成本控制以提高企业竞争力

介绍：

在当今全球化，经济开放和国际化的经济方面盛行的时代，国有企业不得不想出新的战略来保持竞争力。

这些策略可以分为两类：第一类与公司的外部情况有关，并且与建立新市场，推出新产品，在与链相关的所有方面提供更好的服务有关。价值，以保持其在市场上的竞争力，因此寻求合并。

第二个方面与内部方面有关，围绕着如何为获得这种竞争力做出贡献，对于这一方面而言，重要的是分析以何种方式使用人力，物力和经济资源以促进价值创造的方式汇总，甚至更重要的是，例如，考虑到作为公司的公司必须在国家/地区范围内履行的承诺和社会责任，它在流程中不同参与者之间的分配。

成本与价值创造

为了使这些策略得以实施，有必要以整体的方式来实施这些策略，而这些公司此前都要求找到以下问题的答案：

这些问题的答案在很大程度上可以在公司内部找到，并以某种方式与其成本结构相关；好吧，要提高竞争力，就必须以低成本生产，以使我们有一定的操纵余地，并为市场上出现的意外做好准备。

根据以上所述，重要的是要反思以下几点：

产生价值的活动的成本是多少，而不产生价值的活动的成本是多少？它们每一项的参与是什么？如何清楚，准确地确定成本的因果关系“我们以什么标准将间接成本分配给不同的产品？我们如何确定哪些是明星产品，哪些是造成损失的产品，但是当它们合并时，显然所有这些产品都是有用的？”

公司开展了一系列活动，围绕提供给客户满意的商品和/或服务，但是对这些活动进行了审查，以确定它们是否真正为产品增加了价值。

这些活动与我们上面指出的策略直接相关。

也就是说，外部机构负责质量，交货时间和方式，价格，售后服务；内部的则与原材料的获取，生产过程，生产时间，存储，货物数量有关；等等。; 除了上述支持的其他活动。

为了使降低成本的计划有效，有必要定期进行验证，以检测正在执行不必要任务或流程中不再需要的可能活动；好吧，没有比做不需要的工作更荒谬的了。

在这方面，必须指出的是，在某些情况下，工人没有致力于组织的变更，而发现他们一如既往地执行任务更加有利，从而导致抵制变革和抵制的成本更高。在某些情况下，它很容易重复任务。

基于以上所述，我们可以肯定，消除多余的活动必然会导致成本降低。这些减少在很大程度上来自识别产品设计或生产过程中的低效率。

在当前条件下，公司不专门从事特定商品或服务的生产和/或提供；相反，它的活动围绕客户的要求展开；是什么决定了他们提供的每种产品或服务的单位成本的复杂性；但是，所有成本和费用都显示在损益表中。

所描述的情况仅是间接费用分配的结果，主要是由于其在成本要素中所占百分比的增加。

情况不再与以前相同。技术的进步允许拥有生产各种产品的多功能生产线；同一产品必须根据客户的要求进行多次展示；劳动不是专门的；相反，它有助于所有产品的精心设计；原材料可以用作某些产品的直接原料，而对于其他产品则可以用作间接原料。

根据以上所述，公司必须重新考虑其成本核算系统；它无意忽略传统成本系统的三个要素：直接人工，原材料和间接制造成本；我们想要表明的是，需要建立一种方法，该方法真正地有助于确定公司提供的每种商品或服务中每种成本的参与程度，以便控制自己，并不断对其进行审查，并将其作为评估业务管理的参考框架。

这恰恰是成本会计对现代管理的最重要贡献，在现代管理中，它成为能够确定产品生命周期的管理会计。进行成本的控制和监控，并确定降低成本的准则，并愿意引入和/或进行类似的技术变更。

最近建立了一个基于活动的成本核算系统（ABC），该系统围绕以下原则展开：

产品或服务的成本等于材料成本加上为制造该产品或服务而进行的所有活动的成本之和，成本系统不仅应与生成信息有关，还应寻求减少费用；从成本核算系统到成本管理核算系统，这涉及到“隐藏在工厂中”的费用（销售，管理，总务），尽管这是真的，在GYP中全局列出，因此无法基于逻辑因果关系明确分配产品或服务，强调每种产品或服务的获利能力和流程；通过编制单独的损益表；通过这种方式，它可以确定每种产品的边际收益是多少，以及确定的时间段内产生的现金是多少。