第一章：按过程介绍管理的理论参考框架。
本章旨在概念化过程方法，其应用的重要性以及支持该研究的其他概念。
显示了由不同作者设计的一套方法，用于组织在流程方法中的实施，并展示了一些对于组织中的流程方法和管理的分析和应用非常有用的工具。
1.1。系统理论的概念。
为了清楚地了解过程方法的构成，将简要介绍系统理论中使用的一些概念，因为这构成了该方法的理论基础，并在以下三个基本前提中得到了展示：
- 系统存在于系统中，系统是开放的，其特征是与环境（其他系统）进行无限交换。当交换停止时，系统解体，系统的功能取决于其结构。
因此，一个系统由各种活动组成，这些活动需要基本功能（请参阅附件1），这些活动孤立地对组织没有好处，而是彼此独立。它们的集成对于整体上取得更大和更好的结果是必不可少的，因为它们都是基于共同的目标。
毫无疑问，构成系统最相关的特征之一就是书目所称的Synergy。这意味着整体不仅仅是部分的总和。用组织的语言表示；随着组织中不同领域的合作和互动，与每个人单独行动相比，它们变得更有生产力。
然后，考虑到该特性，实现（本组织的）系统性能或高或低的基础将取决于组成该系统的要素之间相互关系的“方式”。
为了在组成组织的不同元素之间实现更好的关系和合作，重要的是组织的管理者将其视为一个系统。以下是两种可以感知组织的观点。
垂直视野。
根据Geary A. Rummler和Alan P. Brache的说法，主要问题之一是“不应混淆业务的内容，原因和方式……”，并且，“……发生时，这是组织的形象它是受管理的，而不是组织的”，这就是企业的纵向愿景通常所代表的意思。
通常，在构想公司的职能方面，趋势是公司的不同职能领域之间存在“隔离”，因为每个部门都专注于实现高级管理层设定的目标。
文学称这些“分离”为筒仓文化。每个部门构成一种堡垒，将其保持在与它们相对应的活动之内，而忽略其他领域的活动。在这种环境下，部门间的沟通变得非常困难，从而导致组织各部门之间的“分离”，并危及流程的完整性和绩效。
因此，“如何”使当今的职能组织克服这些缺陷并生存下来。
水平视觉。
图1.2：从水平角度看，组织为一个系统。资料来源：A。HernándezLugo和H. Lemus Viera。
因此，面向系统的职能经理将始终提前确定其决策对其他部门或职能的影响。也就是说，他们将把部门与整个公司整合在一起。是否实现这一目标取决于处理本组织不同领域之间的关系的方式，而这又取决于公司的理念，管理风格，机制的方式。我致力于构建和发展融合文化。
这种方法（水平愿景）具有显着的优势，因为它包括客户，供应商和工作流程，它还使我们能够看到“如何”通过超越功能障碍的过程来进行工作。
这导致了前提，即系统是通过流程进行组织的基础，必须正确地对其进行管理，这意味着方法和按流程管理的实施。
1.2。按过程进行方法和管理
按过程进行处理。
根据北美顾问斯蒂芬·赫弗南（Stephen Heffernan）的说法，不同的作者定义了流程是什么：“流程是为外部或内部客户产生价值的一系列活动”，它具体说明了建立流程的目的或原因。一个过程。
ISO 9000：2000定义为“一个过程：所有使用资源并对其进行管理以便允许将输入元素转换为结果的活动”。
在研究过程中，参考了几个过程概念来研究构成它的元素，其中一些过程见附件2，作者和概念的主要元素归纳在表1.1中。
表1.1：不同作者的不同过程概念之间的比较。资料来源：作者制作。
该表显示了概念各不相同，它们是活动和转换（结果）方面，以最高频率显式出现。在研究的概念中，最完整的是Nogueira Rivera（2004）的概念，因为它已识别出100％的元素。
作为过程正常运行的重要方面，定义了反馈，因为通过在流程中仔细智能地放置检查和控制点，可以获得信息以提高工作的质量和有效性。（见附件3：过程的特征）。
当前，组织的首要目标是实现其活动并以最大的效率使用其资源，这将直接取决于其流程的执行效率，这将使他们能够为客户提供服务满足您的期望并满足您的需求的产品或服务。通过在组织过程中实施过程方法来实现将这些目标转化为结果的方法，该方法替代了已经表现出低效运行的传统功能系统，因为它基于以下方面的行为：垂直地将公司划分为包裹（部门），并阻碍它们之间的相互关系，从而看不见内部和外部客户。这种方法在古巴公司中很受欢迎，并且不仅不能在古巴而且在全世界都证明了它的无效性，因为它无法真正指导公司满足客户的需求和期望。
