中小企业组织

摘要

在下一篇文章中，将提到中小企业必须重视的一般组织问题，尤其是内部组织结构，这是从观点出发建立的细分机构基于专业化和分工的管理和组织。以相同的方式通过位置和过程的结构来定义功能。所有这些都凸显了他们在中期对公司管理层的负面影响，因此需要评估和研究组织结构，并在必要时进行必要的更改。

该组织为中小型公司。

介绍：

经济全球化已经成为一个所有人都接受的事实，即使从该术语的角度来看，对于某些作者来说，这是真正的新颖，考虑到全球化的内涵，全球化早就存在了。今天实际上已经相信了。

但是，计算和通信方面的进步；包括中国在内的所谓新兴经济体在世界经济舞台上的引人注目的经济增长；某些自然资源的相对匮乏；地缘政治格局的变化以及前社会主义集团的国家加入世界经济；自由贸易协定的激增；成本和价格竞争力等因素已成为制约全球化发展的因素，这显然是一种新现象。

从内部角度来看，全球化是国民经济的双重因素，特别是从公司的角度来看，全球化因市场机遇和投资而受益，但从角度来看也是有害的本地公司所经历的竞争，特别是在来自成本较低且质价比适当的国家的产品和服务方面。从这个意义上讲，全球化本身就是一种威胁，对中小型公司尤其如此。

一方面，在这种现象与另一方面，企业家通过增加其参与份额或渗透新市场而留在市场的趋势之间，竞争水平趋于提高。这是一个客观事实，即竞争不会建立差异化，竞争会或多或少地存在，但始终存在于所有活动领域中，因此没有人不受其影响。

尽管竞争是良好工作的条件因素，并且在商业环境中起自然选择机制的作用，但是从个人的角度，即从雇主的角度和位置来看，竞争仍然是一种威胁。但是，尽管事实上，企业家通常具有感知市场和竞争动态的能力，但在许多情况下，他们却缺乏建立组织内部限制和采取行动的能力，尤其是面对到不久的将来。

管理的复杂性，竞争的紧张，与低利润率或低流动性相关的问题，甚至是对良好的增长率和利润率的狂热，都不允许中小型企业的企业家投入时间研究组织的缺陷在哪里，甚至可能是组织内部环境的影响并非总是可察觉的。

组织是系统中这些可察觉且动作缓慢的方面。

企业组织

尽管关于组织作为管理层的功能已经写了很多理论，但是从内部管理的角度来看，从内部组织以及职位和职能的定义来看，从有机的角度来看组织也是必不可少的，在许多中小型公司中仍然是一个弱点。

关于组织的结构，必须考虑到两个人很难完全平等的相同方式，在公司中也是如此。即使一家公司位于同一部门并使用相同的生产技术甚至是相似的生产结构，也不一定会与另一家公司相似。在劳动力的构成，归属感和动力水平，资格水平，与管理者的关系等方面，不仅在技术生产顺序方面而且在社会顺序方面总是存在差异化因素。同样，工人人数，销售水平，利润，资产结构，市场份额等可能存在数量差异。这些差异和其他差异决定了，尽管存在定义公司组织结构的基本原则以及典型结构，管理结构，职位，职能以及按地区，部门，部门，管理层等划分的结构。，将取决于每个公司的特征，复杂性和条件。

在每个公司中，都存在一个基于其为实现其目标而必须执行的活动并基于分工的职能结构。这种功能结构产生了不同的细分部门，在这些细分部门之间存在一定的关系，无论是合作，支持还是从属。这些部门必须定义其目标，任务和功能，并与组织的其余部门（包括获取和传递信息的系统）的相互关系进行定义。

这样看来，一切都表明建立公司组织结构是一个迅速的过程，而实际上，与组织结构相关的问题比人们想象的要多。原则上，仅指出结构，功能和过程不能机械地应用就可以了，更不用说复制了。每个公司都必须根据其发展水平，活动类型，内部组成，目标和目的来确定对其方便的结构类型。

公司的组织结构必须从辩证法的角度看待，也就是说，这将取决于公司随着时间的推移而发展。以静态和固定方式采用结构会产生比任何企业家真正想像的更多的问题。公司的成长和发展必须伴随着必要的结构变化，这一问题通常被归结为背景。

职能重复，双重甚至三重从属，职能分配即兴，向同一职位分配各种职能，职位的复杂性增加，在资历和薪酬方面得不到适当支持缺乏下属的老板，拥有过多下属的老板，缺乏应有的专业化是公司组织结构中观察到的一些问题。所有这些通常意味着存在以下问题：

延迟执行措施和完成任务；准则解释中存在错误，包括“落在无人区”的错误；决策中集中度过高；中级“上司”的权威不足。缺乏流程和任务的流利性内部控制系统的缺陷工作量的失衡员工缺乏动力给工人的信息不足所有者或管理者之间存在冲突缺乏领导不良的内部环境。

尽管它们都不对销售，成本或利润水平有直接影响，但事实是，系统的运行会以非常重叠的方式产生困难。这种影响很少被衡量且无法量化，这是导致雇主很少注意这种类型的问题的原因，公司发展时这种结构过时，大多数情况下机械地包括职位，职能甚至是链接或细分，而无需事先确定它是否最方便和最合适。最终，从中期来看，这些问题将超越并影响系统的正常性能，这肯定会转化为对公司成长和发展水平的影响，不折不扣地表示客户有能力感知到某些功能运行不正常。

许多公司缺乏功能和程序手册，一旦掌握了手册，就无法对其进行更新，或者只是在管理过程中未正确使用它而成为另一个文档。他们对职位的要求也没有，这些职位的期望水平取决于其资历水平，专业，经验，个人特征等。尽管这些方面与系统的运行以及生产过程中最重要的资源：人力资源有关，但这些方面仍被视为官僚主义或几乎没有实际用途。

