商业计划作为管理的当务之急
业务计划旨在促进并因此使可行成为企业或公司最重要的目标的实现：在动荡，不确定和竞争的世界中，这具有特殊的意义。
业务计划是我们对潜在的内部和外部未来进行的交互式探勘，以尝试提前设计一系列可能导致我们实现我们想要的目标的行动：如果他们离开了我们！
业务计划必须简单，清晰，简明且内容丰富，它必须确定成功实施该计划的风险和障碍，指定可能对所追求的结果产生更大影响的可控制和不可控制的变量…它应作为激励和指导实施，平衡环境的动荡与计划的发展动态…必须作为详细预算制定和实现必要融资的基础…
商业计划书不会将坏主意转变为良好的业务，但可以让您及时意识到，避免重大挫折…将好主意转变为良好的商业计划将产生更好的业务，并将成为开始更具雄心的战略重新思考的基础…在情况允许时。
过程和产品
在公认的成功公司中，触发年度计划过程的是最高执行人员，它定义了时间表和参考框架。同样，正是他在环境中发生了重大变化，使计划变得过时，迅速引起了偶然的调整和适应会议。
一项计划决不应成为或成为迫使我们遵循情况使之不明智的道路。
没有执行权和/或所需资源没有执行权的人不能制定计划：必须执行计划，必须执行计划者…否则，计划仅仅是对可能要做的事情的漫长讨论。或应该做，但永远不会做……因为总有理由不接受它们。
可以肯定的是，规划最重要的产品不是正式计划，而是过程允许通过……提出问题，通过……达成共识，实现……的高管人员和执行者的新思维配置。
这并不意味着不必编写业务计划，而是书面内容永远不会透露出未解决的问题，封闭的讨论，中间的协议等全部内容。
精心准备的业务计划（并已提出）是寻求共识和激励团队的极好的信息和沟通手段，这将使可能实现这一目标的团队，甚至向将在内部或外部提供融资的人员传递热情和乐观：可靠且一致的业务计划的重要副产品是，它有助于获取和协商所需的资金…为了进行回顾性分析和管理控制，获得资金也是必不可少的…
商业计划将在产生信任和承诺的范围内发挥作用，在鼓励行动的范围内产生成果。
批准情况
在进行任何其他规划活动之前，应该先明确表达我们的战略目标，这是我们在市场方面的最高抱负：不是市场份额，而是使我们表面上赢得青睐的条件。客户和潜在客户，其满意度远高于竞争对手在此方面可以达到的水平。
根据我们要实现的目标，第一步是欣赏存在的局势，可能存在的局势及其决定因素。
第一步-从外部审查开始-首先确定政治，经济，社会，技术方案等。可能会出现这种情况，例如与之相关的机会和威胁。我们继续确定相关行为者及其力量，确定并比较其优势和劣势（分析竞争对手，客户，供应商，替代者以及国家和外国政府实体之间的互动：对盟友，反对者和冷漠者的评估）。
第二步包括仔细的内部审查，这使我们能够详细说明我们拥有的和应当利用的优势。
为了我们的目的，机会和/或破坏在相关环境中显示的威胁。我们还应该检测和评估我们的弱点，并确定它们是否使我们能够利用机会或使我们容易受到外来威胁。
与竞争对手相比，最大的优势是维持可持续竞争优势的核心能力或能力：最大的劣势是缺乏竞争优势，最大的威胁是竞争对手拥有而我们没有。那么最大的机会是什么？
期望的情况
然后-因此-我们可以开始执行第三步：在我们将采取的文化和价值观的背景下，回顾和丰富（或首次制定）愿景，使命，目的和目标：要竞争地满足的客户需求与这些客户（市场）的细分，以及他们将尝试以竞争性地满足每个地理位置的每个预定细分市场（业务）的客户需求的产品/技术（策略细分和定位）。
战略与策略
第四步是制定实现目标的宏观战略：确定外生机会与威胁与自身优势和劣势之间的交叉，战略的产生者（SWOT矩阵）；情景，目标，策略和资源（EMER矩阵）之间的交互和协调交叉是根据情况和策略调整策略，从而产生适应策略。
组织的审查和适应应成为全球战略策略的一部分：调整结构和系统，符号和价值观，人员和能力，以及分配职责和资源。
计划，计划，预算
第五个也是最后一个计划步骤与将策略和策略分解为宏观计划或总体计划（做什么），宏观计划或特定行动计划（做什么）以及运营，投资和融资的宏观预算有关。多少？），按照组织调整。
从业务宏观计划和宏观计划（并与之保持一致）中，应得出运营或功能宏观计划（营销和销售，生产/维护，技术，供应和采购，人力资源和组织，行政，财务，IT等）：这些功能宏计划是业务计划的必要补充。
宏计划（特别是投资项目）是通过宏观计划（通过详细制定决策并确定必要的资源）而诞生的。这些项目的目的是根据商业，财务和人员的期望和可能性，及时改善和/或扩展运营基础架构，以提高生产率和/或运营量。
反过来，宏观预算是战略，计划和方案的经济财务表现。重要的是要分开制定，但要有一个整体的观点，并且要相互交织在一起，这是运营，投资和融资的宏观预算。详细的预算不是业务计划的一部分，但这必须促使其及时制定。
一旦完成所有这些步骤，就必须检查它们之间的一致性，并且可能有必要一遍又一遍地重复它们，直到您满意为止：只有到那时，计算模型和决策支持系统才能为我们提供极大帮助。
有目的地并频繁使用MACRO表示旨在强调不涉及无关紧要的细节的便利性，从而避免丢失概览：业务计划的思想是更加注重普通基金而不是详细形式。
