它的基础始于20世纪初，泰勒（Taylor）对时间的利用进行了系统的研究，建立了Walter Shewhart将统计方法应用于1920年代制造业质量控制的方法。
在第二次战争中，将数学应用于生产和质量控制问题有助于减少故障。
后来，WE Deming和Joseph Juran将质量控制带到了日本，从而极大地提高了日本产品的质量。
1980年，在美国，他们想知道为什么如果日本能做到，他们就不会做到。六西格码（Six Sigma）于1980年代中期在摩托罗拉成立，发现无缺陷的产品很少会因使用失败而失败，他们专注于制定减少产品缺陷的策略，并于1988年获得了美国马尔科姆·鲍德里奇质量奖。
整合了其他组织，如IBM，德州仪器，柯达等。成立了六西格玛研究所。
从通用电气公司开始，以美国的花旗集团和美国运通这样的金融公司开始，当前的知名度一直在增长。
该方法从关注组织的过程开始，组织中的许多过程都是横向进行以为客户创造价值的过程。
要优先进行改进的流程是基于它们对组织的外部客户的影响。然后，他们从客户开始，了解他们的需求，尝试从调查，焦点小组等中获取需求。我们可以明确地了解您的需求，并以已知的需求和重要性进入组织内部，并检测满足该需求的内部流程以开始进行改进。
为此，重要的是，在组织内部，除了具有层次结构的组织结构图之外，还存在所述组织的每个关键过程的“所有者”，这些所有者为客户增加了价值。
这些过程的“所有者”是根据几个参数在组织内选择的：
- 他们当前在过程中的参与度得到改善‰他们的领导能力‰他们执行领导的能力超出了人员在组织中的职责范围
与该过程的“所有者”一起，与该过程相关的必要人员被集成到一个团队中，以团队的方式工作并开始对其进行持续改进。
为了开始改进选定的流程，由流程“所有者”领导的这个团队遵循以下步骤来实现其持续改进：
- 通过特定调查，投诉或问题清单等形式的客户（内部或外部）“语音”的一部分。继续进行过程分析，制作过程图（流程图）以发现改进的机会。使用目标元素衡量当前流程的质量分配团队成员的角色和职责审核流程，确定机会并使用质量工具（例如问题定义清单，数据收集表，帕累托图，直方图，流程图，集思广益，亲和图，因果图，5因为多重投票，检查解决方案等。制定了行动计划以执行发现的机会，将执行日期和具体步骤分配给负责人，实施所检测到的改进措施和控制将要实施的改进措施的指标，并在此阶段确定要实现的质量目标更新过程手册以反映所做的更改更改通常会传达给组织，尤其是更详细地传达给相关人员。监控预期结果并将其与质量目标集保持一致设定在此阶段要实现的质量目标更新过程手册以反映所做的更改。将更改总体上传达给组织，尤其是更详细地传达给相关人员。监控预期结果并与之保持一致。质量目标集设定在此阶段要实现的质量目标更新过程手册以反映所做的更改。将更改总体上传达给组织，尤其是更详细地传达给相关人员。监控预期结果并与之保持一致。质量目标集
六个sigma方法论基于两个主要指标的不断改进：
- 处理的速度（周期时间）到达客户端的错误数（内部/外部）
第一个（周期时间）是从客户（内部/外部）表达其需求直到满足为止的时间。这个概念的重要一点是，这段时间是从客户的角度衡量的，而不是从组织的角度衡量的。许多常见的错误是从内部角度思考，而不是使自己陷入客户及其期望的范围。
期望是方法论中的关键要素，因为通过努力满足顾客期望，我们可以从拥有满意的顾客到拥有忠诚的顾客。
忠实的客户除了得到满足之外，还打算继续或增加与我们组织的业务，并且是向其他潜在客户推荐我们的人。
我们在组织员工的培训中不断强调这一点，因为它们是保护我们的客户不受竞争对手攻击的基本要素。
第二个（错误数）是通过称为DPMO（每百万机会缺陷数）的简单算术计算得出的
缺陷 -已到达客户端（内部/外部）或内部发生的错误数
机会 -该过程产生的单位
DPMO结果等于过程质量的sigma级别。改进Sigma需要按指数方式减少缺陷。
那为什么要用Sigma作为指标呢？
它是一个比百分比更敏感的指标。
例如，具有99％的质量似乎非常好，但这意味着每百万机会中有6210个缺陷，人们意识到仍有改进的空间。
作为对六西格玛质量的简要介绍的摘要，我们要强调，您应该始终从客户的明确需求开始，然后从中分析流程，指定流程的“所有者”，调查，衡量，分析，改进，实施，更新程序手册并继续进行测量，直到达到期望的目标。
还应该强调指出，在组织的所有过程中维持6 sigma的水平并不总是经济上可行的，但是在这方面至关重要。这样的一个例子是，在将我们从一个机场安全地带到另一个机场时，航空公司的安全系数为6 sigma，但是在处理行李时却只有3 sigma的航空公司。
最后，必须为参与过程改进团队的人员提供内部认可计划，以补充这种方法，该计划要求所有成员将团队合作，尊重，态度和承诺等行为视为机遇。事实证明，组织中超过95％的问题或错误与人无关，而与流程不足有关。
“领导者知道该怎么做。管理员只知道该怎么做”。肯·阿德尔曼
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