BCG或成长参与矩阵。案例适用

为了分析产品或战略业务部门（SBU）的战略地位，1970年，管理咨询公司Boston Consulting Group创建了业务组合分析模型，也称为“分析投资组合”，在我们称为BCG矩阵或增长-参与矩阵的环境中，它是2×2矩阵，其中产品或UEN根据市场增长率进行分类，以此作为其吸引力的指标以及相对参与度或市场份额，作为衡量所持竞争力的指标，由此得出以下矩阵：

图1. BCG矩阵

反过来，网格的四个象限代表战略业务部门（SBU）或非常重要的产品的不同类别。这四个类别不仅可以帮助我们了解要采用的营销策略，而且可以将财务分析的各个要素（例如，根据产品各个阶段的资金产生和需求）叠加在一起，并且是对产品生命周期的传统概念的重新定义。

但是，正如我们稍后将要看到的那样，这种分析已成为众多批评的目标，但重要的是要认识到，该方案已成为随后众多发展的垫脚石，并为财务和营销问题做出了很大贡献。

战略业务部门

A.商业（UEN）或产品问号

它们是市场参与度低但市场增长率高的产品或SBU。这些通常是新产品，需要大量资源来维持您的参与。必须由其他产品或UEN生成的资源。顾名思义，这是他们何时可以到达任何目的地的问号：可以是成功或失败。

因此，在像我们这样的一些国家中，它也被称为“问题儿童”，因为这种类型的公司（UEN）或产品无法在竞争激烈的不断扩展的市场中立足，因此这是一个问题。为公司和/或高管照顾好它。

B.明星企业或产品

这些是高增长，高参与度的EUN公司，它们代表了未来的希望。它们是需要引起高度重视的产品，因为必须为其高增长率提供资金，换言之，它们需要大量现金来维持其在增长市场中的竞争力，但是其强大的领导力使资金流向趋于中性。。随着时间的流逝，它们的生长将放慢，它们将成为产生更多现金的母牛。

除了波士顿咨询集团的声明外，要采取的策略还应应用强项和弱项方案，以防止明星产品在其转变为Vaca Lechera的过程中受到干扰或改变。。

C.奶牛业务或产品

奶牛产品或企业（现金牛）是由于其参与低增长市场或成熟行业（由于增长率低）而享有特权地位的产品（主导产品）。他们的大多数客户与他们在一起已有很长的时间并保持忠诚，因此营销成本并不高。

因此，他们产生的现金多于他们无法盈利地投资于自己的业务，因此摇钱树可以“挤”以支持需要更多资源的其他战略业务部门（SBU）。

成功通过星形象限竞争后，最终成为摇钱树的企业或产品很少达到这一位置。

在我们国家的拉巴斯省，我们可以举出Industrias Copacabana，特别是它的鸡肉快餐，尽管竞争很多，非正式的比正规的要多，该产品每天都会销售，并且不需要在电视上投放广告，因为它是一种产品巩固，即使它的价格上涨，它不会减少其客户，它卖自己，并保持这种方式多年。

D.狗业或产品

这些SBU或产品的市场份额很小，并且在增长率较低的行业中运作。公司在此类单位上进行大量投资是不方便的，因为它们利润不高，实际上，如果SBU或产品长期属于此类单位，所有者或股东通常会选择将其淘汰并将其退出市场。

准备BCG矩阵的步骤

1.计算行业和/或市场增长率

纵轴表示的市场增长率用于衡量市场或行业销售量的增长，范围从高到低，从20％到5％，平均为10％，百分比为矩阵创建者制定的标准。

估计是考虑到最近两年或最近两个时期的市场总销量。出于实际目的，以下是玻利维亚啤酒公司的假设示例，假设这三个公司代表整个行业，我们以以下数据为例：

商业	销售年份（1）2006	销售年份（2）2007	根据去年的市场份额
CBN（国家玻利维亚啤酒厂）	5,500,000.-	6,000,000.-	46.87％
正宗的啤酒	4,000,000.-	5,000,000.-	39.06％
杜卡啤酒	2,500,000.-	1,800,000.-	14.06％
总	12,000,000.-	12,800,000.-	100.00％

