目标
- 了解并有可能发展业务，了解其运营的环境以及创建该业务必须考虑的方面，了解环境中随着时间的变化对业务持久性具有决定性影响的方面。
主题内容
- 商业项目的性质或想法。市场研究。技术研究。经济和金融研究。风险和防范策略。
业务项目的性质或想法。
- 对您在该业务中想要做的事情有一个长远眼光很重要。
创建它的目的，或者如果需要的话，尝试扩展它的原因。
问问自己以下问题：
- 我是否打算提供明确定义的产品或服务？是否知道我打算使用的利基市场？是否具有在营销和管理方面的经验和知识？是否分析了其可行性？
业务项目的性质或想法。
- 阻碍成功的常见原因
- 人们不知道开展业务的真正含义，他们在创业领域没有足够的经验。有时他们之所以这样做是因为他们的叔叔或朋友做得很好，并且即使他们对所要提供的产品或服务一无所知，他们也认为事情对他们来说会很好。知识和经验，或更确切地说，他们“建议不力”他们之所以开始，是因为他们让自己受到某人的压力，例如打算将房屋出租给他们或向他们出售设备或特许经营权的人。他们没有钱，也没有计算钱启动和维持业务所必需的。
业务项目的性质或想法。
- 阻碍成功的常见原因
- 他们没有钱生活，他们没有广告预算，也没有钱，他们相信通过打开大门，人们会抢夺产品或服务。或者以为他们分发了1000张传单，就会有300个人跑来要求他们提供服务或购买他们的产品，他们高估了销售额，低估了或错误估计了开支，他们没有进行真正的调查。他们查看与业务相关的信息，并且不准备例如针对其商品或服务进行市场分析。
业务项目的性质或想法。
- 阻碍成功的常见原因
- 他们不想付钱给会计师，律师或商业顾问，真正的商业和税务专家（尽管没有得到应有的尊重，甚至不是所有的会计师都真正了解营业税），然后他们陷入了麻烦。您是否听说过“便宜是昂贵的？”，社会低估了。不幸的是，这些工具中的绝大多数不能按预期工作。不管是在家人还是朋友之间，如果他们没有相同的价值观，信念并且没有非常清楚地建立游戏规则，并且他们还没有建立伴侣之间的契约，那么问题和分歧迟早会开始出现并最终破裂，这并不重要。 。
资料来源：SAPOROSI，杰拉多。商业诊所。用于开发和监视业务计划的分步方法。Macchi Editions，1997年。第43页
市场研究。
- 根据经常用于研究组织微观环境的波特的分析，有5种力量影响公司的竞争战略并确定市场或工业部门的长期获利能力。
1.新竞争者进入的威胁。
2.竞争者之间的竞争。在竞争激烈的市场中，组织要在市场中竞争将更加困难，
3.供应商的议价能力。当供应商的工会组织得很好时，市场或细分市场将不会具有吸引力。
4.买家的议价能力。如果客户井井有条，那么市场就不会有吸引力
5.替代产品进入的威胁。如果存在实际或潜在的替代产品，市场就没有吸引力。
通用策略矩阵
迈克尔·波特的通用策略矩阵是最用于确定组织针对特定业务遵循的策略的矩阵之一。
- 成本领先：这是通过超越成本竞争来保持竞争力。成本优势可以体现在较低的价格中，也可以用于将额外的收入再投资于业务中差异化：当需要多样化产品或服务的需求时，这是最常见的策略。它包括在所提供的产品上创造价值，以使其在市场上被视为独一无二的方法：当前，这是创建新业务的最常见策略。它认识到市场上有大量机会提供专门的产品和服务。制定重点战略涉及确定尚未被开发的利基市场。
技术研究。
- 研究意图。验证生产规定的商品或服务的技术可能性。这意味着要定义业务规模，流程，地点，设施和我们要处理的业务组织，开发产品需要材料，元素或零件，这些被称为原材料，您必须计算需要制造多少原材料一定数量的产品，并确定您是否可以访问它。确定企业规模。
指定企业每单位时间生产商品或服务的实际能力；也称为装机容量。
- 地理位置。通常，企业是在企业家可以利用的场所内开始经营的，这是因为他将自己房屋的一部分分配给了公司，或者是因为他拥有场所。这偶尔会构成业务正常运作的条件。
经济和金融研究。
- 企业只有创造利润，才能发展和生存。因此，从同一个项目的预测阶段就需要建立必要的资源，使其能够正常运行，估计其预期收入和生产率参数，以响应将要组织的活动水平；经济财务分析必须评估经济可行性和可行性。简而言之，当我们发现自己的口袋里没有钱时，就会遇到“财务问题”，但不一定有“经济问题”，因为我们仍然有我们可以用来产生更多收入的知识或体力。一家发现自己存在流动性问题的公司并不一定会带来“经济问题”，因为它仍然可能具有生产性资产（机械，人力资源，产品库存等），这些资产将来可以用来产生更多的收入。在这项研究中，应确定以下信息：
余额和预计损益表。
运营所需的营运资金。
经济平衡点。
可用的融资来源和利率。使用的货币。
利率类型（固定，可变）
通货膨胀和贬值趋势。
应急。
风险; 风险随时可能出乎意料地出现，主要是干扰活动的计划，因此必须尽一切可能使负面事件的影响降至最低，并能够通过应急计划对其进行适当管理。
- 可以区分三种类型的风险：
自己的市场。
技术人员。
项目本身的内在要素。
- 自己的市场风险：
经济增长低于预期。
特定行业的不确定性。
成本高于预期。
贬值，过度通胀。
利率上升。
其他。
- 技术风险：
原材料短缺或短缺，包括其成本。
劳动增加，税收增加。
设施损坏，生态灾难。
罢工和社交活动。
其他。
- 自身业务风险：
替代产品意外进入。
客户对业务失去兴趣。-家庭死亡，-管理不充分。
其他。
应急策略。
- 在每个业务计划中都必须包括一章，其中在业务未达到计划目标的情况下可能包括应急策略，其中一些最常见的应急策略可能是：
与其他企业结盟以提高效率。
业务的全部或部分出售。
收购专营权或专利以加强或调整业务。
推销客户群。
利用战略位置或新的潜在机会来改变转弯。
其他。
- 应急计划必须旨在发现可能面临的风险，如果这些风险没有正确面对，可能会导致项目失败。
