当人们设置其首次绩效评估过程时，目标是一个热门话题。通常想知道什么时候才是设定目标的正确时间？让我们看一下这个问题的某些方面。
目标与目标之间的差异
企业的目标是详细的长期愿景的书面部分，在这些部分中，我们定义了我们想要达到的结果以及到什么日期。这些目标是相似的，但是可以认为是较小的步骤，与较大目标的细节和截止日期保持一致。组织朝着其基本目标迈进，但是该路径由必须首先在个人和团队两个层面上实现的不同目标组成。
定义目标
设定目标是取得长期成就的关键，并为目标设计过程提供了概念框架。例如，“与客户交谈”可能是一个目标，因为这对于组织确定其战略和目标过程至关重要，这是企业必须在五年内实现的目标。将员工纳入目标设定流程对于为实现目标而做出更大的承诺也至关重要。强大而现实的目标迫使公司达到高标准。
现实主义设定目标
目标在某些情况下可能适得其反。例如，被分配实现过大胆目标的人们可能变得松懈，走捷径或为实现这些目标付出更高的成本。相反，过于简单的目标可能不会产生足够的热情来激励人们。太遥不可及的目标可能会超出最后期限，甚至可能无法实现。目标是实现目标的里程碑，这对于增加实现目标的机会至关重要。
目标是量化的
实现目标是推动业务前进的活动和努力的一部分。一些例子包括
- 建立并实现每周或每月的销售配额，定义季度预算或该月每个单位的生产数量应为多少
例如，每月财务目标已显示在预算中，并且共享给各个部门，以实现公司的年度目标，尤其是在收入，运营支出，投资计划，预期利润，等等
设定值
为了保持在实现公司目标方面的进展，可能需要定期实现一些目标。例如，销售团队中的每个销售人员必须实现一个目标，该目标包括每天，每周或每月的最低销售额，才能达到学期目标。如果卖方未达到目标，则必须对预算目标进行调整，这对于保持现实感至关重要。
在绩效评估过程中，您可以设定目标。单凭这一事实就产生了至关重要的影响，因为它动员了责任者尽一切可能实现这些目标。如果您没有设定目标，那宝贵的影响就会丢失。
让我们在以下步骤中描述典型的性能评估过程：
- 设置您要实现的目标，选择指标以监控那些目标，报告并解释指标的报告内容，确定应采取哪些措施来响应每个指标。
应该在哪一步设定目标？大多数人为时过早。这是一个问题，因为您可能不需设置一些关键信息来设定目标。
设定目标后应该设定目标吗？不。
在设定目标时，我们很少确切地知道如何测量目标。建议先使用目标，然后再更轻松地确定目标。例如，如果您有一个难以衡量的目标，例如“增加客户忠诚度”，则可以将其分解为简短且可量化的目标，例如“客户返回的平均次数”。
选择指标时是否应该设定目标？不。
即使我们已经决定要使用哪些指标，直接设置目标还是一个猜谜游戏。通常我们仍然没有关于当前情况的信息。如果我们不知道我们从哪里开始，那么我们就不会知道我们的目标。
报告指标时是否应定义目标？不。
重要的是，将部分目标包括在我们的绩效指标图中，以可视化业务开展方式与我们希望的开展方式之间的差距。在指标的演变过程中创建第一个图很有用，因为它使我们了解了我们的立场。我们需要看到第一个图表，我们从哪里开始，什么是部分目标，以便稍后我们可以决定如何确定目标。
