“很少有人能够以冷静的态度表达与其社会环境的偏见不同的观点。大多数人无法形成这样的意见。” 艾尔伯特爱因斯坦 。
“与艺术家的情况一样，杰出的科学家在研究神秘事物之前就很敬畏，但对当时的信仰和态度却毫不动摇。杰出的科学家是能够建立'丰富的思想联系'的人。玛丽琳·弗格森（MARILYN FERGUSON），《今天的水瓶座世界》。
当今管理中的流行语是创新，但很少有人知道他们在谈论什么。您可能想知道为什么要做出这个结论性声明。
在不试图确定答案的情况下，我将尝试与您进行创造性的对话，以深入探讨该主题。
爱因斯坦（Albert Einstein）曾说过：“…我从没有用理性的思维来创造任何东西”，这句话使我们认为理性范式作为创造力和创新的推动者是有效的。
理性思维可以简单地理解为“基于客观规则”，并且可以简单地构成一种在感官和思想的客观性范围内行动的方式，人类可以通过这种方式来解释，评估和给出解释。基于线性因果关系的自然现象。
另一方面，科学方法通常是研究可观察，可重复和可预测现象的系统，强调数据的客观性。
现在，以上所有内容似乎都是合理且可以接受的，因此适用于各种人类经验，无论它们是封闭系统还是开放系统的典型代表。
对泛化要非常小心，因为尽管它是正确的，但理性思考及其首选的方法科学方法是旨在解决机械系统或封闭系统（在通用系统理论中称为封闭系统）的现实的范式。不适用于开放或社会系统问题的处理。在这方面，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）警告说，公司在20世纪经历的最重要的问题之一就是过度管理，从而导致管理不足。过多的规范和系统清楚地表明了这一点，这些规范和系统旨在定义人们开展工作的最佳方式，有系统地忽略了人们的智力和创造力，其中，我们可以重点介绍ISO标准，余额记分卡，按结果管理，六个西格玛，统计质量控制等。
弗里特霍夫·卡普拉（Fritjof Capra）在他的著作《关键点》中指出，当今社会科学或自然科学面临的最严重问题之一是将封闭系统方法应用于开放或社会系统的后果。 。
行政理论发展过程中遵循的传统方法是从将其视为封闭的确定性系统开始的，并且要根据遵循线性逻辑的因果原因行为进行计划。
在因果关系的线性机械世界中，人类创造的系统将为创造它们的人服务，作为创造者，人类，他成为他们的主人和主人，因此这些无生命的系统因为它们是惰性的，因为它们不是自生的，所以具有“灵魂”，它们100％取决于谁创造它们或谁操纵它们发挥作用。换句话说，它们是有限的并且不能自我发展，更不用说自主地改变了。
即使这些系统是由人组成的，就像组织的情况一样，组成它们的人（它们是开放系统）也被视为所创建系统的惰性资源。因此，人类参与组织的名称为“劳动”。
当然，劳动作为一种资源，必须根据封闭系统的标准进行管理，这些标准得到工作例程所有细节的详细定义的支持，因此不仅限定了什么双手应该怎么做，即使不是更重要的是，他们应该怎么做，因此也就不可能利用组成公司的人们的创造力和创新能力。
按照这种顺序，将“人工”分类，就像对其他物料进行分类一样，将其分为称为通用部门的同类专业子系统，在其中执行标准和重复任务，然后他们加入其他不同专业领域，以构建组织执行的商品或服务。
首先要注意的是，这种类型的组织在完全和根本上缺乏对员工的知识和理解以及促进它的系统的情况下运作。此类组织的经理和领导者的信念是，他们是唯一了解公司及其运营方式的所有人。
所有这些似乎都是合乎逻辑的，即使在今天，在新的现实时代，也需要许多经理和企业家接受这种规范，这需要基于知识和理解的其他形式的管理。但是，许多人仍然相信，要执行这种类型的管理，您只需向公司添加新的资源，知识并以与过去其他资源相同的方式来对待它。没错。