根据西班牙皇家科学院词典（RAE）关于“聚焦”一词的某些规定，其定义为：“处理物质的方式或使图像获得更高清晰度的光学设备”及其在平面上的复制”；然后将其理解为观察组织的视角；通过它，流经它的过程将在前景中看到。确定其完整性和最佳性能受到威胁的点。这些要点通常由公司流程流经的不同职能领域之间建立的关系组成。
的过程方法是在组织内的处理系统的应用，与识别这些过程的相互作用，以及它们的管理在一起。（ISO / FDIS 9001：2000）
当流程系统应用于组织中时，即经过识别，关联和管理以确保满足客户需求的预期结果的流程系统，则存在基于流程的方法。
根据HernándezLugo，A.和Lemus Viera，H，（2001）的方法，该过程分为：
- 基本或关键：关键过程是为客户增值或直接影响他们的满意或不满意的过程。它们构成了组织的价值链。关键过程也可以被认为是那些虽然没有为客户增加价值却消耗许多资源的过程。关键过程会干预任务，但不一定会影响组织的愿景。指导或管理：他们负责管理关键和支持流程，并参与组织的愿景。支持：它们是为客户所接收的服务间接增加价值的过程，或者不增加价值，但是不直接与之联系的过程，这些过程对于基础或密钥的良好性能是必需的。
以下是过程方法的一些优点。 （Vialog Group Communications，2004，匿名：认识客户并了解他们的想法，CETDIR作者集体，2004）。
- 它使组织专注于客户。这是实现重大变革的一种手段，有助于管理相互关系，提供系统的愿景，可以做出更好的决策，通过有效利用资源来降低成本和缩短时间周期。一致的改进和可预期的结果正确和优先的方法可以增加机会，适用于运营和战略管理促进相互关系的管理并及时构建它们以缩短交付时间显示活动与活动之间的因果关系它将它们与总体目标和客户需求相关联，同时在乎成本和价值。确定与提供独特能力的关键成功因素相关的流程，将它们与客户认为的增值相关。
附件4列出了专注于任务的组织与专注于流程的组织之间的主要区别，从而证明了采用流程方法在组织中的优势。
因此，流程方法为实体提供了一种更有效的策略和运营决策方式，并假设客户（外部和内部）是最重要的要素，同时考虑到对资源的适当管理。
流程管理
“按过程进行管理”是劳动力的系统活动，旨在保证一套措施，方法和程序，以确保在整个过程中，时间和空间上对生产系统的要素进行最合理，最和谐的定性和定量共轭。为了充分满足客户的需求而具有高效率，有效性和竞争力。 （OrtegaPérez，男，2007年）。
流程管理是一种基于流程管理整个组织的方法。这些活动的一系列目的是在INPUT上产生附加值以实现结果，而OUTPUT则可以满足客户的要求。因此，组织意识到其客户的需求，并通过一个相互关联的系统来工作，该系统使跨职能管理成为可能。
将过程管理付诸实践已经促进了创建不同工作计划的过程，这些工作计划是根据导致其实施的情况而形成的。
其中一些情况是：
- 设计流程（创建，研究）以进行改进以进行重新设计以组织部分流程
在所有情况下，寻求改进都是前提。（见附件5：按流程管理的优势）
简而言之，流程管理是对公司基本流程的管理。但是毫无疑问，为了实现有效的流程管理，您必须首先有一个流程方法。然后，过程方法构成了手段和管理要实现的目标。
可以说，过程管理概述了机构中进行的所有活动，鼓励与客户进行交流以提高产品的质量，效率和有效性，并促进相关子过程之间建立的关系。这种方法鼓励跨职能管理，因为流程中的相互关系是水平发展的。
1.3。引入过程方法的方法，模型或程序。
在分析机构中“按流程进行方法”的可行性时，有必要实施一种方法，以允许其引入，从而提高客户满意度，并改善实体流程之间的相互关系。
为了定义工作工具，进行了书目搜索，并研究了由不同作者以及国家和国际组织设计的7个结果（参见附件6）。
- Geary R.和Alan B.（1995）。提高性能。如何管理组织结构图上的空白。VialogGroup Communications。 （2004）。工艺改进程序。 “过程重新引入简介”。HernándezA.和Lemus H.（2001）。过程方法。休闲行业程序的准备和应用，RomaánME（2006）。流程管理。它的实施和在商业实践中的重要性BeltránJ.（2002）。如何将管理系统的重点放在流程上，酒店与旅游高等学校。薄荷（2001）“按流程进行管理的方法论”，Jardines Ochoa，M。（2011年）。在医院管理框架中引入“按过程进行方法”的方法论。
为了找到它们之间的联系点，对找到的所有工具进行了一般分析。（见表1.2）
表1.2：不同作者在过程方法的介绍和改进方面的比较。资料来源：作者制作。正如所见：
