领导动机与管理

本文旨在总结管理理论历史发展中的一些重要问题，并强调动机在有效管理发展中的作用。我们讨论最相关的模型，以研究动机及其在组织领域中的实际后果。

人民是劳动组织结构和运作的基本单位，对这种人力资源的正确管理与企业的成功息息相关。

因此，从经验出发，从原始人的角度出发，寻求基本方法来领导该小组并成功地开展诸如狩猎和捕鱼之类的活动，这对生存至关重要。对政府的第一笔贡献可以追溯到公元前4000年到2000年之间的埃及，中国，罗马和希腊的文明，他们运用了仍然有效的各种原则，例如计划，控制，组织，权力下放和权力下放。行政权力的职能组织我们也可以提及古代哲学家的明智贡献。

例如，苏格拉底谈到管理是一种个人技能，应该与技术知识和自己的经验区分开（Medina and Avila，2002）。

这些知识是在整个历史中发展起来的，在18世纪和19世纪的工业革命之后被系统化为真正的行政理论，并被认为是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856-1915年）和法国的亨利·法约尔（1841-1925）分别拥有科学行政管理理论和古典行政管理理论。

两位作者都受到批评，因为他们没有考虑组织的特定人员及其需求和社会心理动机，并且从角度上对劳动合理性，技术方面和组织结构赋予了等级作用。如果奖励和惩罚与他们的表现直接相关，那么一个人就会被激励去工作。

尽管受到批评，泰勒体系还是做出了重要贡献。它设计了可变保费薪酬系统，其中最大的利润是通过“最佳”生产率点获得的，并且构成了最大的可持续性，即不对工人造成磨损并且可以在生产过程中维持的最高点。随后的时期。

玛丽·帕克·佛莱特和切斯特·巴纳德（Medina and Avila，2002）的作品将商业注意力转移到人们身上，转移到产生有效人际关系的心理学和社会学方面。

这就是人类关系理论在1920年代左右在美国开始的方式。

人际关系的焦点放在社会人上，在社会人中，有一些基于工作上需要满足的社会需求的动机，而动机又与群体有关，因此成为理性人观点的补充。仅仅出于获得更大利益的动机，这捍卫了泰勒和费约尔的经典理论。

古典管理理论和人际关系理论都因简化工作动机的复杂综合现象而受到批评（López，2005年），这就是为什么还有其他贡献继续将人为因素作为决定性因素的原因。公司的目标。

这里有一些科学理论，例如亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的X和Y理论，克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的人格理论，奥尔德弗（Alderfer）的动机满意度理论，赫兹伯格的两因素理论，其中一些将在本工作中进行详细介绍。

这些理论被认为是当前行政理论的重要先驱，它们继续产生重要的概念并为现代特定特征（Z理论，全面质量方法，权变理论，系统，是解决人际关系和组织发展的新方法）。

管理方向和动力

在当代方法中，爱德华兹·德明（Edwards Deming）1940年代后期的哲学被他推荐给管理人员的公认原则所引用。当指出管理人员正在进行预测时，戴明被称为“质量的先知”（麦地那和阿维拉，2002年），而他的14条基本原则是（纳赛夫斯基，2005年）：

