如今，与经济科学相关的专业人员需要解决这个问题，在产品制造或提供具有相应所需质量和足够水平的人力资源消耗的服务中达到最低和具有竞争力的成本水平。与开发和现有技术相对应的物质和财务。
根据我们的经验，该主题已在不同的调查中得到了解决，试图降低成本以寻求更高的经济效率。
目前，地区管理中存在的成本核算方法和成本系统无法达到控制支出（基本上是间接成本）增长所必需的足够水平，这构成了ABC成本核算方法所困扰的问题。战略成本管理的基本方面。
战略成本管理。其本质
首先是对它进行定义，这表示»战略成本管理是一个连续的，周期性的过程，该过程包括制定策略，传达这些策略，制定和使用策略实施这些策略以及制定和建立用于监督的控制措施前阶段的成功。因此，会计信息对于该周期的每个阶段都是有用的。
简要解释了前面定义的每个不同过程。
首先，会计信息是进行财务分析的基础，这是评估替代策略过程的要素。第二，报告是将这些策略传达给整个组织的重要方式之一。
第三，在制定支持整个策略的特定策略及其实施过程中，基于会计信息准备的财务报告是支持该策略的要素之一，以实现达到预期目标。
在第四部分中，对经理或不同业务部门的绩效的评估通常取决于会计信息。
GEC可以用另一种方式定义为其职责范围，以寻求有关公司成本结构的丰富知识，以便随着时间的推移获得可持续和持续的竞争优势。
其中，会计基本上用于促进业务策略的开发和实施。
GEC的基本组成部分是什么？它们是三个：
- 价值链分析，战略定位分析，成本原因分析。
价值链
如上所述，迈克尔·波特（Michael Porter）在其“竞争战略”（1980）中提出了这一概念，其依据是每个业务部门都必须基于成本，差异化或都。
价值链分析始于认识到每个公司或业务部门都是“设计，生产，销售，交付和支持其产品的一系列活动”。
通过分别分析每个价值活动，管理人员可以判断每个活动的价值，以便为公司找到可持续的竞争优势。
通过识别和分析公司的价值活动，管理者可以发挥其竞争优势的基本要素，因为每种活动的效率和有效性都会影响公司战略的成功与否，无论该战略是否低下。成本，差异化或重点。
活动可以分为主要和支持两种类型。首先是内部物流，运营，外部物流，市场营销和服务。
可以将这些活动想象为一系列相关活动，从原材料或生产过程的投入物的到达和存储，将其转变为已运输的最终产品，确定，实现和实现销售和销售活动。激发客户或客户群体和服务活动，以在购买后提供客户和/或产品支持。
然后，顾名思义，支持小组为主要活动提供一般和专业支持。
它们是行政管理，采购，人力资源，技术发展和基础设施。这些应被视为业务功能，因为没有它们，就不会有组织，再加上与主要功能的联系程度，它们就构成了所谓的价值链分析，它是制定战略的工具，它要求管理者不仅要详细分析每个价值活动，而且要检查内部活动之间的关键联系。
在谈到成本时，该方法与传统会计所开发的方法不同，后者基于增值的概念，该概念涉及使购销之间的差异最大化。
换句话说，增值将注意力集中在公司的内部功能上，从向供应商的购买开始，到客户支付的费用（销售）结束。
GEC解释说，通过设置狭窄的关注点（例如增值），公司将失去一系列从购买开始到销售给客户为止的优势和机会。
正如先前在分析策略时所强调的那样，业务部门必须能够通过一系列策略来发展可持续的竞争优势，这些策略可能是低成本，差异化和/或专注的。
在分析价值链的方法论之前，通过以下方法揭示了增值概念（传统会计基础）和价值链（GEC原理）之间存在的差异。比较表。
该图表将有助于理解为什么价值链对于发展可持续的竞争优势要更加全面，以及如何将先前暴露的愿景和使命概念纳入其中。
价值链方法：
建立价值链的基本步骤是：
- 识别行业的价值链，并将成本，收入和资产分配给价值活动，诊断调节每个价值活动的成本成因，通过开发成本原因而不是竞争对手来发展可持续的竞争优势。 ，或者通过重新配置价值链。
不能从整个公司内部分析竞争优势，但是必须将价值链分解成不同的战略活动，因为每个活动都会产生成本，产生收入并与资产相关联，从而将自身与代表资产的活动区分开很大比例的运营成本，或者活动的成本行为不同，或者竞争对手的行为方式不同，或者具有产生差异化的巨大潜力。
