UEN战略业务部门的BCG矩阵和SWOT分析
增长-参与矩阵（BCG）
在1960年代，开发了多种技术来分析一家多元化公司的运营并将其视为业务组合。这些技术为对公司的不同业务进行分类并确定其在资源分配方面的含义提供了参考框架。我们将概述最常用的一种技术，即波士顿咨询集团（BCG）的创立：增长参与矩阵。
增长参与矩阵基于两个主要维度：
•行业增长率，表示公司所属行业市场的年增长率。
•在市场上的相对份额，指战略业务部门与其最重要的竞争对手有关的市场份额。它分为高和低，并以对数标度表示。
战略业务部门（SBU）的概念出现在这里，具有三个特征：
•它是公司的一项业务或一组相互关联的业务，公司可以将其与公司其余部分分开计划。
•有自己的竞争对手
•该股由负责其运作和经济成果的经理负责，总部向其分配战略计划目标和适当的资源。
增长参与矩阵旨在建立两个方面：
•战略业务部门在其行业中的竞争地位。
•操作SBU所需的净现金流量。
增长份额矩阵基于以下原则：经验曲线在运行，并且市场份额最大的公司同时是总成本较低的领导者。
该图显示了一个增长参与矩阵，分为四个象限。这个想法是，位于这些象限之一中的每个SBU都将具有不同的现金流量头寸，每个象素的管理方式也不同，并且公司在如何对待其投资组合方面也将拥有一个头寸。UEN根据其位于象限，星星，问号，奶牛和狗中的象限进行分类。其特点如下：
星星
•相对较高的市场参与度
•高增长市场
•大量现金的消费者为增长提供资金
•巨额利润
问号（也称为野猫或问题儿童）
•市场份额低
•市场快速增长
•他们需要大量现金为增长提供资金
•现金产生器薄弱
•公司必须评估是否继续投资该业务
奶牛
•高市场占有率
•增长缓慢的市场
•他们产生的现金超过了市场增长所需的现金
•可用于创建或发展其他业务
•高利润率
小狗
•市场份额低
•增长缓慢的市场
•他们几乎没有利润，有时甚至是亏损
•通常必须对其进行重组或取消
通过将UEN定位在增长参与矩阵中，公司下一步要做的就是组织业务，维持业务，挤奶或淘汰业务。 UEN的分析不应以静态方式进行。该方案必须是动态的，以查看SBU过去的位置，现在的位置以及预期的将来的位置。具有未来的UEN拥有生命周期：它们以问号开始，然后成为明星，然后成为奶牛，在生命的尽头，它们成为狗。
增长参与矩阵从根本上说是建立企业竞争地位的有用诊断工具，但是当公司进入另一个阶段并与其他分析系统一起确定其UEN应遵循的策略时，它就是从那里开始的。 s。
市场吸引力矩阵-业务位置（3×3）
在60年代，它被称为三乘三矩阵，因为它被分为九个象限，分布在三个区域（高，中和低）中。今天，它被称为通用电气方法或战略业务部门（UEN）的市场吸引力/竞争地位矩阵，该方法属于投资组合技术中的竞争分析方法。
该图显示了此矩阵的模型，其中将SBU根据两个主要维度进行了分类，为此，公司必须确定构成它们的因素，如下所示：
行业市场诉求
它是水平轴。构成此维度的因素可能如下：
•市场规模
• 价格
•市场增长
•市场多元化
•竞争激烈
•行业盈利能力
•技术水平
• 对环境造成的影响
•政治，社会，立法，经济环境
战略业务部门的竞争地位
它是垂直轴。构成此维度的因素如下：
• 市场份额
•市场份额增长
•单位成本
• 分销渠道
•供应商能力
•产品或服务的质量
• 品牌形象
•生产能力
•管理能力
•比赛的结构
•UEN的优点和缺点
•技术水平
•研发绩效
如何在矩阵中找到UEN
分析师在矩阵的象限内标记一个点，该点代表从估值表中获得的总价值的交集。在这一点上，他们画了一个圆圈，代表了UEN竞争的行业市场。与矩阵中表示的其他SBU的市场规模相比，此圆圈的区域将被赋予相对大小，这表示该市场的相关性。然后，分析师将在每个圆圈内绘制一个阴影三角形，该三角形代表SBU在其行业市场中的市场份额。
根据SBU在母公司内的位置，公司必须进行投资/成长，在资金的产生和使用之间保持平衡，或者牛奶或提款。
