本文将为您提供一种方法论，该方法论可帮助您构建和分析组织中的SWOT矩阵，以便在进行战略演练或改善其战略地位时进行战略诊断，从而向您展示方法遵循逻辑来获得可靠的信息来支持决策，这是合乎逻辑的，除了在定义战略定位时最大程度地减少错误余地，并描述组织在通过每个象限时遵循的某些行为。
介绍
鉴于社会主义国营企业在实现其企业宗旨方面实现最高绩效的社会重要性，这是通过行政管理流程来设计的，并能够满足社会需求和抱负，从而导致社会进步古巴国家的最高生活质量。
矩阵的构建与分析当达到每个组织的行政职能的有效性时，所有这些过程将得到最大程度的体现，因此有必要使该组织的计划和战略方向成为所述管理过程的中心轴，现在，要使这种情况发生并成为成功实现成功实现委托的企业目标的成功典范，就需要实时进行战略诊断，这种诊断应尽可能从组织的内部和外部分析中获得可靠性和可能性。
对于战略诊断，使用了多种行之有效的工具，其中之一就是“力量平衡矩阵”，其首字母缩写为SWOT或SWOT，可用于丰富上述诊断，但如果不合并使用，则其本身不会带来任何好处。由于当今环境对环境的高度不确定性以及其中所包含的主观性高，因此对其进行构建和分析的逻辑程序。
他们说，作为一种工具，它与使用它的人一样好，如果我们公正地使用它，我们将特别说，它被琐碎了，以至于许多管理人员都不希望知道它，但是只要它是与工具一起开发的，它仍然保留其原始收益。最高的效率和效力。
作为主要的先决条件，必须独自发布组织的诊断标准，在大多数情况下，它们仅指示干预过程中的力量之间是否存在相互作用，即使用量表进行评估的标准。这些影响限制了小组成员具有其他标准的可能性，他们没有考虑相关风险的大小及其发生的可能性。
鉴于上述所有情况，目的是为了最大限度地减少这些原因，并为此建议解决以下科学问题：
如何为SWOT矩阵的构建和分析做出贡献，该矩阵可以提供最可靠和可能的信息，从而有助于高级管理层的决策实现组织的愿景？
为了解决这个问题，提出了以下目标：
研究范围：
这将有可能覆盖宗教和非宗教社会各个领域的营利性或非营利性组织，以使决策更加有效。
研究对象：
组织中的力量平衡矩阵。
研究领域：
组织中构建和分析“力平衡矩阵”的逻辑。
I：最新技术
我们将在这里研究的矩阵称为SWOT或情境矩阵分析，并且其变量并不是什么新鲜事物，因为它们的历史可以追溯到60年代末。
有几位作者提到利用优势来利用机会的重要性，但有时会忽略克服组织中的弱点以正确利用机会这一挑战的重要性。如果深入了解，弱点就是没有力量，要克服或克服真正的弱点，组织发展可以成为组织内的积极策略。
SWOT矩阵迫使实体的领导者系统地分析其组织的状况，并因此计划策略，策略和行动以达到预期的效果。
认为SWOT矩阵的设计是一个单一过程中的正式步骤是不明智的，一旦完成，它就不会返回它，不，这项工作的动力迫使我们不断地使用新版本和更新，因此我们将拥有过去，现在，将来以及现在的矩阵不断更新；让我们来看看：
我们可以在SWOT矩阵中看到一个宏伟的工作工具，只要它能被明智的手正确操作。
SWOT分析为我们提供了退出数据，以了解公司的实际状况以及市场中存在的，直接影响企业运营的风险和机会。
有一种非常有效的方法可以形式化和丰富战略诊断。实际上，这是最“适当和适当”的方式。 将内部和外部分析的结果交织在一起，以权衡两者的重要性。
这种技术被称为力量平衡矩阵，或更广泛地称为SWOT矩阵（弱点，威胁，优势，机会）
根据这种技术，一旦我们对自己的优势，劣势，机会和威胁有了很好的定义，便会构建一个坐标轴，其中显示了四个象限。
通过隔离分析这些象限中的每个象限来完成矩阵的实际开发。为此，一些作者建议提出可以更好地分析和解释的问题，每个作者提出的问题之间差异不大，因此可以认为它们的使用是有效的。
SWOT分析是通过观察和描述（定性分析）组织所在的业务和市场的特征来进行的，SWOT分析可以检测组织的优势，市场机会，内部弱点。公司与环境中的威胁 。