1. 为改善产品和服务创造一个不变的目标，提供满足长期需求而不是短期获利能力的资源。

2. 采取经济稳定的理念，拒绝允许通常接受的延迟，错误，有缺陷的材料和制造缺陷。

3. 消除对大规模检查的依赖，要求进行制造和购买功能质量固有的统计测试。

4. 根除根据价格授予奖励的习惯。

5. 保持恒定的搜索问题，以不断提高的过程。

6. 不断培训员工。

7. 集中监督工作，以帮助员工更好地完成工作，并在遇到任何困难时立即采取行动。

8. 鼓励有效的沟通，并帮助人们共同努力以实现系统的目的。

9. 打破部门之间的壁垒。

10. 消除对数字目标，海报和标语的使用，这些数字目标要求提高生产力，而不提供实现目标的方法和途径。

11. 不断提高质量和生产率。

12. 消除阻碍工人以自己的技能为荣的障碍。

13. 学会教育和自我完善的程序。

14. 定义最高管理人员对质量和生产率的持续承诺及其执行这些原则的义务。

尽管它们不构成有关管理或指导的系统化理论，但其他有关该主题的学者做出了贡献，概述了旨在提高这种复杂活动的有效性的原则或建议。例如，Marco（1997）提到：

1. 利益协调。为了达到公司的总体目标，管理是有效的。

2 。命令的非人格化。行使权力应被视为组织取得特定成果的必要条件，而不是个人意愿或意志的结果。

3. 直接监督。它与经理在实现目标期间对下属的支持和沟通的需求有关。

4. 分层路径。该原则的基础是尊重正式建立的沟通渠道，以避免冲突，责任流失和削弱各级权限的重要性。

5. 解决冲突。对于管理来说，解决在行政管理过程中产生的问题至关重要。

6. 利用冲突。冲突在任何组织中都是不可避免的，但是一旦冲突发生，考虑解决方案和新的发展战略将很有用。

历史上对方向的研究和深化管理所赋予的相关作用是它对组织目标实现的影响的结果。

在管理管理中，动力在科学文献中被反复认为是最重要和最复杂的任务，因为它是允许达到预期标准的动力。 Cortes（2005）在以下引文中非常清楚，准确地反映了这一想法：2“经理在确定组织中普遍存在的心理和社会氛围时负有重大责任。他们的活动和行为对组织各个层面的个人动机具有决定性的影响，因此，任何旨在提高员工绩效的尝试都必须从对组织以及对组织进行创建和行使主要控制的人员的知识开始。。。。被认可为对他们需求的满足；如果这两个目标都得到满足，那么他们的动力就会成为承担责任和指导其工作行为以实现目标的重要驱动力，这将使组织能够实现其具有高效率水平的理由”。他们的动力成为承担责任和指导他们的工作行为以实现目标的重要驱动力，这些目标将使组织能够实现其具有高效率水平的理由”。他们的动力成为承担责任和指导他们的工作行为以实现目标的重要驱动力，这些目标将使组织能够实现其具有高效率水平的理由”。

动机理论与概念

动机与个人和社会文化方面都有联系，并存在于人类生存的所有领域。

在古巴，迭戈·冈萨雷斯·塞拉（DiegoGonzálesSerra，1982）将人类动机定义为“心理过程的复杂整合，在不断转变，相互确定，与活动和外部刺激相结合的过程中，其目的是满足人类的需求，从而调节人类的发展方向和方向。行为强度”和一个更具有包容性的概念是González和Mitjans（1989）提出的概念：“人类的动机并没有降低为一种基于需求经验立即激发行为的精神状态。

动机的动态潜力与与主题相关的内容相关联，该内容在概念，思考，评价上进行了结构化，进而带来了情感冲动。

动机是一个复杂的变量，有意识的，无意识的，认知的，情感的方面进行干预，这对于打印人类行为的强度和方向性是很独特的，这就是为什么它一直是研究诸如工程，管理等不同科学学科的对象，心理学，社会学，人类学和哲学。

它分为正数和负数。拒绝是通过使用惩罚，威胁等手段强迫该人的义务。

就积极方面而言，积极是在积极精神的指导下不断提高的愿望，一些作者将其分为内在的和外在的（Leonor，1997）。

之所以具有内在动机，是因为该人将自己的兴趣放在工作上，在实现其目标，理想和目标方面发挥了积极作用。

进行这项活动是为了享受其中的乐趣，从而鼓励探索，知识和创造力。

在外在动机的情况下，要考虑外部动机，例如所进行活动的优势，也就是说，它是达到目的的手段，而不是目的本身。

研究人员一直在争论外部或内部奖励是否具有加成效应，或者外部奖励是否对内在动机具有负面影响。

最初的建议是针对基于复杂工作或涉及决策的绩效不给予奖励的，因为外部奖励会减少由工作本身的性质所产生的内在动力的影响。

工资本质上必须是平等的，该战略旨在加强提高绩效的内在动力。

后来的研究表明，奖励是偶然的，这很重要，而且必须考虑所提供的信息的类型。

如果将激励视为一种控制形式，则内在动机会减少，而如果将其视为有关竞争的信息，则这种激励会增加。

在这方面的研究结果是矛盾的（Cuesta，2000）。

需求理论层次

亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908-1970年）（Arana，Accel Team 2005）将人类指的是具有旨在实现目标的欲望和行为的人。