通过这种发展，可以为每个价值活动计算资产回报率。
从以前的分析中，必须找出解释每个价值活动中成本变化的成本原因。
在传统的管理会计中，成本只有一个原因，即活动或生产的数量。在价值链中，生产量的概念很少体现出成本行为的丰富性。
多种成本原因并存，其价值活动也不同。这些可以是结构性的或执行性的。
前者的定义是当公司选择时会驱动产品成本的那些。这些是：
a）规模，即在制造，研究，营销资源等领域的投资额。
b）扩展，即垂直整合的程度。
c）经验，是指公司过去再次进行现在所做的次数。
d）技术，是指在价值链的每个阶段使用的技术方法。
e）复杂性，是指将提供给客户的产品或服务系列的广度。至于第二位，高管人员是决定公司成本状况的决定性因素，并取决于其成功执行成本的能力。
在这些原因列表中，可以提及以下内容：
- 对工作组的承诺，全面质量管理，产能使用，工厂分配效率，产品配置，通过公司价值链使用与供应商和/或客户的现有联系。 。
第三步，在确定了价值链并诊断了每项活动的成本原因之后，您可以通过两种方式获得可持续的竞争优势：
I.比竞争对手更好地控制成本原因，即可以分析原因并可以改善成本原因的性能，可以在竞争对手中使用Benmarching，因为知道必须始终对此方法进行审查和重新考虑。短期来看，因为竞争对手的运作方式相同。
二。重新配置价值链：这意味着在重新构成成本原因的同时，必须在最需要的活动中重新定义成本链。
建立价值链存在许多困难。首先，您需要计算中间产品的价格（收入），隔离关键成本动因，计算供应商和客户的利润，并为竞争对手建立成本结构，仅举几例。
战略性定位
本文分析了会计信息在企业中的作用，原则上是为了促进战略的制定和实施。
这就是GEC与传统管理会计不同的地方。
如上所述，成本与策略之间的关系通过它们对所选每种策略的影响，成本的产生以及因此必须在管理过程中进行的控制来解决。
策略因组织类型不同而异，控制措施应适应所选策略的要求。
控制与策略之间的联系源自以下思想：
至。为了有效执行，不同的策略需要不同的任务优先级，关键的成功因素，经验，观点和行为。
b。控制系统是一种度量单位，会影响正在评估其活动的人员的行为。
C。因此，应根据策略和对人的影响之间的一致性来进行控制系统的设计。
战略分析基于上述概念，涉及远景，任务，目标和战略，这些远景是制定控制措施以及在价值链中获得可持续竞争优势和关怀的可能性的主要顶点。
在合并概念时，必须强调，管理控制取决于为获得竞争优势而选择的策略以及与价值链有关的选择。根据制定的任务和选择的策略。
换句话说，一家公司的使命是在成熟市场的框架内确定的，拥有无差异的产品和成本领先的策略，产品或服务设计的成本必须是至关重要的工具。
因此，每个组织都必须根据制定的任务和选择的策略，分配一个控制系统，同时考虑其他因素，例如技术，文化，环境的外部环境等。
成本原因。
GEC的第三个组成部分是成本原因的概念。
由于针对这些原因采取的战略方法，尤其是由于联盟，价值链和定位与这第三个要素相关，因此，它们在GEC中占有重要地位。
因此，GEC接受成本由多个因素驱动的事实，这也解释了每个活动中不同的成本变化。
如先前在管理会计中提到的，成本是生产量的专有功能。
因此，出现了一系列与此因素有关的分析，其中以下列为例：固定成本和可变成本之间的划分，数量-成本-效用关系，预算控制等。
GEC在这里产生了一种新颖性，即不将生产量视为成本的因果关系，而是在成本的因果关系中结合了一系列更高级的模型，如先前所见。
提及一下，理由分为两部分：
- 执行的结构原因。
不必无所不包，只能确定GEC通过从另一个角度解决问题，从而在管理会计上取得进步，并且从根本上将成本整合到公司决策范围之内，并为工具的实现开辟了一条不同的道路。管理，可用于寻求组织管理的改进。
ABC和战略成本管理
世界，社会，组织，个人和环境趋于迅速变化，这就是为什么围绕这些系统的所有事物都必须适应主导新社会秩序的规范替代节奏的原因。它对应的是生产和管理。
