通过各种会议，一系列作者设法汇集了一系列成功经验，创建了一个可以作为其中许多人榜样的模型。在实施了平衡计分卡的几年之后，这些作者经常开会，分享他们的学习经验。
David Norton博士1建议通过平衡计分卡最大程度地创造价值。价值的产生与组织执行其战略的能力越来越紧密地联系在一起。当今领导商业世界的组织是能够发展战略管理能力，将所有资源用于实现其愿景的组织。许多领先的组织已成功实施了平衡计分卡，以将其战略转化为运营，调整其业务部门，将个人绩效与战略联系起来并启动战略学习过程。
为此，正如弗朗西斯·古埃拉尔特2（Francis Gouillart 2）告诉我们的那样，有必要定义一个与竞争无关的价值主张。缺乏真正与众不同的价值主张，导致数百家组织为客户提供与竞争对手相同的属性，不可避免地陷入了价格争夺战，迟早会破坏其业务的利润率。创新为客户创造价值的方式是要创造未开发的市场空间（“蓝色海洋”），从而摆脱与竞争无关的“面对面”斗争
CK Prahalad 3说，有必要使组织为在未来的行业中竞争做好准备，为此，他向我们提出以下问题：
- 您的执行团队是否对您的行业在十年后的状态有清晰的了解？您的执行团队是否意识到新的非常规竞争者进入的危险？（隐藏的能力）您的执行团队是否知道将来要保持领导地位该做些什么？您的组织是否在增长方面投入了与运营效率相同的努力？
Prahald说，如果您对这些问题的回答是“否”，那么您的组织可能会为过去投入太多精力，而为未来创造的精力太少。关键是要确保您的高管不仅仅专注于短期内在的紧迫性，并确保他们开始将目光投向国外，以考虑如何创造必要的条件以在未来的行业中竞争。
正如Norton 4建议的那样，这意味着需要在您的组织中发展战略管理能力。大多数组织没有一个区域来支持高级管理层协调战略的执行。缺乏竞争是十分之九的组织未能成功实施其战略的主要原因。必须在组织中形成一个区域，负责支持高级管理层将战略转化为运营，并根据运营结果和环境变化对战略进行审查和持续更新
对于Alejandro Toculescu 5，有必要确定其业务的关键流程，并使它们与战略保持一致。业务流程的这种一致性代表了组织成功实施其生产力和/或增长战略的关键挑战之一。平衡计分卡可以帮助您确定组织中20％的价值产生80％的关键流程，分析这些流程是否足以支持战略目标并确定应实施的改进措施，以便使关键流程与经营策略
在使流程与策略保持一致之后，您需要根据Robert Kaplan 6在策略上使业务和服务部门保持一致。通常，业务策略被困在高级管理人员领域，无法渗透到直接负责运营以及管理与客户和供应商关系的组织级别。通过平衡计分卡（BSC）形成的战略级联效应可以克服理解战略的这些障碍，一方面可以使业务的关键领域与实现战略目标的努力保持一致，另一方面可以使业务领域实现目标。支持人员确定他们必须向内部客户提供的服务水平，以最大程度地提高其战略贡献。
成功实施的一个例子是由MarioPacón提出7西门子领先的组织，全球员工超过43万人，并已落实在墨西哥平衡计分卡的第一组织之一，这是允许的脸新竞争者成功进入市场使他们能够提高客户满意度并利用组织的价值创造。
诺顿8博士说，策略图是执行策略的起点，他问，您的策略是否有问题，然后再进行映射！策略图通过从所有四个角度将策略转移到一组链接的跨领域目标中，提供了一种用于描述策略的逻辑体系结构。使用计分卡，您可以实现这些目标，并将其转化为具有明确含义的度量，目标和计划。
诺顿博士说，一个组织的资本通常基于四个组成部分：文化，领导才能，统一性和团队合作精神，这些构成了任何新战略所必需的变革议程。实施该策略所需的关键行为更改。使人力资源与技术和公司财务保持一致。战略图使公司可以创建集成的计划和管理流程，以实现绩效的显着改善。
该策略在上面制定，但在下面执行。如果员工不了解该策略，并且没有动力和培训来执行该策略，则该策略将失败。组织必须确定侧重于培训和发展计划的战略杠杆点。建立最佳的沟通，目标设定和奖励成功的做法很重要。
传统管理系统需要进行重新设计，以使其与组织的战略保持一致，其中包括：
- 建立组织一致性并将其作为一个过程进行管理通过教育，培训和激励措施来实现个人一致性创建新的集成计划和预算过程建立并使用报告分析系统以改善管理控制
__________________
- 大卫p。诺顿（Norton）平衡计分卡协作公司总裁兼首席执行官弗朗西斯·古伊拉尔特（Francis Gouillart）价值创新伙伴关系总裁Kaplan平衡计分卡协作公司董事长MarioPacónPTD西门子总监David Norton平衡计分卡协作公司总裁兼首席执行官