作者建立了金字塔形的需求层次，其上半部分由自我的需求和人类的完全自我实现所占据，而基础则是与生存有关的基本需求。

需求的层次结构由Maslow指定的一组规则控制：

如果满足特定层次级别的需求，则该行为将直接满足更高层次的需求，这会激发人们的积极性。并不是所有人都能达到层次需求金字塔的顶端。在特定的水平上，它是不能满足的，它将主导产生张力的行为。

最紧迫的需求使有机体独占，并自动趋于动员其不同的才能来发挥自身的功能。

动机不止一种。尽管较高的级别占主导，但不同的级别一起起作用。每个需求都与其他需求的满意度-满意度联系在一起。任何有动机的行为都可以成为一起表达各种需求的方式。

最后，马斯洛（Maslow）指出，如果在满足一定需求方面存在障碍，就会出现挫败感，这对有经验的人构成心理威胁。

挫折感会导致人们将精力集中在解决问题上，但是在其他情况下，它包括非建设性行为，无组织行为，侵略性，结盟和冷漠的形式。

马斯洛管理活动方法的实用性在于，管理人员最具挑战性的任务之一是影响其所指挥人员的行为，为此，他可以从相对未满足的需求的知识开始，并将其转变为真正的“杠杆”。动机”（Hirschfeldt，2003年）。

三个需求模型

1950年左右，戴维·麦克莱兰（David McClelland，Hirschfeldt，2003年）指出，成就动机，权力动机和从属倾向使人们倾向于朝某个方向行事。

麦克莱兰在工业化国家所取得的成功与其管理者中普遍存在的成就动机之间建立了直接的关系。

这种动机被描述为建立现实目标，坚持实现这些目标的需要，其特点是需要自我追求才能达到卓越的结果。成就动机占主导地位的人：

追求个人成就而不是奖赏感到需要获得更好和更有效的成就承担解决问题的责任要求对他们的表现进行定期反馈设定中等难度的目标，避免轻松的任务成功的几率或失败的几率使您可以为自己的努力而感到满足和成就感。

在动力的情况下，需要控制和操纵他人，这与获得地位的思想密切相关。

这个人：

他们更喜欢竞争环境，并且处于有状态的状态。他们关心信誉而不是表现良好。他们倾向于控制他人并为自己的目的操纵他人。他们的思想是针对获得和锻炼权力和权威。他们帮助小组制定项目以实现这些目标。

成员动机是指享受别人的赞赏和认可的愿望。

拥有联系动机的人群针对：

努力征服友谊寻求合作环境，而不是那些竞争激烈的环境经常考虑人际关系的质量担心自己与他人之间的关系的不足寻求欣赏，给予和接受感情。

动机的主要类型使人容易设定某些目标。一个以成就动机为主导的人，不断设定目标并寻求改善其绩效以实现目标。

正如OswalgoGarcía（Hirschfeldt，2003：4）所指出的那样：“在成年男子的动机中，有一种特别与生产性工作相关，并在很大程度上解释了男人将工作作为一种手段来使用的趋势。个人和社会成长。

这种动力与个人和国家的进步有关，这种动力是成就的需要”

克莱顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）的需求满足理论

在1969年至1970年之间，Alderfer公开了关于动机的ERG（存在，关系，增长）理论，与亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）相似，他建立了需求层次结构，但作者在两点上偏离了马斯洛的观点：

I.群体需求仅分为三类：生存需求，人际关系或人际关系需求以及个人成长或创造力需求。

二。他认为，当较高的需求受挫时，较低的需求就会返回，即使他们已经满足了。换句话说，对于Alderfer，人们根据需求和环境在需求层次结构中上下移动。

弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）的两因素理论

1950年代末，Herzberg（Arana，2005）提出了两个因素的理论，该理论指出，包括工资在内的低水平需求并不一定会导致生产率提高。这些需求很快就会得到满足，一旦满足，它们只会通过提供更多相同的东西来激励自己。这导致了一个永无止境的恶性循环。

