咨询公司麦肯锡对全球30家公司进行的一项研究发现，除了运营能力之外，还有三项基本能力可以创造竞争优势（1）
公司的能力由他们共同建立业务的所有技能，资源和关系组成。
专注于实现持久竞争优势的公司非常了解自己的能力，但通常将其理解为人员的能力，流程，组织知识，简而言之，他们将能力与运营结合在一起，但不将其区分为力量。它们可以在竞争对手之间产生业务差异。
在当今竞争激烈的环境中，而且永远都是，一家公司必须擅长于自己所做的事情，并拥有使其脱颖而出的技能。独特的能力不仅使公司能够从现有业务中赚取更多的钱，而且还可以从新机会中获取更多价值。
与操作能力同样重要的区别能力比后者具有更宽泛的概念，除了操作能力之外，新的能力定义还包括其他三类资源：特权资产，促进增长的技能和人际关系。特价商品。
新功能
-
特权资产
可以成长的技能
特殊关系
让我们看看其中每个：
特权资产
它们由难以复制的有形或无形资产组成，并赋予其所有者竞争优势，包括商标，专利和其他受知识产权，声誉，企业形象，道德，基础设施和财产保护的资产。有关消费者的信息。
- 品牌：强势品牌可以用作发布新产品的特殊要素（催化剂），而不会威胁到当前企业的信誉。客户信息：维护有关客户，他们的需求和习惯的详细信息，可以与他们建立更紧密的关系，从而产生更大的销售额并增加价值。分销渠道：公司可以利用其分销渠道的规模来增加其现有产品和服务的销售额或降低推出新产品和服务的成本。
可以成长的技能
掌握通用增长支持技能（例如进行收购，业务构建，融资，风险管理和资本管理的能力）的组织在其可持续增长能力方面具有显着优势。尽管运营技能往往是公司的每个业务所特有的，但这些促进增长的技能却可以从一个市场或业务部门转移到另一个市场或业务部门。
- 进行收购和兼并的能力：不好的收购会造成困难和损失，以有利的条件收购能够产生更大价值并巩固业务的公司，此外，迅速整合它们是一种独特的能力。融资和风险管理技能：这些技能使拥有这些技能的组织能够找到快速有效的解决方案，以解决竞争对手因担心高风险而无法找到的资金问题，从而实现较高的增长率。 。
特殊关系
这种能力很少被认为是优势产生者，但实际上非常重要。与供应商，客户和其他公司的关系可以提供增长机会，并且在他们打开进入新行业和市场以及吸引新业务的机会时必须加以培育。
独特的能力不能依靠人，而必须是公司的内在价值
从能力到收益
要获得并保持竞争优势，要取决于我们如何才能充分利用我们的独特能力，有些能力比其他能力更重要，并且比起一个人一个人地模仿它们的正确组合更加困难。因此，挑战在于如何以竞争没有机会模仿我们的方式来找到，控制和组合我们的关键能力，从而创造可持续的竞争优势。
哈佛商学院教授科利斯和蒙哥马利认为，只有通过了几次考验，任何才能成为竞争优势的来源。首先，必须很难模仿；其次，它必须不容易用替代容量替代；第三，它必须超越时间，而不是一时的流行。第四，必须很难交易；第五，必须在产品市场上具有竞争优势和价值。
参考文献：
“将能力转化为优势”，梅尔哈达·巴格海（MEHRDAD A. BAGHAI），斯蒂芬·科利（STEPHEN C. COLEY）和戴维·怀特（DAVID WHITE）。《麦肯锡季刊》，1999年第1期，第pp。100–109
