策略的分析和选择旨在确定可替代的行动方案，使公司能够最好地实现其使命和目标。公司的战略，目标和使命，再加上来自外部和内部审计的信息，为生成和评估可行的替代战略奠定了基础。
必须制定一系列易于管理的更具吸引力的替代策略。您在哪里确定这些策略的优势，劣势，成本和收益。该过程应包括公司每个部门和部门的代表。流程所有参与人员都必须具有从内部外部审核中生成信息的能力。参与策略提出的策略应在会议上进行分析和讨论，并应按其吸引力对策略进行分类：
1 =不应付诸实践，2 =可以付诸实践，
3 =应该付诸实践4 =应该付诸实践。
- 定义组织的使命和愿景建立目标检查环境做出预测实施策略分析组织的资源分析机会和风险确定和评估替代策略选择策略
长期目标
长期目标表示遵循某些策略的预期结果。策略是为实现长期目标而要采取的行动。制定和选择可行的策略后，目标就会明确。
组织不同部门的目标必须是定量的，可测量的，现实的，可理解的，具有挑战性的，层次的，可实现的和一致的。此外，每个目标都必须与时间限制联系在一起。目标对于成功至关重要，因为以下几个方面：
设计职位和组织长期活动目标的基础。
确定优先事项并激发努力和成就
它们帮助利益相关者了解他们未来的角色。
它们为决策奠定了基础
通过外推法进行管理：这种想法意味着继续进行相同或相同的事情，因为事情进展顺利。
危机应对：一个真正优秀的战略家是他解决问题的能力，他们必须投入时间和创造力来解决当今最紧迫的问题。
无目标管理
通过主观想法进行管理：没有总体规划表明要做什么或要走什么路；尽力去做你认为应该做的事
希望管理：基于未来充满不确定性，如果我们尝试成功，但我们没有成功，那么我们怀着希望，我们的第二次尝试将会
成功。
制定战略的一般框架
重要的策略制定技术可以集成到三个阶段的决策框架中
输入阶段
从这三个矩阵获得的信息为充足性和决策矩阵提供了基本输入。在矩阵中做出“次要”决策以获取有关内部和外部因素相对重要性的信息，使战略家可以更有效地生成和评估替代策略。
适足阶段
SWOT矩阵PEYEA矩阵
BCG矩阵IE矩阵
大战略矩阵。
这些工具依赖于从输入阶段获得的信息来将外部机会和威胁与优势和劣势相匹配。
制定威胁-机会弱点（SWOT）策略的矩阵。
它是一种重要的调整工具，可以帮助管理人员制定四种类型的策略：优势和劣势策略，劣势和机会策略，优势和威胁策略以及劣势和威胁策略。
“ PEYEA”矩阵（策略位置和操作评估）
其目标是确定组织的内部和外部战略职位后，确定最适合组织的战略。在每个职位中，建立了两组，并在每组中确定指标，并按从一（1）到六（6）的等级进行评估。
内部战略地位
目的是准备公司内部诊断以确定其战略地位。最好的反映是衡量您的财务实力，因为这取决于您在环境变化中如何生存。
想要增加竞争优势的公司必须提高流程效率并为其产品增加价值。
外部战略地位
该部门对利益集团（“利益相关者”）进行联合谈判的权力或影响，税收优惠，原材料采购中的较低价格，新技术的进口，施加障碍以阻止新的企业进入。竞争者，确定增长和创造利润的潜力；这些要素构成了所谓的工业力量。
准备PEYEA矩阵的步骤
- 选择一系列变量，包括财务实力（FF），竞争优势（CV），环境稳定性（EA）和行业实力（FI），并将数值从+1（最差）分配到+构成尺寸FF和FI的每个变量均应为6（最佳）。为组成维度VC，EA的每个变量分配一个数值-1（最佳）-6（最差）。通过将给定的值相加得出FF，VC，EA和FI的平均得分每个维度除以各自维度中包含的变量数，然后在PEYEA矩阵的相应轴上输入FF，VC，EA和FI的平均得分，在“ x”轴上添加两个得分并记下结果点在X中。将两个“ y”轴额定值相加，并在Y中记录结果点。记录新点“ xy”的交点，并通过交点的新点绘制PEYEA矩阵原点的方向向量。此向量将揭示针对侵略性，竞争性，防御性或保守性组织推荐的策略类型。
