改善成员的工作绩效管理，特别是对工作技能的培训和发展，是现代组织所面临的挑战。与此相对应，本工作旨在对劳动能力和绩效管理的定义进行理论分析，通过这种分析，主要的能力管理模型，不同的程序和方法基于设计能力的课程。
介绍
21世纪初的世界格局具有以下基本特征：世界经济的全球化，技术（尤其是信息和通信技术）的蓬勃发展，并由此而来。跨国公司在世界范围内传播技术变革以及产品和服务中的新概念，知识的优势是组织成功的基础；以及显着的趋势，即提升管理水平，以保证其朝着卓越的方向前进。
变革的程度使得高级管理系统倾向于增强规范，价值，结果，参与，协同作用，促进者的作用，能力，流程中的组织，反馈和对绩效的自我管理，除其他功能外，意味着广泛而深入的培训过程，这些培训过程使人力资源为在新条件下的表现做好准备，并具备新型组织所需的知识，技能和态度。
与此相对应，这项工作解决了工作能力和工作绩效管理的定义，为此，通过书目审查，按能力进行管理的主要模式，基于课程设计课程的不同程序能力，以及用于设计课程的不同方法。
发展历程
社会的进步和发展催生了知识时代，知识时代基本上由组织中的人力资本支持。在这方面特别重要的是组织成员在构成人力资本的基本组成部分时的能力。
在当前的专业文献中，术语“能力”的提议定义仍然多种多样。
根据麦克莱兰德（McClelland，1973）的观点，能力与一种评估“真正导致工作中的卓越表现”的方法有关，而与“一种可靠地描述一个人的所有特征的因素的评估有关，希望其中一些与工作绩效有关。”
而对于Bunk GP（1994），该专业人员具有从事某项职业所必需的知识，技能和能力，可以自主灵活地解决专业问题，并且能够在其专业环境以及工作的组织。
另一方面，对于费尔南德斯·冈萨雷斯（FernándezGonzález，2006年）而言，能力是智能技术知识，涉及辨别力的练习，在需要创造力的非结构化情况下的明智行动以及寻求决策的替代方法。
属性（知识，态度，价值观，能力）和在某些情况下要执行的任务的复杂组合。考虑到工作场所的环境和文化。它允许将道德和价值观纳入胜任表现的要素。
最后，《古巴标准3000：2007》将能力定义为知识，技能，经验，感觉，态度，动机，个人特征和价值观的协同组合，基于证明的适宜性以及与工人和组织的卓越绩效相关。 ，符合技术，生产和服务要求。一项基本要求是，这些能力是可观察的，可衡量的，并且对实现组织的目标做出贡献。
进行的概念分析可以断定，能力是成功开展充分确定的工作活动的有效能力，以及在实际工作情况下表现令人满意的能力，这是通过反思性科学技术思维的发展而形成的，建立适用于专业背景要求的决策的行动参考框架的可能性，发展和假设与必须做出的决定以及必须负责任地采取行动的过程相适应的态度，技能和价值观的可能性。
工作能力不是成功完成工作的可能性；这是一项真实可靠的能力，不仅可以考虑认知方面，还可以考虑情感方面，可以在日常工作中观察到它们。
也有必要考虑竞争背景下文献中确定的类型。能力可以分为一般能力和特定能力。前者是指一组或一组活动，而后者是指特定的功能或任务。另一类分类是Cardona和Chinchilla（1999）进行的分类，它们涉及两种类型的能力：技术或工作能力以及指令或通用能力。
前者是指工人在给定职位上需要具备的独特属性或特质。这些包括执行特定任务所需的特定知识，技能或态度。
第二是那些可观察和习惯的行为，使一个人在其管理角色中获得成功。这组作者说，尽管这些被认为是通用的，而且尽管公司可能在一个方面比在另一个方面强调更多，但是有可能通过对管理职能的分析来共同研究它们。
管理能力或一般能力又分为战略能力和战略内能力。作者根据佩雷斯·洛佩斯（PérezLópez，1998）提出的人类学商业模式对公司进行了另一种分类，根据他的分类，该分类包括发展员工的能力，并将其与管理职能的使命相结合，这是设计战略的前提。为公司创造经济价值。
战略管理技能对于获得良好的经济效益是必不可少的，在这些研究中，作者列举了：远见，解决问题，资源管理，客户导向和有效关系网络。战略内管理能力是培养员工并增强对公司的承诺和信任所必需的能力，根据上述模型，其本质上与执行能力和领导能力有关，其中包括：沟通，同理心，授权，“指导”和团队合作精神。
Cardona和Chinchilla（1999）在前面两种能力中增加了业务性质的管理能力，这称为个人效能。下面介绍的这些习惯包括那些有助于人与环境之间有效关系的习惯。
- 积极主动：主动权和个人自主权；自我管理：对时间，压力，风险，纪律，专注和自我控制的个人管理；个人发展：自我批评，自我知识，个人改变。
