简介。
开展业务真的没有日本的魔力。许多日本公司年复一年设法设法增加市场份额并创造财富，尽管它们有劣势，但他们还是完成了这项任务，因为他们拥有自然或本能的战略家，他们可能从未上过课或读过书。策略，但对策略流程的基本要素有直观的了解。
在日本和西方，这种种族都被理性而有条理的战略和财务计划者所取代。大胆而雄心勃勃的战略的推动者被取代，被称为失败者，而区别在于那些更愿意在系统内工作的人，因此，那些倾向于脱颖而出的是分析家和创新者。
随着规划过程的蓬勃发展，战略思想已经枯萎。如果战略家的思想与企业文化背道而驰，那么一个已经制度化的公司又该如何恢复其构想和执行创新财务战略的能力？作者得到的答案涉及一群年轻人（“武士”）在公司内部的形成，一方面，他们将充当真正的战略家，释放他们的想象力和商业意识，以产生大胆和创新的想法，因此另一位则充当执行级分析师的角色，以测试，指导想法并确定其优先级，并提供高级帮助。
该解决方案无法适应典型的北美或欧洲公司的情况；尽管没有秘密的公式可以发明一个好的策略，但是某些特定的概念和方法可以帮助任何人发展出色的战术思想。
作者信息
大前贤一于1943年出生在九州岛。他目前与妻子和孩子一起住在横滨。
作为高级管理顾问，作家和演讲者，他在他的故乡日本被誉为“战略之王”，在那儿他主持国际咨询公司Mc KINSEY&COMPANY的办公室。
一些日本最著名的公司会定期要求您帮助制定竞争策略。北美和欧洲跨国公司也强烈需求其配件。
第一部分
第1章：分析起点。
分析是战略思考的起点。当面对似乎构成一个整体的问题或情况时，战略思想家将它们划分为各个组成部分，以发现它们的含义，并使用非线性思维将它们重新组合以最大化其优势。
寻求最佳解决方案的方法只能来自理性分析和通过使用非线性脑力对新模型中不同部分进行的富有想象力的重新整合。
战略思考的第一步是查明局势中的关键点。
应该以解决问题的方法为导向，以寻求可能的解决方案，这样客观的分析可以取代情绪化的讨论。如果提出正确的问题，将其定向为解决方案，并进行了适当的分析，则最终答案很有可能是相同的，并且可以轻松确定明确的结论。当问题定义不清或被误解时，头脑就会正确。
战略家在抽象过程中经常使用的方法包括：
•使用手段来指定公司与竞争对手相比处于劣势的方式。
•将这些点归为具体现象
•通过共同的分母对它们进行分组。
•将每个组作为一个单元进行检查（抽象）。
•确定特定的焦点并指定操作。
具有发现关键点的本能的人很少。问题或问题可以分为一个或多个子问题，重复此过程数次，直到可以在人为水平上解决每个单独的问题并可以检测到关键点为止（此过程与所使用的方法非常相似）在计算机编程和决策树中）
当公司遇到问题时，这些都会反映在利润的减少（或未来利润的潜力）中；如果识别出症状的严重性，则公司最高管理层将想证明问题的原因，为此，可以使用利润图。
如果仅基于零碎的见解或分析，则无法制定适当的业务策略；成功的最可靠公式是将分析方法与称为战略思维的心理弹性相辅相成。
第2章：获得竞争优势的四种途径。
策略是关于竞争优势的，这就是它与其他类型的计划的区别。
公司战略涉及试图以最有效的方式改变公司相对于竞争对手的实力，从而获得相对于竞争对手的可持续优势。
与竞争对手相比，基本上有四种方法可以增强公司的地位：
•明智地竞争：这包括确定相关行业或企业的关键成功因素，然后在公司最有机会获得战略优势的领域注入集中的资源。
•相对优势：包括使用技术，销售人员的获利能力等产品，这些产品不会直接与竞争对手的目标竞争，也不会使用公司与竞争对手之间资产的任何其他差异。
•积极进取：包括挑战或质疑控制行业或市场中经商方式的公认假设，以期改变游戏规则并获得竞争优势。
•战略自由度：它包括通过创新的部署在竞争中取得成功，即使在同一分支机构或部门内竞争激烈的情况下。