组织的内部分析包括：
优势：描述公司获得的资源和技能，我们与竞争对手有何不同，我们知道如何做得更好？
劣势：描述我们在竞争中处于不利地位的因素。
要进行内部分析，必须考虑对资源，活动和风险的分析
组织的外部分析包括：
机会：它们描述了所有人都可以看到的可能的市场，业务ni位，但是，如果不能及时识别它们，则意味着失去竞争优势。
威胁：它们描述了可能威胁组织生存的因素，如果及时发现这些威胁，则可以避免或将其转化为机会。
为了进行外部分析，在环境分析中必须考虑立法，人口和政治方面。。
这无非是考虑到环境的战略因素，例如一般经济，法律政治，文化社会学，技术，竞争性经济，最后还要考虑由于其长期的社会影响而不能不考虑生态因素的因素。环境的
一旦描述了组织的威胁，机遇，优势和劣势，就可以建立SWOT矩阵，该矩阵可以可视化和总结公司的当前状况。
通过SWOT分析，可以获得公司实际情况的全球视野，从而可以最大程度地利用和利用机遇和优势，并最大限度地减少或消除公司的威胁和劣势。
可以通过四个象限来表示，这些象限可以位于坐标轴上，代表必须密切关注的组织的正面和负面方面，如下图所示。。
图1.1。SWOT矩阵的简化图。
在分析组织中的力量平衡时应考虑哪些功能？必须考虑所有功能，包括最高管理理念，战略定位，行政管理和组织，组织文化，价值观体系任务，结构，组织氛围，运营，财务，人力资本管理，研究和创新体系以及技术体系。
所有上述所有前提首先是非常必要的。，从而使SWOT矩阵真正有效，并且诊断尽可能真实。
二：方法
为了解决在组织中使用力量平衡矩阵仍然存在的先决问题中提出的缺陷，提出了以下假设：
为了验证此假设，有必要操作以下变量：
构造和分析方法
更可靠和可能的信息
设计的研究类型：
为了执行研究，以简单的随机方式选择了数百篇组织的文章，著作和战略诊断文件，并将其发布在不同的网站上，主要是渔业和石油部门。
为了找到上述每个变量的值，文献分析和注册被用作一种测量工具，它允许审查在这方面咨询的所有次要信息源，以便收集必要的数据以对其进行处理和评估。随后的分析。
访问该假设验证所需的数据所遵循的程序描述如下，首先构想一个工作时间表，其中包括准备与研究合作以提高结果效率的专家，组织的合作，以在力平衡矩阵的构建和分析过程中进行分析审查，一旦完成这些步骤，便会使用程序来处理和分析数据。
三：结果
3.1。构造和分析方法。
- 要建立力量平衡矩阵，您必须首先选择一组人，他们受过训练可以作为团队工作，对活动具有丰富的经验，在该领域具有丰富的经验或具有很高的信息水平，需要该活动的促进者或驱动者战略规划和指导领域，具有应用技术和程序来解决决策问题的技能，它将涉及诊断的基本问题以及所追求的目标，建立和分析SWOT矩阵，其中对诊断感兴趣的人员将被代表或告知结果，并获得他们的认可。为了准备组织的总体概况，要求该代表的代表进行过去三年或五年中他必须面对的简短而深刻的历史分析，以使专门小组成员能够获取尽可能多的信息来进行诊断。如果有足够的人进行小组工作，建议根据亲和力和适用性原则将其分为四个团队，以便对每个象限进行更深入的分析，如果不能划分，建议从外部分析，威胁和机会入手，最后是对优点和缺点的内部分析。一旦决定如何进行：如果有足够的人进行小组研究，建议将小组分为四个小组，并运用亲和力和适用性进行分析。在每个象限的最深处，如果不能划分，建议从外部分析，威胁和机会开始，最后从优势和劣势的内部分析开始，一旦决定如何进行：如果有足够的人进行小组研究，建议将小组分为四个小组，并运用亲和力和适用性进行分析。在每个象限的最深处，如果不能划分，建议从外部分析，威胁和机会开始，最后从优势和劣势的内部分析开始，一旦决定如何进行：最后是对优点和缺点的内部分析。一次决定如何进行：最后是对优点和缺点的内部分析。一次决定如何进行：