在我们的实际练习中，垂直轴（行业增长率）的计算采用以下公式：

TC =（销售年2-销售年1 /销售年1）x 100

我们将得到以下结果：

TC =（12,800,000-12,000,000 / 12,000,000）x 100

TC = 0.67 x 100

TC = 6.7％

换句话说，与2006年相比，2007年啤酒市场的销售额增长了6.7％，其结果与两家公司各自代表整个市场的两次谈判中的增长或下降无关。

2.相对份额的计算

同样，平均相对参与度数据通常以1或1.5绘制，高于此水平时，市场份额很强；低于参与度时，市场份额很低，从0到5的比例和均值1和/或1.5（在某些情况下使用）的精确值是通常使用的精确标准数据，即使在我们的环境中，伴随我们经历的所有经济变化，此度量对于任何投资组合分析都是可靠的。

计算相对市场份额。产品和/或公司（UEN）的参与度通过分析与最大参与度的竞争对手的参与度来划分。

对于实际情况，分析公司是CBN，我们使用以下公式：

CM =公司的销售额和/或市场份额的百分比/最大竞争对手的销售额和/或最大竞争对手的参与度

在计算CM时，使用了上表中的2007年最后一位管理层的销售数据，从中可以得出基于总销售额的每个公司的市场份额百分比，并将该百分比数据用于公式或仅考虑销售数量，在任何情况下结果都是相同的。替换练习的数据，我们得到以下信息：

CBN = 6,000,000 / 5,000,000 = 1.2

当有了所有的市场信息时，也可以计算出竞争数据，我们将得到下表：

商业	厘米
立方氮化硼	（46.87％/ 39.06％）= 1.2
正宗的啤酒	（39.06％/ 46.87％）= 0.83
杜卡啤酒	（14.06％/ 46.87％）= 0.30

在最后一张表中，我们使用百分比数据而不是销售数据，因为结果将始终相同。

对于BCG矩阵的创建者，份额大于1时份额较高，而份额小于1时份额较低。

3.卡介苗基质的制备

基于这些数据，可以组装矩阵，并以此方式可以确定四组产品市场，针对它们进行诊断，从而可以绘制行动策略图，我们将在后面看到。

在我们的实际情况下，由于我们已经获得了数据，因此将在BCG矩阵中绘制它们的图形，并以这种方式对结果进行简要分析，结果如下：

数据分析

根据所做的练习并假设数据，我们可以得出结论：CBN公司以46.87％的市场占有率（强大的市场份额），其产品是收益最高的产品，因为它是一个统一的市场，这意味着市场增长率不高。

总而言之，尽管示例中的销售数据很低，但是如果在所有情况下我们都将其更改三倍，那么从源数据来看，增长率将不会改变，因为这是一个整合的市场，随着时间的推移而处于观望状态。销售量。

另一方面，当市场上有一家领先的公司时，母公司的市场份额通常将在1.1到1.8之间，只有在公司有销售的情况下，该公司拥有更大份额的情况才会超过2或3。和/或多数股权比其最大竞争对手高出4至5倍，

至少在我们的玻利维亚，参考案例将是SAGIC公司，该公司生产的葡萄酒和新加坡啤酒在70年代和80年代是市场上的领先公司，其销量是法国葡萄酒和新加坡啤酒的4到5倍。竞争中，其Singani产品“ San Pedro de Oro”实际上是自己销售的，另一种情况是STEGE产品和香肠，可以肯定的是，直到80年代至90年代初，它们的市场份额一直在3和4非常强大，但是现在，尽管它仍然是领先的产品线，但是由于现在的激烈竞争，它下降到了1.6或1.9，尽管它仍然处于COW领域，总而言之，只有销量决定了是否一种产品是COW或DOG，因为这种销售量使其成为市场领导者。

我们必须考虑的另一个重要方面是，以数字（年销售额）为单位的增长率比以百分比为单位来了解市场是否有吸引力（有利可图）更为重要。为了更好地理解这个想法，我们假设如下原因，如果假设市场X分两步包含以下数据：1年=售出20个单位，而2年= 23个售出，其增长率为15％，但是如果我们改变这些数字可得出以下更真实的销量：第1年=售出20,000个单位，第2年=售出23,000个单位，其增长率将继续为15％，尽管在两种情况下该百分比均相同， BCG矩阵可让我们认为市场或产品属于STAR，并且是一个正在成长的市场，但是，如果数据与第一种情况相同，则市场或产品虽然是明星，但由于销量低而无法盈利或没有吸引力，因此最好在绝对数字的指导下，数字极低，但它们有助于意识到这是一个无利可图的市场。

