做比赛。几十年前这并没有多大意义，但是现在事实证明它是必不可少的，成功的企业家需要牢记这一点。对于“从前”成功的商人，人们通常认为“成功的秘诀是秘密”（马特奥·瓦卡罗），但现在他不再知道“他的话”是否正确。
Peter Senge（《第五纪律》； 1990年，Doubleday）让我们知道，“成功”的公司的特征是不同的组织成员为组织做出贡献和贡献。只有当我们开始以截然不同的方式开展业务，在公司内部共享信息和知识时，这才有可能（被称为“知识管理”的“最佳实践”就是其中之一）。但是现在我们再次发现我们可能愿意改变，但是：
谁真正想推动变革？还有一个问题，谁真正想成为要实施它的领导者？如果当前经理们认为自己在舒适区域之内，为什么他们必须改变并伴随改变？另外，假设变化是积极的，后果和报酬应该在多大程度上变化？谁愿意为无效变更负责并为变更带来的负面后果承担责任？
实际上，我们看到的是，当我们感觉自己处在“舒适区”内时，我们和其他人都在经历一种我喜欢以此方式定义的特殊现象：“我们做得很好的错觉”。我们已经在国会看到错觉对人们造成的许多致命后果。
当负责人意识到自己对变革的需求是变革性的，并且超出了他们拥有的个人资源时，正是负责领导公司前进的领导者们开始寻求其他选择的地方。通常由您支配。关于顾问做什么的讨论很多，但是人们的看法并不总是与顾问做什么相符。
而且他们开发的流程更少。更不用说后果和结果了……最终由绝大多数雇主支付（毕竟，顾问习惯于收取服务费，这通常是根据工作时间和不在取得的成果中）。
这就是我们对咨询服务的真正了解，并且我们可以验证它是否正确，这并不是一个不好的问题。
作为企业家，我们深信“从外部”的变化会“在公司内部和公司内部”对我们造成巨大的影响，尤其是在我们以前未曾预料到的后果方面。而且其中许多具有功能失调的后果。
在国会，我们已经看到了具有特殊专业知识的顾问之间的差异，这是大多数将自己定义为顾问的顾问通常所处的位置，并且在某些情况下，这还可能包括咨询公司本身。这里的难题是，在这个数字之下，顾问实际上可以最终完成工作，就好像他属于公司的同一工厂一样，因此，由于属于同一文化而在某种程度上会受到污染，因此倾向于维持与当前的视角相同（无变化或过渡性变化），不时转动桌面上的橙色。
现在，证明来自优秀的外交专业的人才和知识很多时候已经被证明是必要的，但另一方面，没有必要能够促进公司的变革。
归根结底，如果领导者自己管理公司内的资源，并且还可以使用与自己的员工有关的奖惩制度，他不能独自做到这一点，他怎么可能做到呢？来自公司外部并且没有这些优势的顾问？
这位企业家真的一直对他的公司的运作方式和他现在所取得的成就感到不安，因此他始终坚持让外部人士“看到”他们。现在又出现了另一个重要问题：企业家如何看待外部顾问在变革方面可以取得的成就？所有者确信自己没有实现收入方面的预期目标，而他的成本却在按比例增加，这导致较低的贡献率，面临更大程度的机械化和自动化的困境，但是，另一方面，它并没有掌握获得新技术所需的全部资金，也没有遵守必须“承担外派人员”的承诺，但是无论如何，他坚持要“从另一个角度学习新的观点”，而现在又“摆在他的面前”。是什么原因导致您要求顾问查看他是否胜任？
简而言之，您现在必须具备其他技能。评估顾问。这也是他以前曾面临的一项新任务，因此没有经验。由于他仍然坚信自己必须进行业务改进并实现组织发展，因此，在进行了几次“介绍性”介绍性对话之后，他敢问这位顾问他以前有什么经验。顾问很可能在同一工业部门中没有特定的经验，如果是这样，则所说的经验在另一时间可能不是很接近，这在雇主看来-表明他已经处理了问题不同。现在，企业家发现自己在自己的公司生活中遇到了另外的难题。