这些能力衡量自我指导的能力，这对于指导他人至关重要，从而增强了战略和战略内能力。
另一个经常使用的分类是Menguzzatto和Renau（1995），他们根据知识，技能和态度将它们分组，即知道，知道如何做和知道如何做。由于本分类在组织成员中易于理解，因此对于本研究而言是有意义的，这使其具有可行性，因为它与有助于其发展的培训策略更加一致，具有较高的程度。精度，并与其他分类更加兼容。
关于能力的识别，Thornton和Byham（1982）和Levy-Leboyer（1997）等作者将一组根据不同标准进行分组。
劳动能力，甚至更重要的是，能力管理已成为现代组织中人事管理和发展的参考框架，其中提出了适应和预期环境变化的过程。决定这些组织成长和发展以取得成功的决定性因素和条件。
能力管理源于组织心理学，沉浸在动机理论中，力求解释成功的工作表现；现在必须假定它是在人力资源管理的必要跨学科中进行的，因此无法避免其目标的复杂性：人们在与工作，工作环境和组织文化互动中的能力。人类心理学及其认识论或知识论占有重要地位。从能力管理开始于实证主义范式的偏见和实用主义的印记，从1990年开始，先进而成功的商业实践迅速兴起。
根据确定本研究的能力管理的古巴标准3000：2007，将其定义为一项协调活动，以基于工作能力和学习能力的方法来指导和控制组织。工人。其目标是建立一个高质量的组织，并通过整合小组的部署来实现组织的目标，这将使其人力资源成为核心技能，其发展将为公司带来竞争优势。 。
能力管理是公司正常运作和生存的重要要素，因为它提供了无数优势，这取决于训练有素的经理人员对能力的正确管理。在其中可以根据（Cabezas，2006）突出显示它们：
- 定义有助于提高生产率的专业资料的可能性。在特定工作领域拥有必要技能的团队的发展。识别薄弱环节，允许采取改进措施以保证结果。竞争管理是基于可衡量，可量化的目标，并且有可能直接观察。提高生产率并优化结果。团队的意识，使他们承担自己发展的共同责任。从实现每个人的期望的那一刻开始，采取双赢的过程。将人员对企业战略需求的贡献统一起来，将智力资产的有效管理重点放在个人身上。紧急替换职位描述是人力资源管理的轴心。绩效评估。根据对增加值的贡献进行公平补偿。消除了传统培训的昂贵且徒劳的做法。
参考书目中确认了三种类型的能力管理模型：功能主义者，行为主义者和建构主义者，它们具有Quesada（2006）的标准。
行为模型：面向“最适合者”的选择，承担确定标准和技术要求的困难。它基于可以衡量的工作绩效的个人方面。尽管它包含集体工作的内容，但该工人仍被鼓励进行个人改进。在这种模型中，“能力”基本上描述了工人“可以”做什么而不是“他做什么”。它着重于确定人员的能力，这些能力导致组织中的卓越绩效。
通常，它适用于管理级别，并且订阅了使其在非预定情况下脱颖而出的功能。
功能主义模型：基本上基于结果的度量。它从主要目标开始，一直到层次划分，直到确定能力单位及其要素。此分析的基本特征是它描述产品而不是过程。通过这种方法，工人获得了关于获得和实现主要目标的能力的认可。功能方法是指人员必须展示的特定和预定义的性能，这些性能是对构成生产或服务过程的功能的分析得出的。此模型通常在操作级别使用，并且仅限于技术方面。
建构主义模型：这是整体负担最高的方法，具有社会包容性和综合培训的参数，活动的人文维度和工作的社会背景。假定个人的充分参与对问题的讨论和理解对于确定公司的“功能障碍”至关重要。正是通过这种一般的讨论和交流，才开始产生规范或标准。在解决问题的过程中会出现能力。
在通过能力设计，实施和实施管理系统的过程中，有必要将以下内容作为基本要素：运营的维度，方法和方法。
关于尺寸，CINTERFOR（2005）定义了以下内容：
- 能力的确定：从工作活动中确定必要的能力以进行卓越活动的过程。身份识别的覆盖范围可以从工作到更广泛的职业领域或工作范围概念能力标准化：一旦确定了能力，对他们的描述对于澄清雇主，工人之间的交易非常有用。和教育机构。通常，在组织标准化系统时，会制定与未来机构相关的标准化程序。因此，通过通用程序确定和描述的能力成为一种规范，是教育机构的有效参考，工人和雇主。基于能力的培训：一旦安排了对能力及其规范化的描述，就可以将能力标准化，并在特定级别（公司，部门，国家/地区）将其转变为标准。如果您考虑针对标准的方向，那么职业培训课程的开发将更加有效。这意味着旨在通过现有标准中明确参考来产生能力的培训将比与需求无关的效率和影响要大得多。标准的工作活动。证书的发行意味着能力评估过程的事先完成。该证书是一个标准化的系统，它不是文凭来认可已完成的研究；它证明了自己的能力；它显然是基于已定义的标准。