因此，为了充分利用企业家精神，而不是散布企业家精神，必须避免使用一切妨碍创造力或创新，产生新的经营理念，产品或做事方式的形式主义：软化和做事很方便。插入计划中产生新想法的界面尽可能愉快。
一件事是产生新的和好的企业的创业火花，二是管理上的成功，两者都是必不可少的。（戈麦斯/ Dezerega）
当前正在流行两种鼓励制定业务计划的情况。一项要求是提出与ISO认证相关的业务计划。另一个是从Kaplan&Norton Balanced ScoreCard的准备中获得的，Kaplan&Norton Balanced ScoreCard是一种管理工具，基于远景/使命，可以实施战略，并需要逐个目标（财务，商业，运营和人员）来指定战略计划：这是不可能的。无需事先或并行准备相应的业务计划即可。
市场营销和销售
营销和销售计划不仅仅是确定什么，多少以及我们将如何销售。有必要在不同情况下预先确定客户满意度的目标，与客户/产品细分相对应的需求特征，市场的数量和趋势，我们可以采取的份额，策略适当地实现它（产品，价格，信用，差异等），执行它的资源等：所有这些都取决于竞争对手在做什么或可以做什么以及我们与他们，客户之间的实力关系，提供者，替代者，政府实体等。
必须以互补的方式确定竞争优势以及它们所基于或可能基于的竞争能力和核心能力。
生产/维修
生产计划不仅涉及确定多少以及我们将如何生产应该出售的产品。有必要事先确定，并根据市场营销和销售所需的质量和需求水平，确定要遵循的策略，技术，设施和资源。我们将使用和/或我们将要开发的生产力水平，使我们能够以尽可能低的价格生产成本：该战略与如何提高效率有关，但又不影响有效性或质量（无论我们为成本或差异化而竞争）……问题是如何在流程中表现出色，以在与客户同时满足股东的情况下。
根据允许高水平可靠性和可维护性的策略，全面维护计划应服从工厂的特点和生产要求。
供应与购买
正如营销和销售区域必须计划销售，生产区域必须计划原材料，加工产品和备件的生产，消费和库存一样，供求区域也必须计划购买和销售。根据其他地区提供的消耗和库存进行存储，以提供高水平的服务，同时降低成本；这意味着制定供求战略和确定必要的资源。
人力资源与组织
同样在这种情况下，必须制定战略并确定满足招聘，选拔，发展，维持，薪酬等要求的必要资源。员工，根据其他领域的组织和人力资源需求。
在这里，最基本的是对所需的人力和智力资本进行培训和积累，并与整个公司所需的技能保持一致：但是，如果没有适当水平的培训，激励和补偿，这是无法实现的。
组织事务不仅涉及完成和改进结构，而且还涉及确保每个人都做好充分准备以有效地承担责任并管理分配给他们的资源：这意味着发展能力和系统，从而公司文化；这是主要的符号和值和/或意在占主导地位的符号和值。
金融
财务计划的特殊特征是必须首先服从于其他领域的需求，成本结构和资本结构。但是，一旦完成整合并制定了初始业务计划，就必须根据将要实现的财务目标来重做它：无论何时-在第一轮中他们都无法实现。这通常会导致提出要求，建议对其他领域进行次级管理：这会引发健康的讨论和谈判，只有执行委员会才能通过将业务计划提交董事会批准来终止这些讨论和谈判。 。
在BSC的指导下，按经济增加值（EVA）或自由现金流的净现值分类的树状结构有助于可视化非金融对金融价值产生的影响。
计划模拟
*VíctorDezerega卡塞雷斯
IESA工商管理硕士（1980年）；UCV电气工程师（1977年）；美国智利，民用电气工程师（1965年）。
在这个讨论和协商的过程中，正是通过允许每个人的方法的即时运行并查看它们所导致的结果，计算模型和与之相关的决策支持系统才得以脱颖而出。他们还允许模型反向运行，因为它们允许指定要实现的财务目标，并获得投入应达到的价值（销售水平，价格，生产率，薪酬，债务等），同时遵守限制明确地不能超越：寻找目标。最后，面对市场价格范围，通货膨胀，利率和汇率等不确定性，让您以极大的热情介绍概率估计值，并在您寻求实现的最可能结果上可视化并欣赏它们的发生率。
业务计划员
专业计划者，最现代和最具生产力的业务计划技术鉴赏家的角色应该仅仅是流程的激励和促进者，他的角色是以友好的方式转让技术以进行良好的计划：他必须在流程中进行协作，但决不您必须制定一个计划……除了您的计划。
因此，世界上最现代化，最繁荣，最成功的商业组织都拥有专家和技术计划团队，但是它们也很小，并得到高层管理人员的信任：他们是聪明而及时的建模者，可以监控发生的事情。在相关环境中，既可以衡量战略和计划制定情况的指标，也可以衡量这些指标正在或可能导致的结果。
公司的最高计划机构应是其执行委员会：每位执行官必须在其员工的协作下，但在他们的责任下，并在最终由专家建议下，为添加和分解业务计划做出贡献。自上而下，并且无论如何要先于预算流程。
结语
Epithet说：“确保您想成为第一，然后做您必须做的事。”
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