第3章：关注关键因素。
如果我们让他们以与竞争对手相同的方式分配资源，我们将永远不会获得任何优势。
战略家有两种方法，第一种是以最大的想象力划分市场，以识别其关键细分市场；第二个原因是通过分析两者之间的差异来发现成功的公司与未成功的公司之间的区别。
但是，仅仅识别FCE是不够的。战略家必须具有敢于下注和接受隐性风险的勇气，这种立场是公司要想在竞争激烈的业务领域（尤其是在正面竞争中）获得优势时必须经过的狭窄通道。
第4章：建立相对优势：
尽管几乎没有相同的生产线，但是任何公司都应该有可能将其产品与竞争对手的产品进行比较，以便确定其产品独特的特征，从而可以增加市场份额。市场。实现此目标的一种方法是使用逆向工程，分析差异，以便确定可以在价格或成本方面实现一定相对优势的地方。
对于公司而言，除了要与已建立的巨头竞争之外，最大的障碍之一就是主要的支持。
第5章：搜索积极的举措：
战略家的武器是战术思想，一致性和连贯性，战略家将与这些以及相关的管理团队一起，设计一种方法来消除造成公司混乱的困惑并消除瓶颈。当前的困难。
为了打破这种停滞状态，策略师必须采取非常严厉的措施，第一步是假设该公司必须坚持最初对于给定产品或市场成功的关键，从而达到了目前的停滞状态，然后进行彻底的分析，以了解FCE是否符合现实，违反了行业常识；这种向战略思维方向转变的结果可能是惊人的
第Nº6章利用战略自由度。
战略自由度的概念与开展与FCE有关的战略运动的自由有关
要利用战略自由度，您必须：
•选择关键点（目标功能）。
•确定相关行动或案例以实现目标功能。
•在多方面作战。
•预测竞争对手可以做出的动作。
•按用户目标细分市场。
第7章：战略远景的秘密。
公司高管可能会遭受隧道式的战略眼光；换句话说，压力越大，视野越必要和紧迫，您的心理视野狭窄的危险就越大。这似乎尤其发生在痴迷于成功观念的商人身上，他从成功或失败的角度看待一切; 要么全有要么全无是谬论，战略思维必须打破有限的视野，为此，必须通过日常使用的想象力以及对思维和计划逻辑过程的不断训练来加以支持。
真正的知识分子战略家可以灵活应对公司面临的形势变化。
制定战略时，危险之一就是完美主义。如果略胜一筹，能够利用机会的战略足以满足需要，那么尝试提出完美的战略是没有意义的。也不应落入完美主义者对所有细节的观察，因为它会导致强迫进行分析，并担心必须确定必须做的事情，并对所有确定的答案表示怀疑。
矛盾的是，那个设法使自己摆脱完美主义的经理将不得不从另一种意义上将其付诸实践。但是，如果战略思想家能够使人们意识到理想的业务状态，即使目前尚无法实现，也会释放障碍。
简而言之，战略思维是态度的问题。秘诀是让人们思考：我们该怎么办？而不是我们不能做什么？
第2部分：“制定有效的策略”。
第8章：战略三角。
在制定任何业务策略时，应考虑三个主要参与者：
•公司
• 客户端
• 竞赛
策略师的任务是相对于业务FCE中的竞争获得卓越的绩效。同时，您必须确保您的策略充分结合了公司的优势和明确定义的市场需求；这种结合必须强于竞争对手。
对于由不同业务组成并向不同客户群销售的公司而言，很明显，它必须处理多个战略框架，并且必须制定多个战略。因此，制定了在三个参与者面前具有完全行动自由的战略计划部门。
为了创建战略计划部门，战略家需要具有广阔的视野，以便能够全面考虑竞争，并且必须避免在定义这些部门时出现任何问题。
第9章：基于客户的策略。
•按目标细分：根据不同客户使用产品的方式划分市场；努力在于确定不同的小组实际上是否追求彼此完全不同的目标，以便公司提供差异化的产品或服务。
•按客户覆盖范围细分：这是根据公司自身情况细分市场的另一种方法；它通常来自对营销成本和市场覆盖范围之间的平衡研究。公司的任务是扩大其市场覆盖范围（无论是地理渠道还是分销渠道），以使其营销成本为其在竞争中提供相对优势。