Vargas（2005）指出，为了确定，定义和建设能力，主要是为了培训过程，职业研究或分析是由任务组或工作委员会进行的，理想情况下由包括四个方面：工人，雇主，专业技术人员以及一名或多名专门研究胜任力的方法论者。
设计基于能力的课程有不同的程序。其中最著名和最常用的有：职业分析，其中包括DACUM / AMOD / SCID系列和功能分析。
这些方法具有广泛的概念发展和实践经验。识别它们的一种快速方法是将分析对象与每个对象区分开：
- 职业分析：工作和任务。DACUM，AMOD，SCID分析：定义培训课程的工作和任务。功能分析：生产功能，重点在于能力认证。
根据Agudelo（1993），通过职业分析，“识别过程是通过观察，访谈和研究来了解工人的活动和要求以及职业的技术和环境因素。它包括确定职业的任务，以及使工人满意地执行职业所需的技能，知识，才能和责任，从而使职业与所有其他职业区别开来。
职业分析用于以下目的：
- 职务说明：包括确定职务目的的信息，以及活动和职责的摘要职务评估和分类：指相对于组织和价值而言职务安置的一般过程评估工作绩效：包括系统评估以确定个人的相对效率和有效性。该信息用于制定有关薪资确定，晋升和调动的决策。这也是向员工提供反馈的一种正式方式。培训设计：包括确定需求，成功完成给定工作所需的知识和态度，并将其转化为系统化的指导和学习机会。工作设计：包括工作活动和任务的组织，以促进服务和生产的有效表现财产雇佣惯例：最近，职业分析已用于帮助确定雇佣惯例的公平性和合法性。历史上，术语“工作分析”，“就业分析”和“职业分析”已互换使用，并已在管理和培训文献中进行了讨论。
根据Mertens（1996）进行的功能分析已被新的社会系统理论作为其方法和技术基础。在该理论中，功能分析不是指必须保留或必须产生的质量或状态，而是分析和理解关系的“系统”本身。系统与环境之间的区别，即两者之间的区别。
从这个角度来看，公司的目标和职能不应从其组织作为封闭的系统来制定，而应从与环境的关系来制定。因此，组织中每个工作人员的功能不仅必须与公司的环境有关，而且还必须构成公司系统内的子系统，其中每个功能都是另一个环境。
功能分析从存在的可能性（即可能性）开始，然后将其与问题的观点联系起来，在这种情况下，这是公司预期的确定结果。设法使问题可以通过这种方式或另一种方式解决是可以理解和可理解的。问题本身与预期结果及其解决方案之间的关系并不为人所理解；它还可作为查询其他可能性，功能等效性的指南。
功能方法是一种比较方法；在能力方面，它分析了公司在结果与技能，工人的知识与技能之间存在的关系，并将它们之间进行了比较。
该分析的最终结果显示在功能图或功能树中。
在这个方向上，CONOCER（1998）指出，功能分析的基础是通过细分或分解进行识别，并根据公司中的级别对公司或代表组中执行的功能进行逻辑排序。正在开发哪种分析。
功能分析从一般性到特殊性都适用。它始于对组织关键目的的定义，并在其可以由工人执行的简单生产功能（即能力要素）中结束。
功能分析应确定定界（离散）功能，将其与特定工作环境分开。它涉及包括其开始和结束是完全可识别的功能。这并不是要描述局限于一项工作的任务；而是要建立在执行这些职能的职业领域中开发的功能。这促进了所述功能到其他工作环境的可转移性，并防止了它们被缩小到特定位置。
通常，在第四层次的分解中出现的子功能已经包括工人能够获得的工作成就。在这一点上，也可能发生在第五层次的分解中，人们已经在谈论“成就”或“竞争要素”。
这样，已经在该级别上确定的子功能可以称为能力要素，而紧接在前的级别将成为能力的单位。
用于设计课程的其他方法是DACUM（开发课程），SCID（教学课程的系统开发）和AMOD（模型）。关于进行应用的方式，建议使用不同的技术，尤其是研讨会的开发。
结论
劳动能力的发展是根据支持劳动能力的方法而发展的。最现代的概念是针对培训，参与和灵活性的，以符合组织的特征。
尽管在能力理论中，已经开发出了一系列理论概念，模型和技术，包括它们作为人力资本管理系统的概念性支持，但并未明确反映它们是否包含在绩效管理系统中。从一个完整的概念。但是，工人和管理人员的绩效管理结果无疑与实现目标所需的知识，技能和态度相关。
参考书目
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