每个企业家都知道，出售时必须进行收集以维持公司的运营，但是，总的来说，如果控制得当，收集过程的好坏，如何定义收集过程的结构还没有很好的定义。从组织的角度来看，重要的不是收集，而是如何组织收集过程，使其正常流动。在这种情况下，收集成为过程的结果。

对于公司的其他重要流程，例如销售，付款，购买，库存，索赔，甚至维护，也会发生同样的情况。

这些是公司动态中必须以协调和直接的方式，但必须迅速进行的过程。工厂中没有容器会影响销售过程，但是购买过程必须以某种方式工作，通过某种方式自动调用容器，以在适当的时候进行购买，从而避免周期中断。在这个简单的例子中，有几个参与者介入：仓库或仓库，购买，运输，会计和金库。必须协调供应链中的这五个环节，以有效地承担相关过程，不仅要保证充足的供应，而且还要在适当的时间，在必要的水平和建立的控制之下。

一个好的经理，一个好的商人，通常不会停止研究生产或服务过程以及技术流程，因为他们知道这对于公司的业绩至关重要。但是，对于组织结构，它的行为方式不同。

大卫·汉普顿（David R. Hampton）在他的《管理》一书中指出：

“结构取决于策略。遵守此原则并不能保证良好的组织绩效；但是如果违反了它会削弱生产力”。

虽然很清楚地表明，不仅一个良好的结构或一个适当的组织将取决于公司的成功，但该报价非常能说明结构的重要性。公司的良好使命将取决于职能，活动和因素。将公司视为一个系统不是出于娱乐；根据其原理和关系，它是一个生命实体。

老板在一个结构

公司的职位不应取决于其发展水平，复杂性和既定战略而超过其实际需要的数量，而应通过不包括必要费用的薪金支付来寻求节省，以便帐户将产生重大的负面影响，不幸的是，这种影响不会立即引起注意。

与结构问题并行，发生了另一个同样重要的现象，在这种情况下，这种现象与选择老板的过程有关。通常，在家族企业（主要是中小型公司）中，负责人的数量相对较少，不会造成重大困难，相反，原则上讲这是非常有益的。但是，就公司在销售，工人数量，客户和供应商数量等方面的巩固和发展而言，采用与新情况相对应的组织和管理结构至关重要。。进行各种活动将确定需要分配任务的管理者和执行者来划分任务。在这种情况下，即使老板是老板还是老板，一个老板的存在也可能对公司构成不利的好处，从而限制了其潜力。在指挥机构中由负责人员和职务级别的人员担任上司可能意味着权力和控制权的丧失是一种狭窄的思维方式。

同样，在决定将管理人员包括在公司结构中时，不仅应考虑可靠性水平，而且还应考虑准备水平，资历和能力。商誉始终很重要，但是如果您不确切知道该怎么做或无法使人们理解该做什么，那么一切都会保持良好的意愿，但远没有取得好的结果。

最好的专业并不总是最好的老板，也不是最值得信赖的合适老板。老板的选择是一个复杂的过程，超出了伴随一个人的同理心，同情心或专业成果。

老板是公司高层与工人之间必不可少的联系。他们将肩负着识别具有组织目标和目标的工人的责任，并根据已定义策略的实现对其进行指导。一个好老板，要在所有方面都做到这一点：个人，专业，人性，这将是他的工作团队的激励因素，能够为团队带来协同作用。

在许多情况下，尽管一直有人说人力资本是组织拥有的最重要资源，但仍然没有采取任何措施来保持工人的积极性。如果公司想要保持质量，销售和生产率，则被迫投入资源来改善设备，但是它们在员工方面的行为方式不同。增加工资，奖金，任何形式的激励措施通常处于不利地位。储蓄的一种来源是工资和工人人数，尽管事实上需求最终是由人们的购买力决定的。从这个意义上讲，优秀老板的存在有助于避免冲突地区，只要您可以在需求水平与动机之间取得平衡，并传达团队的利益和关切。

结论

不幸的是，正如本材料开头所指出的那样，企业家和管理人员忙于自己的特定任务和目标。对他们而言，他们最终将得到衡量和评估。这通常使他们无法识别影响系统的更一般的问题，即使他们能够意识到某些问题无法正常工作，也无法致力于评估如何解决问题。在此过程中，他们进行辩论而没有寻求必要的专业帮助，尤其是因为他们对诸如已说明问题之类的问题不太重视，因为他们认为内部他们有能力找到解决方案或因为解决方案的标准保存。所有关于管理，管理，指导等的理论，他们在商业世界中如此时尚。

在这种情况发生时，竞争会保持坚定的步伐，不会让步。那些愿意忍受的人必须适应当前的局势。那些不这样做的人将停留在一个或多或少的时间段中，只是动态过程的旁观者，通常不会留有整改的空间。

在科学，技术甚至经济方面取得的发展强加并深化了专业化，以至于企业家无论多么有能力，经验丰富，直觉和睿智，都将无法承担所有管理任务，特别是对于成长中的公司。

在当前的市场条件下，公司的成功不仅取决于其所做的努力，而且在很大程度上取决于环境的条件，为此必须深入研究并了解组织的内部。每次都必须解决内部弱点，以确保公司健康运行，从而避免外部环境的持续冲击。

从这个意义上说，诸如内部组织，管理，人员选拔和人员激励等问题，在影响公司管理的好坏方面几乎没有可量化的方面。尽管客户服务水平是不可量化的部分，但由于其对公司业绩的影响越来越大，因此应引起高度重视，但每次组织都应接受类似或更大程度的跟进最终会影响最终产品的质量。

参考书目