对于那些学习或研究过职业，研究生学位，专业或与商业管理相关的课程的人，他们至少必须听说过价值链。更重要的是，他们可能已经听过不同的作者谈论这些内容，最终他们意识到他们都以一种理论的方式对其进行了描述，但是他们很少解释如何将其应用于实际案例。
在这一点上，亲爱的读者很可能会得出结论，您只看到了迈克尔·波特（Michael Porter）三十多年前提交的图表，而他们在多项任务和工作中向您提出的唯一要求是确定每个领域中都有哪些领域框。因此，我们将了解您如何真正利用本书，课程和研究论文中提到的这种管理概念。
定义基本理论方面
让我们从分别定义术语开始。首先，术语链的意思是“链接在一起的元素的线性连续性”（RAE，2019年）。考虑到业务环境，我们可以说这是通过连续过程来制造产品或提供服务的一系列设施和/或过程。
其次，术语`` 价值''是指``事物满足需求或提供幸福或愉悦的效用或能力''（RAE，2019）。考虑到业务环境，我们可以说这是用户和客户对他们愿意付费的产品或服务的重视程度。
因此，我们可以得出结论，价值链是一组相互关联的过程，旨在提供满足客户付款需求的商品或服务。
了解价值链的组成部分
我们已经知道迈克尔·波特（Michael Porter）引入的通用价值链图：
价值链和战略概况分析
取自http://www.atic.cl/cadena-del-valor-analisis-perfiles-la-estrategia/
本文的目的不是解释每个绘制的方框，而是在有必要弄清楚一些前提的情况下：
- 主要活动的主要目的是为外部客户创造价值支持活动的主要目的是为内部客户创造价值上述两个前提有其例外之处在整个价值链分析中，不应忽略利润率（获得）
现在，在解释如何在公司中应用价值链分析之前，需要考虑的非常重要的一点是，迈克尔·波特模型不一定适用于每家公司。那迈克尔·波特是错的吗？答案是不。价值链图必须理解为一个模型，必须适合于要分析的每种情况的实际情况。例如，对于一个销售量大，生产设施大，工人数百名的工厂，每个盒子肯定会代表一个特定的区域或管理层。另一方面，在一家员工很少，执行多项职能的小公司中，这些框代表流程，有些流程属于自己，有些则外包。这里重要的是它是要确定哪个人或哪个区域负责框中将要进行的每项活动。
应用价值链分析
识别活动
首先要做的是使图形适应要分析的公司的实际结构，将区域/流程按各自的顺序放置，并在每个框中指出最重要的流程，也称为关键流程。如果您突然得到了广泛的过程列表，我们就不必惊慌。经过2-3次，您会发现某些进程实际上是较大进程的一部分，从而缩小了范围。
在每个阶段都必须注意识别关键过程。在这一点上，您不需要细致入微。重要的是要确定对每个过程负责的人，无论是他们自己的还是外包的。
确定成本
成本“以获取，转换商品（成本要素）和服务所必须支付的货币金额来衡量”（Ortega，nd）。现在，我们必须区分成本与费用。成本注定要产生利润，而支出是无法回收的资源，与管理和销售商品或服务的活动有关（Altahona，2009）。
有了清晰的概念，下一步就是确定与链中每个链接相关的所有成本和/或费用；也就是图表中每个方框代表多少钱。这一点应在会计师的支持下完成。
在前两点的结尾，我们应该有一个类似于以下所示的图形：
价值链分析。费用
确定客户价值
此步骤包括完全了解客户对我们的产品或服务的看法。他们对价格，可用性，质量，售后服务等是否满意？
为了实现该目标，可以使用诸如调查，访谈，焦点小组等的技术。重要的是要能够很好地识别出哪些方面增加了，哪些方面降低了客户的满意度；也就是说，哪些过程在增加价值，哪些过程没有。
对于此类测量，建议雇用专家的服务。
分析过程并确定改进
这一点可能是最复杂的，因为很多时候“没有时间”可以停止标准化流程和编写手册，或者只是“每个人都知道他们必须做什么”。如果在您的公司中听到了这些短语或自己表达了这些短语，那么该考虑一下这些工作政策是否最合适了。
无法衡量的内容无法改善。例如，如果不保留销售记录，如何知道我的销售量是上升还是下降？如果不跟踪维护费用，如何知道旧生产机器比新生产机器更方便？标准化流程将帮助您发现将变得更容易的改进，此外，您将能够确定哪些更改可以对结果产生最大的积极影响，从而使您可以将精力仅集中在真正重要的方面。但是，我如何知道公司每天必须执行的所有流程中的哪一个？答案很简单：一种引起客户不满的方法。
为了更好地理解这个想法，让我们举个例子。假设您进行了满意度调查，结果发现他们对产品的价格和质量感到满意，但十分之三的交货延迟。在知道了这些结果之后，找到降低价格或提高质量的方法是没有意义的，您只会徒劳地投入时间和资源。相反，有必要确定交货延迟的原因以及存在哪些替代解决方案。
计算经济影响
先前曾指出，在整个价值链分析中，利润不应被忽略。好吧，我们为提高客户价值而采取的任何措施都必须使利润率保持在预期利润率之内。
以派遣延误为例，假设已确定问题是由于车队由2辆使用寿命超过20年的卡车组成，因此经常出现故障导致延误。现在，作为一种替代解决方案，与一家商品运输公司进行了报价，这将花费S /.23,000，并且将保证至少10个交货中的9个准时到达。这样，客户满意度就会提高（价值增加），利润率也不会降至10％以下，这意味着在我们的价值链中做出改变是可行的。
但是，如果成本为S /.28,000，会发生什么呢？我们将减少S /.3,000的利润。好了，这时有两种选择：愿意稍微减少保证金以增加客户价值，或者寻找另一个可以将成本或费用减少S /.3,000的流程，以使保证金不受影响。 。
结论
因此，亲爱的读者，我们以以下简短结论结束本文：
- 价值链是一种管理工具，而不是概念或图表。其真正的用途在于能够确定哪些区域和/或流程构成了每个环节，以及它们对公司成本结构的贡献，以及对以下方面的正确分析流程和对客户满意度水平的准确衡量，对于制定有助于增加客户价值的策略将大有帮助。不建议采取将利润率降低至低于预期水平的措施来增加价值
在以后的文章中，我们将讨论可以从对价值链的正确分析中得出的主要策略。
参考书目
D'Alessio，F.（2008年）。战略流程：一种管理方法。墨西哥：墨西哥皮尔逊教育学院（PearsonEducacióndeMéxicoSA）从https://issuu.com/wilmerfermincastillomarquez/docs/-el-proceso-estrategico-un-enntación-获得
Altahona，T.（2009年）。成本会计实用手册。布卡拉曼加：研究与开发大学：工商管理学院。于2018年9月15日从https://docplayer.es/8433235-Libro-practico-sobre-contabilidad-de-costos-teresa-de-jesus-altahona-quijano.html检索
戴维（2003）。战略管理的概念（第9版）。墨西哥：墨西哥皮尔逊教育学院。
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