在竞争激烈的市场中，公司及其竞争对手很可能会将市场分割成非常相似的部分。因此，在很长的一段时间内，某些初始细分的有效性会下降，从而在市场细分，结构变化，应用程序的变化以及客户组合方面进行必要的更改；时刻关注新趋势。
小伙子 10：基于公司的策略
•关键功能的识别：这些是在特定行业中成功竞争所需的功能优势；保持关键功能点之间的正价差对于保持获利能力和市场份额至关重要。要使公司成功，就不必在所有职能上保持明确的领导；您可以在其中一项关键功能中获得决定性的优势，也许您可以使自己在这些功能中处于竞争领先地位，而这些功能目前仅是公平的，甚至是中等的。
•功能策略：公司的功能策略应与运营改进和运营计划区分开来。通常，功能策略与生产或购买的决策，竞争，功能性能的提高，成本的提高以及错误的预防有关。
小伙子 11种基于竞争对手的策略：
通过研究各职能部门之间潜在的差异来源，可以建立基于竞争对手的战略。
一些基于竞争的策略是：
•图像的力量：两个或多个品牌的图像差异会导致加价。当一家公司陷入困境时，它可能会被竞争对手吓到并打败。
•有形优势的开发：是指公司旨在基于其实际功能优势进行战斗的时机。
•轻量级战术：一家小公司应该寻找更便宜的方法来使其与竞争对手区分开来，而不是开展广告活动以获取一些优势。
第12章：公司战略：
公司分为三种类型：单一产品，联合企业和多元化。不计划多元化的单一产品公司的策略与业务部门的策略相同。大型企业集团和多元化公司构成了截然不同的领域。这家企业集团试图通过财务手段为股东带来最大利益，而多元化公司则进一步尝试通过利用其不同业务之间的优势交叉所产生的协同效应，来最大化公司的财富。一家通过不同业务没有这种协同作用的多元化公司，无非就是一个管理着一系列不同业务的企业集团，一家联合企业仅限于其赚钱的目的。
由于任何被收购公司都难以认可并购公司的企业文化和价值体系，因此许多多元化的公司，其经营部门中有许多被收购公司，久而久之就失去了取得成功的希望。统一您所有业务的优势；这种缺乏导致了多元化的公司最终表现得像是企业集团一样，采用了产品组合管理。
一家多元化的公司具有以下部门：
•公司总部
•战略部门
•战略业务部门
•战略计划单位
•市场产品领域
在70年代，集团转变为淘金者（利润）。如今，这些公司已经证明他们无法与其他了解该业务的人竞争，从而无法在重要市场中发展有吸引力的业务；关注的重点一直在向优势转移。
公司拥有的管理资源超出了金钱，因为它还包括人员和事物。日本人认为，只要这三种资源保持平衡，就能实现简化的公司治理。
这些资源对于实现公司目标的APP至关重要。
总而言之，我们可以说，一家大型的多元化公司必须尝试通过共享功能资源产生的协同作用，确立在成本或质量上的领导地位。
第三部分：当前的战略现实
小伙子 13了解经济环境
战略家所做的一切努力，只要不将其全部和所有考虑都充分考虑到经济变化的广泛趋势，就没有任何价值。
在1980年代，有五个主要的经济趋势：
•经济持续缓慢增长
•行业市场成熟和经济停滞
•经济资源分配不均（利用劳动力，土地，资本，企业家精神，材料和技术作为资源）。
•国际复杂性增加（迫使公司转型为全球公司）
•不可逆的通货膨胀（折旧问题）
由于无法预测未来，因此制定战略对策必须从现在开始。考虑：
o更换需求
o国际张贴
o新的经济秩序
o加速生命周期
小伙子 14管理战略变革
除了上面讨论的广泛的经济趋势外，当前全球行业结构的重大变化还将影响大多数业务战略的成功机会。
所有这些更改尚未完全理解。大多数管理人员仍然不知道；对这些事件的认识可以为战略家的思想增加现实主义的重要方面，并为他的计划任务提供全局视角。
至少有七个主要变化属于此类别：