指标
内部战略地位指标：
财务实力：ROE，ROA，债务和流动性是可以正确诊断公司的指标。
净利
ROE =股本回报率=
遗产
净利
ROA =资产收益率=
活性
总计，被动
负债=
总计，活跃
银行+临时投资
流动性=
流动负债
公司销售
市场份额= 19
行业销售
外部战略地位指标
产业实力：考虑了获利和销售增长的潜力，以及新竞争者的进入壁垒。
技术知识：通过比较该行业在过去一年中与以前时期相比所进行的开发和研究费用来衡量。
环境稳定性：使用宏观经济指标（例如通胀和贬值率，产品需求的可变性及其弹性）进行测量。
卡介苗矩阵
BCG矩阵以图形方式显示了各部门之间的差异，包括它们所占据的市场相对部分以及行业的增长率。BCG矩阵允许跨部门组织通过分析其所占领市场的相对部分以及每个部门相对于该组织所有其他部门的行业增长率来管理其业务组合。
BCG矩阵
相对参与市场
问题
第1象限的分区在市场中的地位相对较小，但在高增长的行业中竞争。通常，这些公司需要大量资金，但它们产生的现金很少。这些企业被称为问号，因为组织必须决定是通过集约化战略（市场渗透，市场开发或产品开发）来加强还是出售它们。
星星
位于第2象限的企业（通常称为“星标”）代表了公司长期增长和盈利能力的最佳机会。具有相当的相对市场份额和较高行业增长率的部门必须吸引足够的投资来维持或加强其主导地位。
钱牛
位于第4象限的分区在市场中占有相对较大的份额，但在一个增长缓慢的行业中竞争。它们之所以被称为摇钱树，是因为它们赚的钱超过了他们的需要，而且常常被“挤奶”。昨天，许多今天的摇钱树都是明星。
小狗
位于第4象限的组织部门的市场份额相对较小，并且在几乎没有或没有市场增长的行业中竞争；他们是公司投资组合中的狗。由于其内部和外部的弱势地位，这些业务经常被清算，丢弃或切断根深蒂固的纠缠。
细化标准
增长份额矩阵基于两个主要维度
相对市场份额：这是指战略业务部门与其最重要的竞争对手有关的市场份额。它分为高和低，并以对数标度表示。
行业增长率：指示公司所属行业市场的年增长率。
内外部矩阵（IE）
IE矩阵与BCG矩阵相似，因为这两种工具需要将组织的划分放置在示意图中; 这就是为什么两者都称为投资组合矩阵的原因。每个圆圈的大小代表与每个部门相对应的销售额百分比，并且切片显示在BCG矩阵和EI中与每个部门相对应的利润百分比。
IE矩阵基于两个关键维度：x轴上的EFI加权总数和y轴上的EFE加权总数。
行业分析：外部因素评估矩阵（EFE）
外部因素评估矩阵（EFE）使战略家可以汇总和评估经济，社会，文化，人口，环境，政治，政府，法律，技术和竞争性信息。
EFE矩阵的准备包括五个步骤：
- 列出在外部审核过程中确定的成功关键或决定性因素。涵盖总共十到二十个因素，包括影响公司及其行业的机遇和威胁。在此列表中，首先写下机会，然后写下威胁。尽可能具体地使用百分比，比率和比较数字，为每个因子分配相对权重，范围从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重表明该因素在公司行业中取得成功的相对重要性。机会往往比威胁具有更高的权重，但是如果威胁特别严重或具有威胁性，则威胁也可以具有更高的权重。可以通过将成功的竞争对手与不成功的竞争对手进行比较，或者通过将因素作为一个整体来看并达成共识来确定适当的权重。分配给因子的所有权重之和必须为1.0。
EFE矩阵的准备包括五个步骤：
- 给每个成功的决定因素分配1到4的分数，以表明公司当前的策略是否有效地响应了该因素，其中4 =较高的响应，3 =较高的响应。平均，2 =中等响应，1 =不良响应。评级基于公司战略的有效性。因此，等级是基于公司的，而步骤2中的权重是基于行业的，将每个因素的步骤乘以其等级即可得出加权等级，然后将每个变量的加权等级相加确定组织的加权总数。