我的意思是说，正统的或传统的业务系统是将组织分割成称为部门的子系统的结果，在子系统中，每个子系统都被设计为执行专门的功能，并且还由零散的指标进行评估。
在传统逻辑中，所有这些似乎都是正常的，但是，如果我们深入研究并从整体范式入手，则正常性似乎是异常的。
让我们看一下，通过独立地关注各个部分，逻辑上是每个部分都应尽可能有效率地达到实现整个系统效率的必要条件，但是，只有当各个部分是独立的时，这才是正确的由于部门是相互依存的，并且每个部门的存在都由其他部门的存在来证明，所以这在公司中是无法实现的。
在这种相互依存和相互需求的现实中，零件的效率不会导致整个系统的效率。
但是，东正教首领按照古老的原则行事，从职位的高度定义了部门的预期结果，从那里开始定义了一系列详细的动作，这些动作倾向于识别手工，简单和可重复的作品。您的下属必须执行才能达到预期的结果。在这种业务模型中，没有知识和理解的余地，也没有创新的余地。
当前的行政范式阻止管理者意识到在传统组织中不可能进行创新，这就是为什么他们坚持要在旧的行政结构中增加创造力和创新。
到目前为止，一切似乎都是正常的并且被接受，以至于许多咨询公司继续向知识型组织出售过渡计划，而没有删除旧的范式，产生了我们称之为“宣布失败的编年史”。
只要公司管理仍受控制和等级制的指导，其运营现实将继续抵制根据现代知识管理原则进行管理。
为了进行综合，不可能通过精确科学的范式来管理人类的理解及其知识，权力结构和运作都必须发生范式变化。
这里开始出现一些像加里·哈默尔（Gary Hamel）这样的作者所说的“管理的未来”。 G.哈默尔坚持认为：“虽然技术在其所有领域都取得了显着进步，但政府仍然固守二十世纪初期的模式。”这使得不可能创建和重新创建能够利用创新的公司和组织，而且由于无法适应当今世界的变化，政府成为全球进步的阻碍者，或者表现出自己由于无法规范和实施，这种情况在当今世界所遇到的问题中显而易见。
对人类作为知识社会不可或缺的整体实体的重要性的明确认识，从根本上改变了21世纪行政管理的基础和范式原则。
我们不再继续将组织的合作者概念化为资产，资源或劳力，尽管我们继续委婉地称其为人力资源。
让我们记住，公司拥有的资源是劳动力，土地和资本，在上面已经添加了信息和最新知识。
数据是惰性资源，已经从精确科学的范式中进行了处理，为此，对它们的管理是对行政正统性的延伸。数据和信息是所谓的显式知识的一部分，即可以在某种类型的介质中进行表达，编码和存储的知识。它可以立即传输给其他人。
显性知识的最常见形式是手册，文档和过程。知识也可以是视听的，可以通过电子多媒体手段，艺术品和产品设计以及可以看作其他形式的显性知识的表达来产生。其他形式的显性知识是那些将人类的技能，动机和知识外部化的形式。
但是，不仅存在明确的知识，而且还存在不被普遍接受的隐性知识。波兰尼最著名的格言之一是：“我们知道的比我们说的要多。”隐性知识通常由我们几乎不认识的习惯和文化方面组成。在知识管理领域中，参考仅该人知道并且难以向他人解释的知识（例如：如何骑自行车）。
这些微小的大差异表明，应用于惰性资源管理的分级和控制管理处理方法适用于显式知识的管理，但不适用于隐性知识的管理，对此已证明了这种形式的管理不足。我们可以进一步确认，要使公司和组织从默认的知识和理解中脱颖而出，就不能采用正统的管理系统。
创新和创造力停留在隐性知识和默契上，而不是显性知识中，因此我们可以很容易地得出这样的结论：当领导智能组织时，所谓的当前和正统的行政科学所提供的贡献很少。创造力和创新。
相信在行政的正统运用下，我们在任何情况下都可以对待行政创造力和创新，这是一个巨大的谬误。