•从劳动领域到资本领域（由于生产技术，自动化，由机器人操作的生产中心和数控系统等方面的结果）
•从跨国公司到跨国公司（所有以前将其工厂安装在他们可以得到廉价劳动力的地方，并将管理关注点转移到减少可变成本的公司；现在，他们将业务集中在较少的地方和他们所计数的地方具有足够大的本地市场；结果是发展中国家将落后。
•从固定成本变为可变成本的博弈（传统上固定成本的行业，例如水泥，纺织品，塑料和石化；现在由于原材料和能源成本的增长，它们正在成为可变成本行业） 。
•从钢铁到电子（作为繁荣的基础，从工业逐渐过渡到电子工业，这在美国和日本与计算机和通信相关的工业中得到了观察和注意到）。
•业务单位定义的变化（随着许多不同产品的电子内容的增加，不同业务之间的清晰界限开始消失）。
•财务管理从国际到本地的变化（将在1980年代影响运营的第六大结构性变化是，由于名义汇率的差异，日本财务管理的分权化）。
•从系统到人类（战略家必须考虑的最后一个变化是对公司价值体系和公司身份的修改。日本公司将其员工视为成员，而不仅仅是他们员工，促进共同价值体系）。
这七个变化之和的结果表明，许多管理理论，概念和框架已经过时或无法适应动态变化。例如，对拥有良好企业的关注还不足以维持增长，必须关注创建新企业。
小伙子 15：日本的神话与现实
最好通过将日本和西方业务系统划分为四个标题来分析它们之间的真正差异：
•公司的概念在日本根本不同：
第二次世界大战之前，日本从偶然的系统中复制了公司系统。战争结束后，几乎没有什么可以成立公司的。一些工程师（受过训练以制造坦克，飞机和轮船）与战前资本家公司（Zaibatsu）的一些管理人员一起建立了生产基本必需品的小型工厂。这些公司聘用了受过训练的工人，但他们没有钱支付工资，因此，大多数人都是用食物来支付的。在那个年代更重要的事情。在某种程度上，这些新兴公司看起来更像社区而不是公司。很快，其中一些公社开始取得成功。但是在朝鲜战争爆发之前，他们的前途似乎不确定，他们赚了一笔钱，很快就投资了，工人成了赚钱的人，日本人将储蓄存入银行，银行又将这些钱自由借给了希望投资以继续增长的公司。这些公司中的大多数保留了公社的原始居民作为创始英雄，而这种类型的小镇活动至今几乎保持不变。仅从这种历史角度可以理解，重要的是，“日本体系”及其一生的工作，资历提升和自满的工会，是战后社区发展的结果，而不是一些策略。工人们成为了赚钱的人，日本人将他们的积蓄存入银行，而银行又自由地将其贷给了希望投资以继续增长的公司。这些公司中的大多数保留了公社的原始居民作为创始英雄，而这种类型的小镇活动至今几乎保持不变。仅从这种历史角度可以理解，重要的是，“日本体系”及其一生的工作，资历提升和自满的工会，是战后社区发展的结果，而不是一些策略。工人们成为了赚钱的人，日本人将他们的积蓄存入银行，而银行又自由地将其贷给了希望投资以继续增长的公司。这些公司中的大多数保留了公社的原始居民作为创始英雄，而这种类型的小镇活动至今几乎保持不变。仅从这种历史角度可以理解，重要的是，“日本体系”及其一生的工作，资历提升和自满的工会，是战后社区发展的结果，而不是一些策略。他们自由地向希望进行投资以保持增长的公司贷款。这些公司中的大多数保留了公社的原始居民作为创始英雄，而这种类型的小镇活动至今几乎保持不变。仅从这种历史角度可以理解，重要的是，“日本体系”及其一生的工作，资历提升和自满的工会，是战后社区发展的结果，而不是一些策略。他们自由地向希望进行投资以保持增长的公司贷款。这些公司中的大多数保留了公社的原始居民作为创始英雄，而这种类型的小镇活动至今几乎保持不变。仅从这种历史角度可以理解，重要的是，“日本体系”及其一生的工作，资历提升和自满的工会，是战后社区发展的结果，而不是一些策略。仅从这种历史角度可以理解，重要的是，“日本体系”及其一生的工作，资历提升和自满的工会，是战后社区发展的结果，而不是一些策略。仅从这种历史角度可以理解，重要的是，“日本体系”及其一生的工作，资历提升和自满的工会，是战后社区发展的结果，而不是一些策略。