内部因素评价矩阵
（EFI）
该策略制定工具总结并评估了企业职能领域内最重要的优势和劣势，并且为识别和评估这些领域之间的关系提供了基础。开发EFI矩阵时，必须凭直觉判断，因此，不应将这种技术具有科学方法的外观视为完全压倒性的事实。与实际数字相比，充分理解其中包含的因素更为重要。
EFI矩阵的详细说明包含五个步骤：
- 列出通过内部审核过程确定的成功因素。总共使用十到二十个内部因素，包括优点和缺点。先写下优点，然后写下缺点。尽可能具体，并使用可比较的数字，比率和百分比，为每个因素分配权重在0.0（不重要）到1.0（绝对重要）之间。赋予给定因素的权重表明其对公司成功的相对重要性。无论关键因素代表内部优势还是劣势，被认为对组织绩效影响最大的因素都应具有最高权重。所有权重的总和必须为1.0。
EFI矩阵的详细说明包含五个步骤：
- 给每个因子分配1到4之间的等级，以表明该因子代表主要弱点（等级= 1），次要弱点（等级= 2），次要强度（等级= 3）还是强度更高（得分= 4）。因此，评级是指公司，而步骤2中的权重是指行业，将每个因子的权重乘以其相应的评级即可确定每个变量的加权评级，然后将每个变量的加权评级相加确定整个组织的加权总数。
IE矩阵分为三个具有不同战略含义的大空间。
属于单元格I，II或IV的划分为“增长并构建”。集约化策略（市场渗透，市场开发或产品开发）或整合策略（向后整合，向前整合和横向整合）可能最适合这些部门。
属于“ III”，“ V”或“ VII”单元的划分最好用“保持”策略进行管理；市场渗透和产品开发是这类部门的两种常用策略。
属于单元格VI，VII或IX的划分是“收获或损失”。成功的组织能够实现IE矩阵中位于单元I内或周围的业务组合。
大战略矩阵
所有组织都可以置于大战略矩阵的四个战略象限之一。公司部门也可以放在其中。大战略矩阵基于两个评估维度：
竞争地位和市场增长。组织应考虑的策略在矩阵的每个象限中按吸引力顺序排列。
象限研究
市场快速增长
四象限
- 市场开发市场渗透率产品开发水平整合撤资•清算QUADRANT IIIA盘re
四象限
- 市场开发市场渗透产品开发前向后向后向整合水平整合同心多元化QUADRANT IV同心多元化水平多元化企业集团多元化合资清算缓慢的市场增长
位于第一象限的公司处于卓越的战略地位。便捷的策略是继续关注当前市场和产品（产品开发）。当组织的资源过多时，向后，向前或横向整合策略可能是合适的。您过于致力于单一产品，因此同心的多元化经营可以降低狭窄产品线带来的风险。
他们有很多机会可以利用外部机会。他们可以在必要时大胆冒险。
位于第二象限的公司
他们必须彻底评估其当前的市场方法。即使他们的行业在发展，他们也无法有效竞争，必须确定为什么当前公司的方法无效，以及公司改变以提高竞争力的最佳方法是什么。由于象限II公司处于一个快速发展的行业中，因此，他们应考虑的首选方案是集约化（而非整合或多元化）战略。但是，如果公司缺乏独特的能力或竞争优势，则横向整合通常是理想的选择。
象限III中的组织
他们在增长缓慢的行业中竞争，竞争地位很弱。这些公司必须立即进行大刀阔斧的变更，以避免跌幅更大和可能的清算。首先，应大幅降低成本和资产
（壕沟）。另一种策略是从当前业务中提取资源，将其引导到其他领域。当所有其他方法均失败时，象限III中企业的最后选择是撤资或清算。
象限IV中的业务
它们具有很强的竞争地位，但它们的行业发展缓慢。这些公司实力雄厚，可以在增长最有希望的地区启动多元化计划。通常，象限IV中的公司拥有大量现金流，几乎不需要内部增长，并且通常可以成功地实现同心，横向或集团多元化。Quadrant IV中的公司也可以组建合资企业。
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