成长参与矩阵和吸引力位置矩阵均用于诊断UEN的弱点，机遇，优势和威胁，即SWOT分析中UEN的内部和外部情况（ SWOT）并评估要提供的资源分配。这些矩阵不应该用于显示我们为象限中的业务部门构想的战略行动计划，也不应该用作替换这些计划的工具。关于这些技术，还应考虑到它们被认为与体验曲线的概念密不可分。
此技术的局限性
•选择各个方面的因素，其权重和资格取决于公司不同职能领域的分析师之间的谈判和承诺过程。因此，它具有很大的主观性，可以通过在矩阵内放置一个UEN进行操纵以产生政治结果。
•主观性和承诺会掩盖绩效不佳的SBU，并且几个SBU将聚集在矩阵的中间，从而使规划过程变得困难。
•位于矩阵下象限且产生损耗的UEN可以消除，即使它们为其他UEN提供了必要的补充服务。
•总的来说，投资组合分析技术中使用的模型没有显示出SBU之间可能存在的协同作用，因此仅基于这些工具进行决策是不明智的。
SWOT分析
SWOT（SWOT）是首字母缩写词，用于指代一种分析工具，该工具将使您能够使用自己拥有的有关企业的所有信息，有助于检查自己的弱点，机会，优势和威胁。
这种类型的分析表示要检查企业的特定特征与竞争环境之间的相互作用。 SWOT分析具有多种应用程序，可用于公司的各个级别以及不同的分析单元，例如产品，市场，产品市场，产品线，公司，公司，部门，战略业务部门等） 。通过SWOT分析得出的许多结论对于您进行的市场分析以及我设计并符合资格纳入业务计划的营销策略可能很有用。
SWOT分析应仅关注业务成功的关键因素。它应该通过客观地和现实地将其与竞争者以及与环境中的主要机会和威胁进行比较，突出内部差异性的优势和劣势。
这意味着SWOT分析包括两个部分：一个内部和一个外部。
•内部部分与您的业务的优缺点有关，您可以对此进行一定程度的控制。
•外部方着眼于市场提供的机会以及其业务在选定市场中必须面对的威胁。在这里，您必须发挥自己的全部能力，才能充分利用这些机会，并最大限度地减少或消除那些威胁，而您几乎没有或没有直接控制的情况。
长处和短处
考虑以下方面：
•资源分析：资本，人力资源，信息系统，固定资产，无形资产。
•活动分析：管理资源，战略资源，创造力
•风险分析：与公司的资源和活动有关。
•投资组合分析：组织不同活动的合并贡献。
问自己这样的问题：
•您认为在哪些方面胜过主要竞争对手的五个到七个方面？
•您认为竞争对手胜过您的五到七件事是什么？
在评估组织的优势时，请记住，这些优势可以分为以下几类：
1.共同的组织优势：当众多竞争公司都拥有某种优势时。当大量竞争公司能够实施相同的策略时，就会发生竞争平价。
2.独特优势：只有少数竞争公司才拥有特定优势。知道如何利用自己的独特优势的公司通常会获得竞争优势，并获得高于行业平均水平的财务回报。在以下情况下，独特的优势可能并非完全相同：
•它的收购或发展可能取决于其他公司无法复制的独特历史环境。
•竞争公司可能不了解或理解其性质和特征。（它基于复杂的社会系统，例如商业文化或团队合作）。
3.模仿独特优势的优势：它是一种复制另一家公司独特优势并将其转变为产生经济利益的战略的能力。
竞争优势在所有尝试模仿战略的尝试都停止之后仍然存在时，竞争优势将是暂时可持续的。
在评估组织的弱点时，请记住，您指的是那些阻止公司选择和实施允许其发展使命的策略的弱点。如果一家公司不执行其他竞争性公司所能创造的价值的战略，那么它就具有竞争劣势。
机遇与威胁
在那些可以产生很高绩效的领域中发现组织机会。在公司发现很难实现高水平绩效的领域中，存在组织威胁。
考虑：
•环境分析：您所在行业的结构（供应商，分销渠道，客户，市场，竞争对手）。
•利益相关者：政府，公共机构，工会，工会，股东，社区。
•从更广泛的角度看待的环境：人口，政治，立法等方面
问你自己：
•您在环境中面临的最大威胁到底是什么？
•您拥有最好的机会是什么？
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