•对于日本商人组织而言，意味着：
组织的概念是从军队复制而来的，日本人是从西方的公司复制而来的，但是以这种方式，由于实质仍然是日本的（公共的）。通常在西方，如果一个人表现出色，并且职位对他来说太小，他就会离开公司或被提升到更高的职位；这样，公司永远不会由超过要求资格的经理组成（众所周知的彼得原则），正是由于这个原因，它无法像日本公司那样成功地应对环境变化。关键因素似乎是，每个公司都应以民主和人道的方式经营，作为一个“由，为和为人民”的组织。另一方面，日本大型公司的经验证实了良好的判断力，即依靠个人或团体为实现改进，创新和创造力而做出的贡献和主动行动，并依靠许多个人能力发展机制。日本组织的另一个关键因素是职业发展轨迹，其中每个新来者都从行动开始，而很少有他的智力似乎决定了他的能力。日本组织的另一个关键因素是职业发展轨迹，其中每个新来者都从行动开始，而很少有他的智力似乎决定了他的能力。日本组织的另一个关键因素是职业发展轨迹，即每个新来者从那里开始行动，而很少是在他的智力似乎决定他的地方。
•在日本，政府是教练，而不是船长：
日本必须进口原材料，增加其价值并出口它们，以此获得必要的利润，以便能够在国外购买食物而不会挨饿；本论文是日本人作品迷恋的本质。真正致力于工作的1亿人口代表着任何国家教育系统的巨大胜利，即使这不是官方制定的政策，政府也致力于创建一个具有统一价值观的国家。
教育制度强调群体和谐，避免出现英雄和超级工人。最有才华的孩子被教导要运用自己的智力来理顺人际关系，并帮助学习较慢的同龄人-正是当今日本知名企业高管所需的人才。相反，西方教育更多地基于个人主义。从一开始，通过鼓励投资，支持重要的研究与开发计划以及刺激产业，政府就发挥了深刻的指导作用。
·战略的中心思想是改变战场：
日本设法改变了战场，从战场转向了商业战场，通过战略进行了管理，例如技术，营销理念和资本金将在西方完成，例如：
- 使用高度创新的技术来节省资源并在国际市场上成功竞争谨慎地进行营销公司融资来自日本政府的恐惧恐惧症日本人总是倾向于寻找新的在其中与西方巨人不战而战的战场。
小伙子 16：未来的决策：决策必须始终遵循五个步骤。
•明确定义业务领域（任务和目标）
•战略方案的构建（必须将业务领域的竞争力量推算到未来，并且必须对最有可能出现的方案建立逻辑假设）。
•与关键方案的对抗（在所有战略方案中，只能选择少数，一旦做出选择，必须大胆，鲁re地部署人员，技术和金钱）。
•实际衡量进度（公司的战略应根据其拥有可用资源的速度来制定，而不是趋于饱和）。
•坚持基本原则（管理层必须遵守能够支持原始战略选择的基本假设，只要这些假设仍然有效即可。但是，如果变化的情况需要，则必须准备改变公司的发展方向）。
小伙子 17：战略成功有公式吗？
商业策略的制定必须应用与Tomas A. Edison公式相同的关系才能产生天才发明：“ 1％灵感和99％汗水”。
灵感的那一部分是基础，因此策略不仅是方法论上的定型观念。
当所有必要的个人成分（意愿，敏感度，接受能力）都通过示例体现出来时，就可以学习这种创造性的灵感。
商业策略师必须意识到至少三个重要限制：
•现实
•响应能力（机会）
•手段
与三个“ R”保持一致是必要的先决条件，但这不足以点燃我们中创造力天才的火花。其他元素也是必需的，例如：
•初始充电（视野，焦点，内在力量）
•定向天线（敏感感知）
•容忍静态的能力（尽管遇到阻力也能够成功实施该策略）。
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