但是，证据表明，我们继续走这条道路，接受作者的提议是正确的，因为他们希望通过使知识和理解管理服从于控制和等级制的旧行政模式，继续行事并提出更多建议。值得一提的是，用于测量情商的方法，识别能力的方法或建立命令实例的方法的广泛出现，在这些方法中，隐含着将公司作为棋盘进行管理的想法。
因此，传统的行政行为可以与国际象棋玩家的行为相提并论，该玩家是筹码的“国王和主人”，尽管筹码确实具有专门的功能，但不能决定如何或何时进行筹码。之所以使用它们，是因为它们只能由玩家根据自己的策略来移动，而这种策略是未知的，而筹码则很少被人们理解，因为它们是玩家随意移动的资源，即使在定义的策略要求时也会牺牲它们。分层玩家是老板或经理，他们根据自己的技能和为游戏选择的策略命令图块移动。无论是胜利还是失败，筹码都不负责。
但是，在商业游戏中，胜利是玩家而不是筹码，而失败是筹码的错。
这是典型的“零和博弈”模式的博弈，因为其中一个竞争者的获胜是另一个竞争者输掉的结果。游戏的策略以使被认为是敌人的选手失败的行动为指导。
如果我们比较一下经理或传统老板对他的员工所做的事情与国际象棋棋手对他的筹码所做的事情之间的差异，那么似乎并没有太大的区别，那么让我们考虑一下游戏，玩家和棋手会发生什么。如果他们是有生命的和有智慧的人，他们具有自主思考能力，自主思考能力，创造能力和创新能力？规章制度是否相同？输赢策略是否适用？如何确保每个卡都对齐以实现一个目标？如何实现不同思想的同步性？显然，游戏规则必须改变。能够随意移动筹码的全能玩家已经不在游戏中占有一席之地，并且能够明智地考虑下一步的筹码，在定义体验策略时，在环境需要时更改策略。
在这种新的游戏或“尽我所能的游戏”中，玩家，经理和筹码都是演员，而不是“观众”，这意味着要使用不同的能力，其中包括以下几点：整体视野；归纳和创造性范式；自我创造是自我发展的能力；非线性成为一个相互依存和相互联系的整体的一部分的意识。
因此，面对这种新现实的新经理必须停止将自己视为公司游戏的旁观者，并将其视为唯一能够对游戏或公司具有全面而全面的愿景的人，以便将自己视为另一个参与者。在这方面，弗朗西斯·培根说：“但是，人们必须知道，在人类的生活中，观众只为上帝和天使保留”，他总结说，我们所有人都是演员。
我们生活在一个对知识型公司极度要求的世界中，他们需要知识和理解来管理，但是，我们希望与政府的旧配方保持联系，要么是因为我们了解它们，要么是因为我们对它们感到安全。在这方面，正统的知识和安全都阻止经理人朝着易于学习和变革的组织氛围迈进。
正统管理者相信并像他们是组织的神灵一样行事，因为他们认为组织是封闭的系统，它们通过应用确定性和演绎范式所激发的机械管理系统来控制和控制。这个概念使管理人员感到自己手中掌握着所有的业务p。
企业家p不能由对知识和知识的管理所驱动，因为它的线程通过仅通过命令和相互服从来阻止它。
在一个聪明的组织中，企业家p必须消失，因为他是通往知识和理解管理道路上的主要瓶颈。他的工作必须从控制和等级转变为发展辅助伴奏或知识指导的过程，通过该过程，他必须切断移动木偶的所有线程，给予他以自由并信任他，以便因此而产生一种文化，其支持点是协作和对协作者功能的信心。在这个新现实中，人偶的依附关系转变为相互依存，互助和协同的关系。
显然，对于这种文化的创建而言，传统的行政管理体系的旧食谱是不适用的，但是对于新兴的管理体系而言，它是不适用的，该管理体系利用知识和理解指导来增强其所有学生或合作者的能力。以信任，互助，学科内，团队合作和不断学习为特征的文化的发展，这是使自己为他人服务的产物。