根据他的理论建议，动机中有两个因素：卫生和动机。

卫生或维护因素旨在避免不满，并“在最佳情况下为工人提供一个中立的环境”（Hirschfeldt，2003：2）。

这些因素存在于工人周围的环境和工作条件中，因此对它们的控制很少，让我们举个例子，例如薪水，工作团队之间以及与员工之间的人际关系。老板和下属，行政政策，监督质量，个人生活，一般工作条件和地位。洛佩兹（2005：5）谈到赫兹伯格对卫生因素的考虑时说：“他并不完全同意，因为薪水和安全性都能满足生理需要，是获得体面劳动条件的必要手段。生活，因为按照马斯洛本人提出的观点，这是获得更高等级制度的基本需求”。

激励因素，也称为内在因素，是那些与提高满意度及其与生产力有关的因素。

它们与职位的内容和所执行任务的性质有关，其中我们具有成就，认可，责任，晋升，发展的可能性和工作本身。

传统上，卫生因素是与工作动机有关的因素，但是今天有足够的数据支持这样的结论，即当他们处于最佳状态时，他们会设法避免不满，但不能长期维持不满。

在卫生因素pre可危的情况下，它们的确会导致不满，也就是说，尽管设法避免不满，但他们却无法达到满意的水平。

这样的发现有利于考虑其他因素以促进工作动机，从而实现组织目标。

赫兹伯格所谓的“激励因素”已经广泛用作管理人员制定的计划中的基础，该计划旨在通过丰富工作来增加工人的动力。

丰富工作的理念旨在提高员工控制，计划，执行和评估其工作的程度。在这方面描述了五种具体的行动（Arana，2005年）：

1.组成自然工作组，旨在使员工执行的任务构成一个重要且可识别的整体，使他们感到对此负责。

2.合并任务。

必须将以零碎方式执行的任务集成在一起，以形成一个新的，更广泛的工作模块，这增加了必要技能的多样性和任务本身的身份。

3.与客户建立责任。

旨在使客户（谁是所提供产品或服务的用户，并且可以是内部或外部的）与工人保持直接关系，以提供有关其绩效的系统反馈。

4.垂直展开立柱。其目标是部分弥合工作与控制之间的差距，从而促进工人的自治。

为员工规划工作，解决问题并就其所从事的活动做出某些决定，寻求条件。

5.打开反馈渠道。旨在使工人以更系统的方式和不同的方式接收反馈，而不仅仅是通过监督。

期望理论

期望模型为Tolman和Lewin的研究奠定了基础，但与Vroom，Lawler，Hackman和Porter进行的当代研究相关。

大卫·纳德勒和爱德华·劳勒建立了关于组织行为的四个假设，这成为期望理论的起点：首先，行为是由与人和环境相对应的因素共同决定的。; 第二，人们对他们在组织中的行为做出有意识的决定。第三，人们有不同的需求，欲望和目标，最后，人们根据对行为的期望会选择期望的结果。

对于期望理论家来说，从实践的角度来看，在分析工作动机时，有必要知道人们在组织中寻找什么以及他们如何相信自己可以得到它。

维克托·弗鲁姆（VíctorVroom）在60年代左右提出的理论是，人们根据自己的期望做出决定，以此作为对所做努力的回报，也就是说，他们更喜欢表现出最大的收益或收益。

期望的重要性取决于与结果相关的心理价值或期望水平（效价），与工作有关的努力将产生成功的表现的信念或可能性的程度（期望）的估计以及期望的重要性。他们的表现被重视和提供奖励的可能性（工具性）。

正是这三个要素的组合产生了动力，动力的程度根据每个要素的强度而变化。

该模型提出了两种激励工人的方法：

1 ^。承认并试图影响的奖励，价的感知和接受他们的可能性。

基于以下事实来考虑感知因素：世界的世界观是个性化的，并受到个人价值观的强烈影响。

管理层不能仅考虑合理的方法就不能激励员工，而不能评估“人们根据事实如何行事，而不一定根据管理层的看法行事”（Zornoza，2005：4）。

2 ^给出了。Fortalecer的真实价值是奖励以及努力与绩效之间，绩效与奖励之间的关系。

在这一点上，重要的是要认识到，员工不能完全确定自己会根据绩效获得报酬，而在此过程中，他的行为有主要和次要的结果，这些结果取决于其他人，这也可能导致一定程度的不确定。