第一组
首先，要对环境的战略因素进行分析，以便可以理解其将如何影响，它会在多大程度上产生影响以及其发生的可能性是什么，以便可以更好地理解这种对战略因素的分析，作者希望与您分享他的工作经验：
- 一般经济因素。
- 高负债水平油价上涨全球金融危机全球能源危机全球粮食危机全球消费指数下降金融市场不确定性相对较短时间内的汇率变动增加基本原材料成本以保证生产通过单一账户集中可兑换货币通过与中国和委内瑞拉的主要合作伙伴建立优先的商业和金融业务关系建立新的联营公司PEDEVSA，PETROVIENTNAN，PETROBRAS和GASPRON在拉丁美洲创建商业经济集团试图为美洲创建单一货币试图建立南方银行
- 法律政治因素。
- 招募封锁政策，使我们无法将产品投放到北美市场。帝国主义的系统性危机。消除古巴裔美国人的旅行限制。在美国选举黑人总统。将其他国家并入ALBA创建ALBA和PETROCARIBE将古巴加入UNASUR支持大多数美国人暂停经济禁运全球化和新自由主义并存，但关税壁垒被削弱法律（MTSS，MFP，CTMA和MEP）：中央机构实施人力资本综合管理系统的要求。规范不可再生资源的影响和滥用的法律和规范性文件。
- 社会文化因素。
- 由于心理变化，消费者的期望从数量转移到质量，再到更完整，更可靠的信息。没有钓鱼社区，这阻碍了该活动的历史连续性。石油部门的利益，以确保连续性激励，条件和社会认可方面更具吸引力的优惠促进了劳动力市场的高度竞争，客户对产品和工艺认证的需求很高公司周围的娱乐场所；劳动力的波动；靠近发展中的旅游中心瓦拉德罗和普拉亚·吉隆；人口增长程度高的地区♦人口的教育和文化水平高。美国中下阶层消费水平的变化全球生活方式和消费模式的变化主要世界经济体的高失业率。
- 技术因素。
- 技术危机（技术体系已接近极限）技术创新摆脱了大多数公司的控制，成为公司成长和生存的当务之急信息技术和通信的发展。到尖端的工业，海军和捕捞技术带来技术差异，研究和技术创新水平高的国际部门，消耗技术的组织，使用其他能源载体的新技术的开发，新技术的开发。主导碳氢化合物的大型跨国公司的手技术依赖的服务技术转让的障碍
- 竞争经济因素。
- 公司的商业化基本上是针对CARIBEX.SA，GRUPO DEL CARIBE，PESCARIBE和INDIPES，与生产投入物的供应商有着稳定的关系。 （PROPES，MINBAS，HIDROLOGIA，COMMUNICACIONES）Caibarien，Coloma和Batabanó等公司进入巴拉德罗的新鲜市场领域的可能性将使成本上升，产品质量下降，而信誉度下降。水产养殖公司能否发展和发展将新鲜产品（红色罗非鱼）和克拉里亚鱼片投放市场的可能性取决于客户的接受程度，这将是困难的，但并非不可能忠实于客户对我们产品的忠诚度。我们的主要客户佩斯卡卡里贝（Pesca Caribe）在国内和国际上都享有声誉和实力，供应商与我们的竞争对手相同，发现和开采矿床的增长远低于消费率的增长。与我们的外国公司相比，以低廉的价格提供旅游服务的公司提供相同服务的外国公司的存在需要我们服务的客户的存在需要新服务的客户的存在。与提供相同服务的外国公司的存在相比，以低廉的价格提供旅游服务的公司在市场上的占有率需求我们的服务的客户在场需求新服务的客户在场。与提供相同服务的外国公司的存在相比，以低廉的价格提供旅游服务的公司在市场上的占有率需求我们的服务的客户在场需求新服务的客户在场。
- 环境因素。
- 环境危机（温度升高，二氧化碳排放量增加以及世界人口增长）严格遵守的本地和国际法规环境非常具有侵略性的部门主要原材料构成了不可再生的自然资源主要碳氢化合物储量向日益脱碳的经济过渡不可再生能源的可持续性CITMA的环境认可环境管理体系