知识和理解的教练是在一种公认的文化中发展的，每个参与者既是他自己的教练又是其他学生的教练，从而创建了一个商业学习社区，在其中共享和丰富观点这是创造新知识的规范。
威胁知识和理解教练的最强大限制之一是我们的专业人员所接受的教育类型。威胁最大的一些特征如下：死记硬背的教育；重复的 竞争的; 不断评估；个人主义 专门; 零碎的 绝对; 面向食谱且普遍适用。
要领导组织“获取知识”，它们必须作为学习社区来运作。
在学习社区中，人们通过分享观点来学习，因此，这种交流不断创造知识。当组织表现为学习社区时，其主导价值是持续学习。
当我们指持续学习时，我们不是指显性知识，而是隐性知识，因此组织学习社区需要由管理系统组成，这些系统会激发员工思考新的经商方式或提供创新服务。 ，他们与同事分享他们的观点，以便总是找到创新的工作方式。为此，公司需要在信任，互助，积极参与的氛围中工作，并采用灵活，简单和创新的操作系统，此外，其领导必须特别重视寻求创建一种促进和奖励的组织文化。创新，新想法，鼓励员工敢于做到这一点，最重要的是，以特殊的方式使管理流程变得更加高效，便捷，并且首先对客户透明。
通过行政透明性，我们了解到行政流程与获得组织成果相配合，这是一种非常简单的手段，而不是组织官僚化时的障碍，类似地，它必须像人体的免疫系统那样工作。在您需要参与但不够参与的情况下协助取得成果。
从这个意义上说，要使组织成为实际的学习社区，他们必须牢记一些重要原则，例如：
- 作为学习社区的组织的所有员工都应该知道他们必须教多少书和必须学习什么。作为学习社区的组织的所有员工都应该知道他们缺乏很多知识并且要学习。分享他们已经知道的知识。组织的协作者作为学习社区对变革的态度必须被视为发展的机会，这体现在对自我的理解为不断形成，自生并始终处于自我的状态。组织的其他成员作为学习社区的成功是他们自己的成功，这是通过在激烈，有兴趣和坦率参与的环境中进行协作与合作来实现的。通常被认为是变化带来的威胁被解释为机会，它使组织（一个学习社区）在协作者执行智能，通用和简单的动作以应对复杂情况时充当单个实体。作为一个学习社区，它作为一个团队运作，通过不断交换观点以及专业知识，实践和信息而产生的互动来发展和提高自己，从而互相帮助，共同发展每个参与者的新能力。社区讨论促进新想法或共同感兴趣的项目的机会。作为学习社区的组织同时从集体和个人经验出发，以知识和理解教练的形象为导向和驱动力，他们通过苏格拉底式的怀疑，使学生一直幻想着始终寻求更好的系统。;它也扮演着促进者，挑战者，老师的角色，因此团队在不断寻找创造性的对策以实现独特的改变环境所产生的机会时，可以发挥团队的凝聚力和同步性。信任，互助的关系，以及不断追求卓越，集体成功以及个人成功的关系。每个参与者或学生都应该感到被认可为新鲜智慧的源泉，认识到自己的同伴的美德，意识到自己认识到他人的美德，就可以创造出属于自己的自己。是的，通过丰富小组成员的观点和范式，该组织作为学习社区的学生的贡献始终旨在通过合作行动来丰富同事的观点，从而使他们做出自己的贡献竞争他人的竞争。永远不要批评或破坏组织作为学习社区的需求始终优先于个人需求，因为这些需求可以通过满足社区的需求而得到满足。在公司中不同的知识和理解不是通过雇用人才获得的知识和理解，而是在社区中基于签约人创建的知识和理解，知识和理解都不能知识和知识社区是跨学科的，传统学科被新的适用学科所取代。用于每个组织作为学习社区的特定发展。它是在契约的基础上在社区中创建的，知识和理解都无法测量，而且很少以电子或物理方式积累，因此它们不易受到正统结构的指导，也不会受到太大影响理解和知识社区是跨学科的，传统学科逐渐让位给适合各组织作为学习社区的特定发展的新学科。但是知识是在契约的基础上创造出来的，知识和理解都无法衡量，而且很少以电子或物理方式积累，因此它们既不容易受到正统结构的指导，也不会受到太大影响理解和知识社区是跨学科的，传统学科逐渐让位给适合各组织作为学习社区的特定发展的新学科。理解和知识社区是跨学科的，传统学科让位于适合于每个组织作为学习社区的特定发展的新学科。理解和知识社区是跨学科的，传统学科让位于适合于每个组织作为学习社区的特定发展的新学科。