Vroom的建议构成了管理工作的有用工具，因为它向管理者提供了对人的真实评估：一个具有思想，观念和概率估计能力的思维能够影响其行为，因此，它比其他模型具有更现实的含义。

它构成了一种与目标之间的和谐概念以及目标管理系统相一致的方法；但是，正如Arana（2005）指出的那样，该模型因以下事实而受到批评：作者所提到的三个方面均没有可靠的度量，而且该模型在实践中不容易应用（López，2005）。

目标理论

目标理论是上个世纪初由Edwin Locke提出的，他说人们设定目标是为了实现目标。为了获得工作动力，工人必须具备实现目标所必需的技能。

Early和Shalley描述了目标设定的四个阶段：

I.建立要实现的标准。

II。评估是否可以实现。

III。评估您是否坚持个人目标。

IV。接受规范导致目标的确立，而行为则针对该目标。

Hirschfeldt（2003）十分详细地提到了旨在实现目标的特定策略：

根据目标是内在的或外在的，可控制的和不可控制的标准设定目标；定义实现目标所需的时间；确定所需的人力和物力。

4 ^ta定义活动，即为实现目标而要执行的动作。

5 ^ta面对障碍。

这方面意味着持久性，这是在动机是真正内在的动机时表达的，并且如果出现阻碍或阻碍目标实现的障碍，则隐含地包含在行动过程中可能出现的变化。

6 ^ta设定卓越标准。如果目标是可控制的，可实现的和令人鼓舞的，则需要建立卓越水平以实现完美执行。

为在每个拟议目标中做到最好而寻求满足感很重要。

目标设定的重要性在于，它是关注行为并可能成为动机的要素，如果此人还收到有关其实现目标的行为过程的反馈，则这一目标会增加。

目标成为保持动力高涨的强化力量。

强化理论

它的最高代表是心理学家BF斯金纳（BF Skinner）（20世纪初），他解释了一个人的过去行为通过周期性过程产生未来行为变化的方式。具有积极后果的行为往往会重复发生。

鲍勃·尼尔森（Bob Nelson）（1996）（引自库埃斯塔（Cuesta），2000年）在加固概念上有重要区别。

作者基于Gerald H. Grahanm在不同工作环境中进行的一项研究，指出管理人员可以使用的最有力的激励措施是个性化和立即认可，并指出了五种激励技术：

1.经理亲自祝贺他的员工。

2.让经理向做得好的人发送祝贺信。

3.公司以绩效为基础来提升员工。

4.经理公开承认员工的良好表现。

5.经理组织会议以提高其员工的士气，以庆祝所取得的胜利。

在运营管理方面，R。Moss Kanter（1986）概述了促进有效的社会认可的策略，我们认为该主题的学者非常有用（Cuesta，2000）：

第一原则：突出成功胜于失败。如果您一直在寻找消极的事物，那么您往往会忽略积极的事物：原则2：表达您的赞赏并公开和公开地回报。如果不公开进行，认可将失去很多作用，也达不到预期的目的第三原则：个人和真诚地表示赞赏。避免给予看似受影响或过分的认可第四条原则：量身定制并认可要接受该标志的人们的独特需求第五条原则：及时性至关重要。在整个工作中做出贡献。在取得成功的那一刻奖励该贡献。延迟会削弱大多数认可的效果。第六条原则：力争在成就和奖项之间建立明确而明确的联系。确保人们了解您为什么会获得奖励，以及使用什么标准来建立奖励原则7：感谢您的认可。就是说，感谢那些认可他人为公司做得最好的人。

积极承认不仅限于情感，情感和社会心理行为，还包括有关工作制度和经济行为的物质行为，特别是工资。甚至有薪资方面的经济行为，是通过报酬或实物满足来确定的。

社会学派

马斯洛，赫兹伯格和其他动机理论家的方法充斥着所谓的社会学派，该学派的一些代表人物包括瑞尼斯·李克特，克里斯·阿吉里斯和道格拉斯·麦格雷戈。这所学校侧重于组织的人文方面，因此强调了诸如组织氛围，管理风格，人际关系和动机等方面。