一旦分析了与组织互动的环境的战略因素，便可以使用小组集体讨论技术确定主要威胁，为此，我们建议在5至7种威胁和机遇中进行选择，这些威胁和机遇可能会在三种范围内产生影响到五年。
- 威胁：社会，经济，政治，立法，文化，技术，环境，领土或国际环境的事件，变量和特征，其影响可能会降低或限制当前活动的能力或规模和/或竞争力水平，它属于公司。机会：社会，经济，政治，立法，文化，环境，领土或国际环境中的事件，变量和特征，它们会产生影响，在公司特定的框架内促进和/或提高响应的当前成功率。
确定的因素必须满足以下条件：
- 检查该因子是否可以用证明其存在的数据和具体事实来衡量（避免简单地发表意见）。检查每个已识别的因子是否可以应用于整个古巴，亚洲，非洲，欧洲和拉丁美洲（避免仅反映以下方面的特殊性）确保所识别的每个因素至少在三到五年的时间周期内发挥作用。要求成员使用一个（最重要）到十个（最不重要）的等级对重要性进行排名。同意该因素是通过共识技术选择的，其中大多数成员都是W> =。5或Cc> =。6。
| 项目 | 因素 | 1号 | E2，…， | 在 | i | Δ= | Δ² |
| A1 | |||||||
| A2 | |||||||
| 一个 | |||||||
| K = n |
| 项目 | 因素 | 1号 | E2，…， | 在 | i | Δ= | Δ² |
| O1 | |||||||
| 氧气2 | |||||||
| 上 | |||||||
| K = n |
列出组织的内部因素，同上外部平衡的程序：
- 优势：依靠这些独特的能力来发展，发展并创造竞争优势来面对竞争，从而在自己的框架内促进其当前的应对能力。弱点：那些未增强的能力，如果维持或减弱，会阻碍和/或减少组织的成长，发展和变革的潜力，从而在面对自身框架的竞争时削弱组织的能力。
| 项目 | 因素 | 1号 | E2，…， | 在 | i | Δ= | Δ² | |
| F1 | ||||||||
| F2 | ||||||||
| n | ||||||||
| K = n |
确定的因素必须符合为外部分析建立的标准，并且可以使用以下方案：
| 项目 | 因素 | 1号 | E2，…， | 在 | i | Δ= | Δ² |
| D1 | |||||||
| D2 | |||||||
| n | |||||||
| K = n |
一旦专家们完整列出了构成每个象限的元素，他们便会按照重要性按照附件1中的标度对它们进行排序，然后按照以下步骤应用Kendall方法获得T和W：
- 一致性因子，它是应用了肯德尔方法后获得的统计数学工具之一，该方法支持在过滤过程中广泛使用的专家方法，该方法需要一定程度的可靠性来确定哪几个因子是最高的决定组织命运的重要性以及验证假设的情况。
Τ=ΣΣaij / K方程1.1
i = nj = 1
- 可变属性
Σai≤T
- 一致性系数是一种统计数学工具，该方法是在验证具有高主观性内容的可靠性信息的过程中，应用Kendall和Delphi方法获得的，取决于决策专家的经验知识。
12 ∑∆²
W═-------≥0.5 eq.1.2; Cc≥0.6第1.3节
M²（K³─K）
结果满足条件后，只要满足W> = 0.5，这些都是最重要的因素。
- 对外部变量的分析最终以对它们发生威胁的可能性和机会成功的可能性进行评估，因此建议对这些变量在过去，现在和将来的行为进行分析。为此，我们返回上一步已过滤的威胁和机会，对于威胁，将为机会分配与每个因素相关的发生概率（p）和影响严重性（S）的值。将为他们分配与每个因素相关的成功概率（p）和重要性（W）的值，其中p的取值范围为0.1; 0.2; 0.3; ….; 1和S，W分别从最不严重和最重要的1个变为最严重和重要的10个，亲爱的读者，这不仅可以评估它是否会影响，如果不是这样，那么它会每隔多久进行一次操作，以及对组织的后果是一滴水，无论它的重量有多小，如果它反复落在一块岩石上，最终都会钻进去，在分析机会时，它会进入背景，这就是知道它是否会还是没有成功