借助知识，人员，组织和机构可以创造新的现实，适应环境的变化，从根本上利用机遇。在知识社会中，知识已成为了解和理解环境中正在发生的事情的有效方法。这样，公司将变得更加灵活，并能够为社会创造重大价值。人们更加活跃和进取；政府更民主，更具代表性，可以更好地服务于公民的利益。
考虑到知识社会的重要变革和不稳定水平，知识管理已成为组织中的战略和关键要素。
首先，管理变革要求员工通过专业正统知识的多种多样的综合获取新知识。但是，此外，组织必须知道如何创造理想的环境，以激励受管理组织的学生成为知识和理解的社区，从而在人类发展的变异过程中，作为个体知识的集体贡献的产物。
这种新的和不同的工作经验可以创造和重现人们的知识，同时，除了个人学习之外，还可以产生集体学习。当人们与处于新情况下的其他人分享工作经验时，人们会真正学习。这样，学习首先是一个人际交往的过程，后来变成了人际交往。
集体学习是通过整合不同知识所产生的协同作用而产生的，使组织知识比独立学习时的知识总和还多。请记住，知识和理解是在使用和共享时产生的。
弄清组织使用的知识类型非常重要，因为它们的智力是从他们那里获得的，除了理解这种知识是相互依存的，而且由于它们之间的关系而产生的理解也应运而生，这在创造和创新过程中非常必要。
隐性知识：这种类型的知识需要人与人之间的交流，通过交流，人们可以分享自己的观点，从而使自己充实于他人的观点。因此，创建它的策略应旨在通过实践社区（专门研究某个主题的团体），知识博览会或仅仅创建一种组织文化来促进和促进合作者之间的非正式和正式接触，从而促进共享交流。数据处理和传输技术可以成为交换默认知识的有用工具。必须强调的是，隐性知识既不能通过行政正统原则来管理，也不能通过信息系统和技术的使用来管理。
显性知识：包括获得该知识的所有者同意将其转换为文档的信息。这样，任何需要它的人都可以在适当的时间对其进行存储和检索。数据处理技术（错误地称为信息技术）在这里起着根本性的作用。
我们可以通过四种方式组合这些知识，即：
- 我们从隐性知识转向隐性知识：知识“从隐性到隐性”的步骤是通过社会化过程发生的，即通过与外界，与其他人，与其他人的直接互动来获取知识。其他文化等例子：老师和学生，我们从默会知识转变为外显知识：它是通过外在化产生的，我们可以将其定义为表达某些事物的过程。外包是通过对话转换图像和/或单词。示例：编写自传从显性知识到显性知识：此步骤称为合并。顾名思义，不同形式的显性知识通过文档或数据库进行组合。示例：从几本书中汲取灵感的一本书。从显性知识到隐性知识：它是知识的内部化，由任何组织的个人将隐性知识并入。示例：实时体验，了解其他国家，新闻等
一旦了解到隐性知识比知识更能理解，管理隐性知识将成为更多的艺术而非科学程序。
另一方面，我们可以推断出隐性知识就是创造力和创新所处的隐性知识，它们都是21世纪公司不可或缺的能量。
隐性知识的管理必须从整体原则入手；归纳 概率 创意 独特; 在结构较差和组织严密的环境中作为生产团队；胜任 团结一致，并由教练带领，他们为了组织社区的利益而发挥了每个学生的最大潜能，因此也发挥了自己的作用。