道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor，1906-1964年）区分了他所称的两种方法：理论X和理论Y。

在理论X（泰勒和他的追随者）中，人们将工作视为必不可少的工作，但不喜欢工作，因此尽可能避免工作。从这个意义上讲，工作动机旨在迫使人们去做自己不想做的事情。

Y理论（梅奥，马斯洛，赫兹伯格和社会学派本身）则认为男人天生就想做事并做好事。工作动机旨在消除组织和权力机构引入的障碍，这些障碍限制了他们的潜力，创造力和做好工作的自然倾向。Y方法的前提如下：

1.行政部门负责生产公司的组织，包括金钱，材料，设备，人员，以实现经济目的（这是与泰勒X理论唯一相同的前提）。

2.人们并非天生就对组织的需求感到消极或屈服，无论如何，人们由于在组织中的经验而变得如此。

3.动机，发展潜力，承担责任的能力，将行为指向组织目标的意愿，这些在人中都是潜在的。

4.行政管理的基本任务是适应组织的条件和运作方法，使人们能够以最佳方式实现自己的目标，将自己的努力引向组织的目标。

Y理论基于参与式管理模型，该模型被认为是利用组织中人的潜力的最佳方法。

参与式管理的激励方法是人际关系方法在不同发展阶段的连续性，它构成了麦克格雷格在前述理论X中所定位的泰勒主义方法及其变体的根本突破点。

从这个角度出发，通过整合计划和执行（通过目标与行政管理相结合），寻求工人的自我控制或内部控制并增强员工的积极性来寻求员工的积极参与。通过个性的自我实现，对工作达成成就的合作-从心理上来说，对工作本身的满意度。

动机综合模型

Hodgetts和Altman提出了一种动机的整合模型，其中的中心主题是动机与绩效的关系。

它代表了有关该主题的最新发现，并试图涵盖已解决的有关动机的不同问题，例如需求，实现冲动，卫生因素，期望，表现和满意度。

在其基本假设中，发现奖励是过程的基础，人们根据自己的工作获得的奖励而感到满足与否，是否受到激励。他们补充说，这些奖励既可以是外在的，也可以是内在的。

管理的挑战在于知道每个人在组织中期望获得什么回报并将其与他们的绩效相关联。

工作动机

“在这个竞争激烈的全球化世界中，观察到的特征之一是公司努力做得越来越好。为此，他们诉诸所有可以实现其目标的手段。

在这种情况下，人为因素的最佳管理至关重要。据说一家公司的好坏取决于其人力资源的素质。为了最大程度地开发人的潜力，公司开发了复杂的流程。

其中，员工的积极性是实现业务目标和促进员工发展特别重要的因素之一”（Arana，2005：1）

Genoveses（1997）继续引用：“必须给人们一些理由和动机来影响他们的行为。他们可以自由选择何时有合作或抵抗权威的能力。

他们还决定对组织目标的承诺份额，并且由于无法以与工具相同的方式来控制人员，因此管理管理层必须关注确保其成员的个人努力和方法。通过强调动机来实现这一目标”。

两位作者的报价均已将动机作为一种普遍现象予以认可，因为这种现象在劳动领域具有特殊意义，因为我们的生活中有相当长的时间流逝在那里。

积极进取的工人表现出更好的表现，感到更满意，并喜欢做更多的事情。提出了诸如如何激励工人和工作团队尽自己最大努力的问题？如何通过整合个人利益和组织利益来实现这一目标？

如果我们分析一个人为您的组织工作或为您的组织做出贡献的原因，我们会发现各种各样的因素，从想要有钱到更高层次的愿望，例如个人成就感（Maslow提到）。

在欧洲，大约在1700年左右出现了工作动机。工匠作坊向工厂的转变带来了对更多人的需求，与机器操作相关的生产以及工人之间以及工人与主管之间的关系更加复杂的需求。

这种元素的融合导致生产力下降，对工作缺乏兴趣，人际和群体间冲突的出现以及缺乏动力的出现。

动机管理是由管理经理强加的，这绝不意味着与生产或公司运营有关的其他变量通常被忽略。

在未来几十年中，人事管理面临着严峻的挑战：提高员工生产率，降低成本和无用的运营，提高人员的知识水平和技能，提高员工士气。并增加动力。

这些新的挑战不能停留在具有与人类面貌不同的价值观的工人的一边，一个对自己的职业比对老板更忠诚的工人，他对实现目标比对遵循规则和程序更感兴趣，而老板您需要一份有意义的工作，表现出对自治和参与决策的强烈渴望，对信息的浓厚兴趣以及对公司结构的僵化授权。