分析的不同作者之间的收敛标准是：选择，研究过程的特征和实施计划（同意100％）。这表明了正确选择过程，使用适当的技术进行分析及其实施的重要性。
咨询的大多数资源都认为对过程的分析和对储量字段的确定很重要，占85.7％。
作者并不十分重视确定改进目标，监视和控制计划以及对改进的收益和成本（关键问题）的评估。在公司中引入按流程进行方法的方法必须首先定义流程的关键问题，因为从此开始流程的重新设计，因此还必须考虑对流程的监视和控制以纠正错误并利用流程的优势。流程中的反馈，以及最终的成本分析，通过良好的管理，有助于提高组织的效率。
从这个意义上讲，作者Rummler&Brache引入了“按流程进行管理”的程序，以此作为调查的基础。它具有研究方法论中确定的步骤的80％，具有很强的通用性，也就是说，它可以针对任何研究对象进行调整，并提供了处理过程的方法，这些过程强调了它们之间的相互关系，而在过程中却没有那么多。内容本身。
Rummler&Brache程序，1995年提出了一个系统性的概念，该概念从考虑可以进行调查的三个级别开始（见图1.3），以便发现改进储备，这些概念是：
- 公司层面流程层面工作层面
（或作业）
图1.3：三个改进级别。资料来源：Rummler&Brache。
在组织或公司级别进行分析可以发现流程和组织中的战略改进。除了更好地识别关键问题并选择要分析的过程。在这方面，R和B方法超越了其余研究方法。
组织级别考虑与四个外部组成部分相关的组织的功能划分和权限范围：社会，客户，市场以及投资者或股东。
从宏观角度对公司进行整体分析，这种观点通常是组织最高管理层持有的观点，因为这个原因，并且由于趋势，这一级别的决策会占用大量资源；建议高级管理层负责此级别的改进。
流程级别在横向分析中考虑与不同部门相互关联的工作流程序列，以评估其与结果的一致性。
流程级别的分析从根本上确定了流程中可能的分离或细分，从而改善了功能区域之间的关系，说服了它们实现了组织目标。
在这个级别上，可以理解过程如何超越组织的功能边界，从头到尾进行研究。与组织级别相比，该研究的详细程度更高。
为了在过程级别正确管理操作变量，首先必须确保：
- 这些流程旨在满足客户的需求，这些流程有效而高效地工作，这些流程的目标和指标可以响应客户和组织的需求。
任务级别的分析允许对流程进行操作改进。它是可以研究流程的最详细的级别，经常分析作为较大流程一部分的子流程。建议负责执行待改进任务的人员参与此分析。
图1.4显示了Rummler&Brache矩阵，其中要考虑的9个变量出现在上述三个改进级别中。
目标和措施设计与开发管理
| 组织事实的目标和度量 | 组织设计与开发 | 组织管理 |
| 过程事实的目标和度量 | 工艺设计与开发 | 流程管理 |
| 活动事实的目标和度量 | 活动设计与开发 | 活动管理 |
组织层面
工艺水平
活动水平
图1.4：Rummler&Brache矩阵：来源：Rummler&Brache。
在了解了不同的改进级别和每个过程中要分析的变量之后，作者将介绍该过程的阶段顺序，以介绍《如何在组织结构图上管理空白》一书中的“按过程进行方法”。 Rummler&Brache（将作为研究发展的基础）考虑到每个阶段都有不同的解释，具体取决于正在研究的改进水平。
- 识别过程要求是否与客户满意的必要输出结果不相符，知道将要进行的改进的方向，建立客户所需的输出参数。
- 从输出结果中确定阻碍过程有效性和效率的方面，并分析这些方面发生的原因。
1.5。部分结论
根据本章中表达的标准，可以得出以下结论：
- 从水平的角度分析生产性机构作为一个系统，将为客户和实体本身带来良好的结果，因为它将在持续的产品-客户交换中起作用，并且会提高组织解决问题的能力，因为公司的员工首先需要通过改进流程来整合各个领域并提高效率，因此需要按流程引入管理合并业务工具和方法旨在提高不同部门之间的集成度今天，实体领域已成为在新机构环境中实现有效业务管理的重要元素。在电子工业公司的电视和监视器的UEB中，我们不使用过程方法，因此，建议将过程管理作为解决当今威胁其性能的若干问题的一种方法， 。
选择了Rummler&Brache方法作为设计过程的基础，该过程是将过程管理引入电子工业公司的电视和监视器的UEB中的方法，因为它是研究和改进的方法中最完整的方法之一更好地进行调查 从这个意义上讲，该方法论通过强调过程之间的相互关系而不是内容本身，来提供处理过程的可能性。
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