公司的成本计算模型至关重要，因为这些模型决定了企业的生存能力，而那些模型主要决定了资源使用的生产率和效率程度，因此成本模型它不能仅基于一定因素的成本分配，对于商业订单来说，这可能是微不足道的或不能真正代表其实际含义。
以下是基于活动的成本核算系统的原理和组成部分的清晰说明。
理论背景
A =活动B =基于C =成本核算
这些活动是基本任务和任务的整体集合，其性能决定了生产的最终产品。
成本基础
公司不能再执行不产生价值的任务，必须消除所有阻碍或不帮助生产力要素有效执行的任务，因为这种价值使他们在市场上享有特权或被低估的地位，通过产品质量，服务效率，低廉的价格，剩余的信用等来衡量
成本模型应应用于公司价值链的形成，以尽可能最小的任意方式分配成本。
基于活动的成本系统旨在建立一套旨在通过消耗替代资源来创造业务价值的行动，在此方面找到其因果归因关系。
活动成本会计不仅提出了一种用于计算业务活动成本的模型，产品的计算是一种重要的副产品，而且不是这种方法的主要方法，但它构成了分析和战略性反映这两种方法的基本工具。商业组织以及新产品的发布和开发，因此其行动领域从每种产品的概念和设计一直到最终开发。
实施ABC的阶段
ABC成本模型是一种基于成本中心的模型，这些成本中心构成了公司生产活动的产品和服务的价值序列。
它着重于充分管理导致成本的活动的理由，这些活动通过成本的消耗与产品或服务的成本相关。
最重要的是要知道成本的产生，以便从中获得最大的收益，同时最大程度地减少不会增加价值的所有因素。
“这些活动在组成整个生产流程的集合中相互关联，这些订单按顺序和同时进行排序，以便获得在生产中累积的不同成本报表以及它们为每个流程增加的价值。” 4
“这些过程被定义为”为获得最终结果而对设施，机械，人工，原材料，能源和程序进行的合理组织。” 在ABC上进行的研究中，活动或过程被分开或描述了，最常见的列在下面。
活动项目
- 同类产品协商价格分类供应商接收材料计划生产发行订单计费收集设计新产品等
工艺流程
- 采购销售财务人员计划研发等
从效率的角度来看，要进行操作的活动和流程必须是同质的，以便在产品的操作功能中对其进行衡量。
活动识别
在ABC模型中的识别过程中，必须首先将活动适当地定位在增值的生产过程中，以便在开始运营时，组织能够有效地响应市场对其施加的要求。
在确定公司的活动并将其分为适当的过程之后，有必要建立工作单元，成本传递者和因素的转换率，从而测量投入的生产率并进行传递合理地说，投入成本超过产出成本。
对活动和过程的顺序及其相关成本的研究，可以为组织的管理者提供价值链关键点的概述，以及可以进行持续改进的相关信息，以进行持续改进。价值创造过程。
通过了解驱动活动的因果关系，很容易应用效率诱因（Perfomance驱动力），这些诱因对决定活动的某些效率属性的改善具有决定性的作用，其细化将有助于实现生产性组合的和谐。 。
这些归纳法趋向于集中于改善过程和产品的质量或特性，缩短期限，改善核心活动的关键路径并降低成本。
最后，有必要建立一个控制指标体系，不断显示活动和过程的运作方式以及效率诱导因素的进展。
该控制包括将操作的实际状态与建议的目标进行比较，建立适当的校正器以将其带入建议的价值链。
部分结论
-活动方法引入了可以进行成本分析的精度和灵活性方面的新技术。准确性是由公司运营的代表质量决定的，而不是细节的水平，因此，代表所做的决定的力量。
-作为战略成本管理或管理的一部分，采用ABC可以更好地将间接成本分配给产品和/或服务，从而实现更好的控制和减少；提供有关公司开展的活动的更多信息，以便可以知道哪些活动增加了价值，哪些没有增加，表明有可能减少或消除后者；
另一方面，成本可能与其原因相关，这意味着可以更好地管理成本。由于它提供的信息丰富，因此ABC在计划阶段非常有用，可作为诸如价格，产品和/或服务介绍等战略决策的指南。
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