但是，如果某个市场或产品的年销量很高，但增长率却很小，从另一位管理层到另一位管理层，则可能会发生另一种情况：让我们看下图：

在此图中，市场或产品的增长率为1％，尽管公司或SBU“ A”在竞争中处于有利地位，但即使市场规模很大，该市场的增长率也非常低。每年1％的销售额增长很小，对于BCG而言，可以保持0％到10％的增长率，以保持COW高于此水平是STAR，但是当这种行为发生在5以下时％，令人担忧的是，这为如此低的百分比生成了新的范式和新的面额，以至于如果将它们重复很多时间，它们将被称为MILK和/或CANTARO和FLEA，第一个是因为像投手一样，腹部和脖子狭窄，产品或公司获得收入，但市场上有许多竞争者使增长率非常低，在这种情况下通常要做的是尽可能多地获取销售收入（牛奶），以支付必要的费用保持市场领导地位。另一方面，如果一个人属于DOG领域，那么该公司除了不能成为市场领导者之外，其增长速度还不如图表所示，因此PULGA的名称如此之低是因为它的名字太低了。市场增长，您必须付出很多收入才能使销售增长，甚至除非您是市场领导者，否则您的产品仍将是DOG。当市场上的产品或公司的增长率较低时，通常是该行业中相同公司的错，市场饱和或处于战争之中（在该行业中公司的高度宣传和晋升），这并不一定意味着这种行为还没有盈利。在玻利维亚，这种行为的典型例子是电信公司，曾经有一段时间，所有公司（ENTEL，VIVA，TIGO）进入价格战，每家公司都降低了每分钟和每秒的服务成本并促进了他们以吸引更多的客户，最初它奏效了，但现在每个人都在首都城市提供服务，并且市场已经饱和，因此几乎没有增长，要摆脱这些低水平，一种策略是寻找能够增加销售额的新市场，以电信公司为例当他们将服务范围扩展到最频繁使用的省份（洛斯加斯，科帕卡巴纳，蒙得维的亚，里贝拉尔塔等）的首都时，即发生了新市场。这种类型的新名词（Cántaro和Pulga）不是很常见，也不是BCG原始概念的一部分，但是它提供的分析对于这些新的子类别的诞生很重要。

BCG矩阵细分的典型策略

1.审讯部分的战略

通常，当处于这一细分市场时，关键在于市场的相对参与度而不是市场增长率，因此有两种选择可以遵循，例如产品或SBU未能在市场中建立自己的地位，即营销经理和执行人员他们必须知道是否有可能在市场上获得良好的份额并获利：如果无法获得良好的市场份额，则应减少或取消其份额，并将产品从市场上撤下或交换。第二种选择，如果是，则有可能获得更大的市场份额，公司将不得不投入更多的资源来获得更高的相对市场份额，这种类型的产品的适当策略是首先寻求通过显示巨大的差异优势对市场产生影响，从而获得客户的支持，在玻利维亚，SOFIA香肠就是这种情况，这是一系列衍生产品与其他类似的公司一样，del Pollo也在SOFIA进行了大量投资以提高其产品质量，并从INTERROGANTE转到ESTRELLA，因为它目前是高增长鸡肉产品线的领导者。因为它目前是鸡肉产品线的领导者，而且增长很快。因为它目前是鸡肉产品线的领导者，而且增长很快。

2.明星细分策略

由于它需要大量现金来维持在增长中的市场中的竞争力，因此遵循的营销策略通常是一种非常激进的策略，以保持甚至获得市场份额，这种激进性转化为高促销和广告费用，为产品或服务提供额外的增值，在这个细分市场中的公司方面，玻利维亚的例子发生在某些季节，而Stege则在圣胡安推广了香肠，在这个季节中，产品发展迅速，但主要参与者是Stege，他在促销，广告和产品增值方面都制定了积极的营销策略。

3.奶牛细分市场的策略

该细分市场的营销策略是试图捍卫市场份额，即领导力，营销策略将通过礼物，购买折扣或提供价值来增强客户忠诚度。添加到产品或服务中后，显然会产生现金费用，但是如果这些措施或其他措施能够挽留客户，则费用就变成了一项投资，以更好地理解为什么公司必须投资才能保持这一细分市场，让我们继续练习以前的做法，与此同时，我们增加了更多数据，即增加了具有各自销售量的公司，并维持或创建了新的市场领导者，当采用相对市场份额值时，市场领导者将始终等于或大于1，而其余竞争（无论多少）将低于1（在DOG细分市场中），EUN或VACA将能够收回投资，因为他们拥有最高的销售额和收入，从各个角度来看都是有利可图的。

4.狗细分策略

这种类型的细分市场的营销策略是通过最小化费用或促进差异优势来最大化潜在利润，以在市场上获得最大的份额（如果产品质量很差，则对其进行改进并重新推出（投资）），最后一种选择它包括减少对狗的投资或取消它们。