隐性知识是从社会关系中发展而来的，因此它不能受显性知识的限制和支配，而是要在肯·威尔伯（Ken Wilber）的著作“无意识的意识”的介绍中，将其视为不可分割的整体。他说：“好像我们对现实的惯常感知只不过是一个微不足道的小岛，周围是茫茫的意识海洋，没有被怀疑和被映射，它的海浪不断撞向它竖立为障碍的珊瑚礁我们每天对显性知识的看法，要在组织内发展这种文化，就要牢记以下原则：
- 我们必须做的第一件事就是说服员工，公司学习不仅仅是任何形式的课堂培训的产物。最好的培训是经验。 “教室是形成基本技能和基础的良好场所，但是在经验中，这是获取知识的地方。”员工或学生需要知道学习是一项集体活动。最深入，最有用的学习来自共享隐性知识，而不仅仅是数据。维克斯说：“团队不仅必须在自己的部门，而且还必须与公司中的其他人一起工作和学习。丹尼尔·金（Daniel Kim）写道：“如果有心理模型，那些心理决心，每个人都用来看待现实的参考和价值结构框架不是明确的和共享的，因此信息和知识可以通过，但它们之间却没有联系。“使整个组织敏感于新科学的范式通过这种方式，使协作者感觉像是能够不断地自我制造和再造的活生物体，具有自生能力和有能力的生物。组成实现团队，以便通过创建新知识的实践和对已知，特定和特定问题的理解来解决这些问题，而这些问题是用正统知识无法解决的。通过建立绩效团队来明确部门界限，无论团队的成就如何，重要的是团队的成果，将隐性知识与显性知识相结合，以便记录成功和失败的经验，从而从新的角度来看，聪明的组织所需的协作者必须具有多功能性，面向实现更多更好的联合成果，具有更高的自治水平并能够迅速适应新的条件和角色，因此例如能够在团队中一起工作并共同解决问题。这不是新员工所获得的明确的理论知识，而是他的适应能力和学习能力，通过这些新知识获得结果。 “知道如何在上下文中做事”就是所谓的“劳动能力”。
作为补充，让我们看一下将当前组织转变为学习型组织所需的一些变革方向：
- 从一般的课堂培训到根据每个人的知识，技能，动机和价值观进行的量身定制的教育和学习，从案例研究（学术模拟）到基于行动的学习以解决实际问题，对成功或失败负有真正的责任感，从个人能力到组织能力，从个人到团队参与，从教室到工作场所的所有时间和地点的学习。从特定的知识到基于整体策略的活动，这些策略通过关系寻求理解，从外部演讲者和主持人到内部挑战者的创建，从有限的培训课程到无限的（连续的，永久的）。从基于问题的认知解决方案的参与到基于价值和动机的解决方案，从本地学习模型到应用于本地现实的全局学习模型。
这种方法整合了以下要素：在团队或小组中工作，由他们根据问题的互补知识领域形成，跨越组织边界或使职能结构更灵活，在整个组织的长度和广度上实现有效的沟通系统组织，群体细分或形成的动力的战略性质，这些群体为了处理不同的问题而暂时合并或分离，对话和讨论的本质，决策权下放，以及各种因素通过基于参与和自我评估的激励来激励，作为团队和组织的自我调节机制。正如Shein所指出的，所有这些要素都是构成要素，“不应孤立地考虑它们，而应将它们整合在一起”。
这些价值观和原则构成了21世纪组织的基石，我请您在其中雕刻艺术品，以区分和识别您的公司或组织的DNA。我坚持认为，每家公司或组织都是一件独特的艺术品，无法复制，每位知识和理解教练的首要任务是在学生的协作下进行这种艺术品，而这绝不是它已完成，但始终处于完成和重新执行的过程中。
“人民的财富不是土壤的财富，而是大脑的财富”
“公司就像一棵树。有一部分是可见的（水果），另一部分是隐藏的（根）。如果您只在乎摘水果，那棵树可能死了。为了使树生长并继续结出果实，根必须健康并得到营养。这对公司是有效的：如果您仅关心财务结果而忽略了隐藏的价值，那么公司将无法长期生存。”
EDVINSSON，斯堪的亚知识资本总监。