| 项目 | 因子 | p | 小号 |
| A1 | 0.2 | 9 | |
| 一个 |
（p * S）≥7的乘积可以获取对组织最关键的威胁，并且可以跟踪操作以最小化其影响。
| 项目 | 因子 | p | w ^ |
| O1 | 0.2 | 9 | |
| 上 |
（p * W）≥7的乘积允许获得对组织成功的机会，并且可以追踪其优化行动。
- 弄清外部变量后，便可以进行SWOT分析，为此我们建议采用以下矩阵方案。
| 外在因素 | ||||||
| 机会 | 威胁 | |||||
| 实力 | O1 | 上 | A1 | 一个 | ||
| F1 | ||||||
| n | ||||||
| 弱点 | D1 | |||||
| n | ||||||
为了分析象限，有必要权衡专家的答案，建议使用从1到7的顺序量表，其中：
- 7非常高6高5稍高4中3略低2低1极低
相对于通常使用的1到3的优点是，它允许在评估间隔中具有更大的幅度，这可以防止所有象限具有几乎相同的值，这容易造成混淆并减少误差范围。在SWOT提供的信息中。
请记住，在所有情况下，必须在专家之间达成共识，这是在W> = 0.5时获得的，现在要如何加权每个象限：
示例象限I Maxi-Maxi（FO），需要最大程度地发挥优势以充分利用机会，我们建议回答每个象限的相关问题，回答第一个问题可以具体了解组织的内部能力是否具有潜力利用已发现的机会以及他们是否有成功的机会。
如果我最大化F1的同时最大化O1，O2，…，On？的值，则以下问题将予以澄清。
这种优势是否可以让您具体利用这一机会？是或否，那么收获的数量是多少？
对于Quadrant II Maxi-Mini（FA），需要最大程度地发挥优势以最小化或减轻威胁的影响，并要求组织保护自己免受冲击。
如果最大化F1，如何保护A1，A2，…，An？，以下问题可以对其进行阐明。
这个堡垒可以抵御这种特定威胁吗？是或否，那么它能保护多少呢？
对于Quadrant III Mini-Maxi（DO），需要最小化组织所拖累的弱点，这些弱点会阻止组织利用或最大化环境所提供的机会。
如果削弱D1，如何使O1，O2，…，On最大，下面的问题可以对其进行澄清。
这种弱点会影响相应机会的使用吗？是或否，那么机会的使用会影响多少？
对于Quadrant IV Mini-Mini（DA），要求组织尽可能减少这种缺陷，直到无懈可击，从而可以保护自己免受威胁的影响。
如果我削弱了D1，那么我该如何保护自己，如何降低A1，A2，…，An ？，下面的问题可以对其进行澄清。
这种弱点会使组织容易受到威胁的威胁吗？
每个象限的最大点数和实际点数确定如下。
象限I中的示例：
- 计算象限中的最大点数：乘以（强度）X（机会）X（7）最大可能点）=（2 * 2 * 7）= 28计算实点数：象限中点的总和= 4 *（28）= 112，下面是已经为特定情况列出的示例，在该示例中，可以了解如何进行，并且应该是在诊断时给出组织位置的象限。
| O1 | 氧气2 | O3 | O4 | O5 | O6 | A1 | A2 | A3 | A4 | 至5 | |||
| F1 | 象限I（4 X 4 X 7）= 82.1％）
进攻 |
四象限（4 X 4 X 7）=
（58.0％） 防御性 |
|||||||||||
| F2 | |||||||||||||
| F3 | |||||||||||||
| F4 | |||||||||||||
| F5 | |||||||||||||
| F6 | |||||||||||||
| D1 | 四象限（4 X 4 X 7）=（89.2％）
适应性强 |