幸运的是，在此细分市场中，可以使用任何营销和/或生产策略来实现是否将市场份额提高到0.5以上，最接近1或更好地等于或大于1并停止PERRO和ser VACA，在拉巴斯市的玻利维亚，是一种狗的产品，一时间变成了牛，在出现与同类产品的如此之多的竞争之前，最初是TAMPICO，竞争不多，产品没有在非碳酸软饮料和橙子市场上有很大的增长，但是由于它的产品不是很好，所以它是一条狗，所以它的销售额下降了。后来重新推出，配方在更好的容器中得到了更好的加工，结果会带来更好的口感，有一阵子可以使他们在市场上获得最大的份额，并将它们转变为COW产品，有人会说是明星，但在拉巴斯，至少非碳酸产品相对于非碳酸产品的增长率很小。碳酸软饮料，例如可口可乐，百事可乐，Salvietti，Oriental等。目前，由于类似产品的竞争激烈，TAMPICO可能会重新成为狗。

对BCG矩阵的批评

该矩阵一直是使用最广泛的投资组合方法，但也并非没有批评，其中之一与给矩阵单元中的ENU或产品赋予的鲜艳而巧妙的名称有关。

另一个批评是市场增长率的高低分界线，通常以物理单位为10％，并且因为相对市场份额（水平轴）中只有一个领导者被归类为BCG矩阵的参与度很高，在“狗”类别中，所有业务部门和/或产品的排名在60％到70％之间。这种误导性的标签鼓励业务经理忽略那些业务的可能性。

同样，“摇钱树”中隐含的想法鼓励管理人员挤奶-或使用其收入为其他业务或产品提供资金，而摇钱树本身可以作为大量的再投资。显然，仔细的分析可以避免这些危险，但是BCG方法倾向于倾向于对极端复杂的情况和问题进行简单分析。

结论与建议

通常，公司无法影响某个行业或市场的增长率，在新兴且快速发展的行业中，例外可能是一家主导公司，就像TELECEL进入玻利维亚市场时一样。通常，他们不会影响市场价格，而是将注意力集中在增加相对市场份额上，并更好地成为市场领导者，这是主要目标。

由于这个原因，基于BCG矩阵的营销策略倾向于将重点放在获得或讨论市场份额上，具体取决于所讨论的SBU或产品的类别。

为了通过BCG矩阵从决策信息中获得更好的收益，强烈建议针对每个产品线（BCG矩阵）分别执行这些决策，BCG矩阵中，公司可能拥有多个产品，而在一个产品中，它可能是领导者，而在另一个原因中，由于这个原因，重要的是分别分析每个产品，如果公司是公司并通过其战略业务部门（UEN）工作，则采用相同的方式，该公司必须针对每个EUN分别分析其BCG矩阵，这一点很重要。通常，每个EUN都会开展不同的活动或项目，在La Paz玻利维亚，Industrias Lara Bisch SA是公司公司的一个示例，该公司的UEN最为人所知，它是Full Office的致力于商业化耗材和办公用品的生产。

还建议按玻利维亚的地区和/或市场细分来进行，而不是按地区（即部门）来进行，如此处所称，如果SBU或产品在国家一级，则每个地区/部门可能会如此和/或细分市场在产品方面有不同的行为，或者每个地区的经济影响产品，这可能会导致在同一地区（例如Star或Cow）以及另一个地区（例如Question或Dog）拥有相同的产品，因此，每个部门将针对产品或EUN应用不同的市场策略。

建议不要每年使用BCG矩阵，因为在这些情况下，某些市场的行为或季节会发生很大变化，因此在某些时期（尤其是产品具有季节性）应用矩阵很方便，最后一个陈述的一个例子是在拉巴斯玻利维亚STEGE香肠在6月在圣胡安的销量增长超过了今年其他月份。

最后，我国有效应用BCG矩阵的不利方面是我们没有持续，及时的信息资源，因为要获得增长率和市场份额，产品，项目和/或行业需要大量信息而且主要是从竞争中获得的信息，而这些信息在我们的环境中并不丰富，因此，营销经理将不得不在特定的地方（例如，国家或部门的工商业联合会或所属部门的商会）寻找必要的信息。公司（广告室，酒店等）在银行和保险公司等其他部门，则可以在其各自的监管部门中获取此信息，这使此类公司有义务发送其年度信息，行销经理是否必须永久了解产品数据的竞争或与最大竞争对手有关的UEN，以执行最合适的行销策略。