权力管理正在让位给动机，目标和工作团队来管理。

“说经理人激励他们的员工，就是说他们做一些他们希望能够满足自己的冲动和欲望并促使他们以某种方式行动的事情”（Koontz和Heinz，1999）（López，2005：2）。

这意味着管理者需要计划激励和留住员工的策略，其中包括（Hirschfeldt，2003）：

担任结果经理的角色明确定义要完成的工作和期望的结果将每个员工作为一个人对待提供参与决策的机会建立有效的沟通渠道寻求具有挑战性的工作提供赞誉，表彰和认可需要时信任。

在Hirschfeldt（2003）的方法中，我们可以添加Marco（1997）的建议，该建议也针对同一目标：

具有团队精神，包括与工作团队一起确定共同的计划；确定与公司目标一致的目标，该目标旨在使团队的利益与个人利益以及整个公司的利益协调一致。参与式管理，其目标是通过积极参与某些决策来实现团队与组织任务的情感和心理融合。建立适当的人际关系以建立有利于提高个人效率的适当沟通和绩效系统消除无动机的做法，例如过度控制，对竞争的漠视，僵化的决定，突然的变化以及不考虑冲突。

提出的增加工作动力的策略是多种多样的，因此也可以指出工作条件（卫生因素）的改善，人的工作适应性，对所做工作的认可，对工作绩效的评估，以下级负责人之间就在特定时期内要实现的目标之间的定期协议的形式建立目标，这反过来又意味着要进行系统的审查，以分析遵守程度，要求的澄清（人们知道对他们的期望以及不正确执行所带来的后果），会产生一种承诺感（尽可能多地整合，组织及其员工的总体需求，使人们感到随着组织的贡献蓬勃发展，他们也将蓬勃发展，并通过工作本身来激励自己。

金钱也被用作报酬和激励，因为它被认为是“最明显的外部动机”（Gutiérrez，1997）。

但是，将金钱视为激励因素意味着具有吸引和留住人才的竞争性薪水水平，因为知道薪水水平需要反映工人对公司的价值，必须公平合理地支付工作并与支付相关只要有可能，就会获得绩效或结果，这是直接的激励。

为了有效地加以应用，必须明确地认识到经济上的奖励足够广泛，以证明完成任务以完成任务所需要的额外努力是合理的，应将其视为所要求任务的直接结果并视情况而定地加以遵循，并且必须将其视为多数成员平等（Leonor，1997;Pérez，1997）。

但是，经验表明，工作中满足了许多需求，这些需求超越了仅是经济上的需求，在这种情况下，尽管人们完全满足了经济需求，但许多人仍在工作。

“授权”的专家-寻求组织与员工之间的合作伙伴关系，并增加信任，责任，权威和承诺以更好地服务于客户的战略过程-使用VIP捍卫工作动力，这意味着：验证，信息和参与。

传统动机是工作保障，经济奖励和晋升，向他们添加VIP意味着：

1. 验证：尊重员工作为人，满足个人需求的灵活性以及对学习，成长和新技能的刺激。

2. 信息：知道为什么要做事并获得有关公司的内部信息。

3. 参与：员工对自己工作方式的控制以及对影响他们的决策的干预。

关键是要在这些动机中进行探索，以创建一个人们想要工作并感到被视为自己所属组织的人的环境，并考虑他们的需求。

关于动机，已经进行了很多研究。

在墨西哥，RogelioDíazGuerrero博士（1979年）通过对多家公司的调查进行了一项研究，结果表明，接受调查的工人中有68％的人喜欢他们的工作，并且发现动机与他们的工作内容并不直接相关，而仅与他们进行的活动，但作为一种强有力的动机，出现了人际关系（Cortes，1997）。