成功销售的四大支柱

我们可以将这些重要方面称为支柱，这些支柱有助于通过组织的不同管理人员产生的结果，因此，对每个方面进行反思非常方便。

1.质量

当我们提到质量时，必须通过我们对每个潜在购买者，新客户和现有客户的满意度（通过与每个潜在买家的直接联系）来解释。

该方面是如此重要，以至于其影响在所涉及产品或服务的销售中起着决定性的作用，这是由公司代表的直接行动提供的，因为这是由供应商公司与供应商之间的首次接触产生的。潜在买家以及根据已建立的债券强度而产生的所有后续买家。

可以理解的是，质量在每个代表中都不可避免地具有适合性，因此他们可以为与他接触或联系过的任何人提供建议，即使他当时不买东西，他也必须感知并记住澄清的好处。您的需求或赞赏与该公司的报价有关的问题的解决方案。

但是，根据我们最近对这个主题（*）的研究，在销售中，伊比利亚裔美国人中有35.6％的卖家并不了解他们所有的产品或服务，因此他们将无法有效地提供建议您的潜在买家。（*）

这样做的结果是，它不仅不会实现结果上的定期目标，而且其在应扮演的重要角色中的形象也会被削弱，从而损害公司，其品牌和产品的形象。在其经营的市场中提供服务。

当我们将这个支柱与每个代表所执行的质量行动的持续时间，稳定性和牢固性联系起来时，将会更好地理解这一支柱。

通过学习应用和执行针对每个组织并永久完善的有效销售管理方法，团队中的每个成员将按照逻辑和合理的路径进行操作，以实现分配的每个定期目标，从而产生产品结果在其所有成员之间均匀分布。

为此，必须通过负责其改进和业务发展的人员的有效行动来永久加强每位代表的初步学习或培训，而其负责人实际上是公司的主管，经理，董事或所有者，因此要发挥其作用。组织。

这项不可或缺的工作如今可以用不同的名称来表示，例如“业务指导”，但并不是每个组织都总是可以得到，因此许多“学习了”的代表都加入了所谓的“副手”，以实现他们的目标，从而偏离了他们所提供和期望的管理的质量和有效性。

如果组织没有这种有效的销售管理方法，那么每个代表通常会开发和应用自己的方法，尽管有其长处和短处，但无非是感觉到的最好取得目标中定义的定期结果。

不幸的是，这就是现代管理之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）表示“ 80％的销售结果仅由20％的代表获得的销售结果”时的成就。发生这种情况的原因恰恰是因为据统计证明，与团队其他成员相比，只有几种个人方法可以有效。

另一方面，通过应用一种有效的管理方法，该方法是通过为该组织及其所有代表量身定制的培训而提供的，所获得的结果是产生在其成员之间分布得更加均匀的结果。

销售活动的质量和一致性还需要其他支柱，以实现定期的结果。

如果说生产力意味着“具有生产能力的人的素质”，也许我们会更好地理解其重要性。

由于销售是根据结果（定量和定性）来衡量的，因此当我们将其与一个工业过程相关联时，这甚至更具说明性，在工业过程中，每单位时间生产的单位的最终结果（有限变量）决定了公司的生产率水平。所有运营商在机械，流程和行动上的投资。

同样，对上述有效管理方法的执行情况进行操作监控需要有效组织所涉及的各个方面，以使每个代表每天工作的结果数量尽可能多。

当希望确定每个代表的生产率时，要获得的指数非常简单，因为它表示在选定的时间段（天，周，两周，一个月，两个月等）内输入的单位和/或金钱。

很难想象有一个喜欢努力工作，投资于人力资源和他们的培训的企业家，经理或企业家，但是在每个阶段结束时他们都能获得他们想要的结果，但是结构如此繁重，以至于他们提供的只是痛苦。倒置以修复财务状况中的红色。

有一个众所周知的合乎逻辑的准则，该准则不能逃避任何从事各种活动的人的指责，是要量化地确定“在出售所有这些投资后获得多少钱”。

为此，如果通过不刺激其每个成员生产率的薪酬计划实现了计划的目标，那么这个数字肯定会接近于零甚至为负。

为此，请记住，在销售中，每个成员都有自己的目标，并且结果的报酬必须与他们的定期生产密切相关，并且百分比尽可能高。

那些以这种方式前进的人，将功绩与固定的百分比联系在一起，这在很大程度上保证了他们，无论销售周期可能会损害收入以及每个人承担生产责任，他们都将始终通过其销售结构实现正百分比的利润率。属于组织的重要事实，并应享有组织的连续性。

最后的想法

在仔细分析了这四个支柱中的每一个之后，我们必须牢记以下考虑因素，这些考虑因素将它们整合到任何销售组织中。

每个支柱代表了销售结构的支持，就好像它是一个表一样，该表代表了销售团队，四个支柱代表了它的腿。

从这个意义上讲，产生了以下几点思考：

预期要实现的销售量和连续性，能否通过每个团队成员的当前行动质量水平来实现？如果所有代表的个人质量水平都令人满意，这是否可以实现？可以接受，只有20％的人获得每月结果的80％吗？还是说，要使上述定期缴款的分布更加均匀不方便吗？将有效的管理方法适当地纳入每个团队代表的管理中，如果公司中确实没有个人生产率水平，那么它将具有什么价值？每个卖家？

用威胁定期生产盈利的薪酬计划向销售代表补偿是合理和方便的吗？