建议在这里我们遵循是否确实需要某种技术专长的道路，这是绝大多数顾问定义自己的类别，或者是否可能需要“组织发展顾问”。后者的职业是变革本身，这是根本的区别。
这就是为什么著名的专家（Edgar Schein：“过程咨询”； Addison-Wesley-1969）建议除了以过程咨询的名义提出的建议之外，还存在另外两个选择的范围。
专家顾问通常采用的其他选项是“医生患者”和“购买”。埃德加·舍因（Edgar Schein）提出的无益后果与以下事实有关：第一个更大程度地认为顾问是“天才”，而在组织中客户则相当“无知”。
第二种选择假定正确选择了要实施的“最佳实践”或方法，并且“从书架上取下”所实施的内容应该是有益的，这当然以问题的名称为标题。 -应该-必须解决。
这是能够实施变革性变革的主要起点，企业家可以在未来通过公司的中层人员看到自己的陪伴。我们不希望涉及大多数专家顾问将采用的不同方法的具体细节，因为他们可以通过输入www.theodinstitute.org页面上的文章-作者和专家…部分来访问它。
另一方面，他们可以很容易地熟悉顾问在过去50年中用来介绍业务改进和组织发展的大量“最佳实践”，这些信息也可以从上述网站获得。 。
到目前为止，企业家已经可以知道专家们在改善公司和组织方面所做的工作，但是他们并不确切地知道他们如何做。可在www.monografias.com页面上找到“组织发展专业”顾问所遵循的方法。
但是，雇主仍然必须解决一个问题。通常，作为企业家，您会聘用人才，并且对如何在聘用和提高他们的效率之前评估其知识，技能，能力和能力有很好的想法。
但是现在，他们必须意识到顾问在何种程度上具有开展工作的必要能力，并且由于它与更改所有需要花费大量时间来构建的东西有关，因此您不想将其交由顾问处理，而无需某种评估。为此，他们可以进入网站：www.gestiopolis.com，我们在其中提及了其工作发展所需的技能。
如果他们向顾问咨询咨询工作的阶段或阶段，他们将对如何进行工作充满信心。在www.theodinstitute.org页面上，提到了顾问必须考虑的不同阶段，以使改进的变化不是偶然的，而是可以随着时间而持续的。我们要强调的是，与拥有“组织发展专业”的顾问不同，顾问专家没有充分注意“分离”阶段的重要性。
在此阶段，顾问或变更代理人准备放弃变更工作。这是整个过程中最关键的阶段之一，因为顾问必须确保所做的改进必须在他不在场的情况下得以持久。当然，当顾问在变更方面的知识和技能已有效地转移到公司时，这是可能的。
在这一点上，雇主确信他面临着一个复杂的问题，但是幸运的是，他已经知道不能用简单的方式来解决一个复杂的问题。为此，我们在本段中提到的页面上放置了许多与变更和业务改进直接相关的主题的材料，例如：团队合作，领导才能，动机，人员的选择和安装，承诺-参与，决策，指导等。总共提到了5000多个重要贡献和该领域著名专家的贡献。休息之前的最后一步。专家顾问经常提到，由于（公司中的）人员“抵制变更”，因此通过变更工作取得的结果与预期和预期的结果不同。
就我自己而言，我已经知道顾问也很抗拒变化，而那些正在执行我目前正在执行的任务的人会在这个房间的前面和你的面前做；我指的是所谓的培训师-培训师-主持人，他们有时倾向于“保留一些特定的秘密，甚至是PB的屏幕”。这就是为什么我们不认为人们会抵抗变革那么简单。
当人们不完全了解变化的含义时，他们就会特别抗拒变化。另一方面，我们还没有看到许多专家顾问会充分利用我们在行为科学方面学到的所有知识，尤其是自从Kurt Lewin至今。因此，考虑到“一切未完成的事情”，我们还有一个美好的未来。
享受休息，因为我们必须致力于一个有趣的实际案例，我们将在4-5人之间的圆桌会议上开展工作。
非常感谢您的分享和讨论。