四象限（4 X 4 X 7）=
（75.8％） 生存 |
|||||||||||
| D2 | |||||||||||||
| D3 | |||||||||||||
| D4 | |||||||||||||
| D5 | |||||||||||||
| D6 | |||||||||||||
然后，通过将实际的点数除以最大的点数再乘以100来搜索每个象限的百分比，结果是得分最高的象限，获得战略业务定位以及相应的战略问题，战略解决方案和组织在进攻，防御，适应，生存诊断时表现出的策略类型。
| 取力器 | 托特 | ％ | |
| 四象限 | 92 | 112 | 82.1％ |
| 四象限 | 65 | 112 | 58％ |
| 四象限 | 100 | 112 | 89.2％ |
| 四象限 | 85 | 112 | 75.8％ |
已经描述的所有统计数学处理都非常简单且易于理解，但是存在一些解释问题，需要对活动矩阵进行深入分析，以便为组织内的决策提供最佳信息。自工作开始以来，我一直坚持。
该组织位于第一象限的意义何在？
象限I：Maxi-Maxi，进攻型组织的态度，表现出这种定位的公司是该领域的领导者，或者是采取行动来达到这一位置的主要特征：它们集中了最大的市场份额，难以复制的独特产品或服务，创建新的客户需求，将90％的预算分配给研究和创新，人员和客户作为他们的业务中心，不断改进流程，与客户进行个性化联系，改变，知识和差异化等价值观实践，我们决定要进攻和捍卫市场，因为竞争策略是多样化的同心和横向增长。
该组织位于第二象限意味着什么？
象限II：Maxi-Mini，防御组织的态度，表明这种立场的公司决心减少变化，社会，经济，技术和环境政策的影响，而不是利用这些外部变化将它们转变为机遇，请参阅作为持续威胁而不只是另一个挑战的环境，他们开始屈服于竞争，寻求新的市场利基而不是不惜一切代价捍卫现有的利基，在基础型技术上投入大量资金而不是在关键技术上进行投资，他们的产销量显示出稳定的增长，他们更乐于分享市场份额而不是攻击领导者。
该组织处于第三象限意味着什么？
象限III：Mini-Maxi，组织处于自适应状态的态度，这些公司在需求下降或供应能力过剩的环境中运营，正在寻找可盈利的细分市场或壁ni，他们正经历着困难的财务状况，负债，有限的信贷能力，减少广告和促销费用，劳动力市场失衡，人员波动很大，不利的工作环境，某些部门的撤资和其他部门的开放，某些领域或产品的撤资以及其他领域的增长，直到设法将内部力量与环境相结合组织的战略调整。
该组织处于第三象限意味着什么？
第四象限：最小-最小，组织在生存状态下的态度，顾名思义，该组织缺乏财务状况，随之而来的是债务问题，流动性和偿付能力指数恶化，无法支付，与状态，经济状况不佳，董事命令频繁变动，人员解雇，冻结员工，资产出售，减少和取消流程，应收账款经营状况良好，剥离或出售部分业务直至清算或全部出售该项目。
除了了解组织在每个象限中表现出的行为类型之外，SWOT矩阵还使我们能够了解一般的战略问题和可能的战略解决方案，下面让我们来看一下处于第三个Mini-Maxi象限（DO ）以适应性态度，您的总体战略问题可能是：-如果环境中的威胁在持续增长，并且克服构成劣势的缺陷，即使它们具有一定的优势，也无法利用环境所提供的机会。环境
战略解决方案（组织必须基于其主要优势，充分利用环境所提供的机会，减少其弱点以减轻威胁的影响）
结论
- 只要遵循上述文章中提出的方法步骤，活动矩阵或SWOT就可以对组织的战略诊断做出贡献，并为决策提供有用的信息。组织决策所需的信息，必须与商业科学用于其研究的其他工具相辅相成。
推荐建议
- 使用建议的方法可以有效地构建和分析SWOT矩阵以诊断组织。
参考书目
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