动机是当今最推荐的工具之一，因为人们坚信激励个人可以取得令人惊讶的结果。例子很多，市场充斥着书籍，其内容突显了激励人们的力量。毫无疑问，激励是关键，是调动员工的动力。但是，有许多不同的配方可以激发人们的动机，通常在准备“菜”时，最重要的成分被搁置了：期望。
经常教导说，在适当的时间，在适当的位置和在适当的情况下进行的拍打，将增加工人的动力，并提高他的表现，这是真的，人们需要最低限度的认可随便吧。但是，“提高动力”一词的含义常常被忽略，因为如果对其进行客观研究，可以看出，为了提高动力，必须存在动力，否则必须首先产生动力。
通常习惯性地举行计划会议以建立激励机制，这些激励机制最终是冗长而重复的会议，其最终结果与已知的响应非常吻合，或者最终导致成本变成无法实现或短暂的项目的提议，这是由于动机与若干要素相关联的事实是显而易见的，如果不将其包含在该过程中，将很少或没有实现。
通常，在这样的创造力时代中，要在公司中获得动力，人力资源被称为外部实体，使用诸如“他们”之类的代词，而实际上他们指的是自己，好像那些计划动力的人并不需要参与这个过程。尽管经验确实表明“不可能让所有人都满意”，但面对这样的断言确实有两种选择：规范是真实的，我们不应该担心试图让所有人保持积极性，或者规范是什么，这同样是正确的。阻止了达到期望的目标。
理想情况下，公司希望拥有高度积极性和识别能力的人员，如果确实如此，则会使所有负有激励人员具体责任的人员失业，但事实并非如此，管理层不断面对员工的因素动力不足是很普遍的，这会导致过程中出现质量问题，注意力，遗漏和责任感。
但这是一个恒定的周期吗？是否有可能使人们保持积极性？你真的不能取悦所有人吗？
为了发展主题，重要的是要注意动机一词的根本就是动机，而动机又与目的密切相关。因此，在动机二项式中可以找到动机关键的一部分。
动机与工作环境
当个人开始雇佣关系时，这样做的原因可能有很多：学习，赚钱，积累经验，结识人和/或自我实现等；但是其目的并不一定是与公司建立联系并以最佳方式执行其工作，因为在某些组织中通常认为平均绩效是正常的。为了使员工与公司之间建立积极的联系，必须在个人的目的，个人的目的与雇主的期望之间建立联系。
可以看出，原因是产生目标的原因，而这又是期望的原因，因此，在满足这三个因素的同时，个人会被“激励”，并且在这一点上，问题多于答案。
显然，工作是对因某种原因而产生的期望的满足的答案，这源于一个人，只有她一个人才能确定所涵盖的百分比。如果动机属于这个人，而反过来又是他必须满足的动机，为什么动机总是与外在因素联系在一起？由于原因有些个人原因，为什么第三方要对缺乏动力负责？
在研究需求理论时，可以断定它们正在上升，并且一旦满足了第一个需求，就可以实用地得出结论，随后的需求也必须做同样的事情，但是并不能强调不能将它们想象成图表的事实。在笛卡尔平面上，由于人类现实是多维的，它们的动机和产生的期望都以几何级数行进，正是由于缺乏动机，人们对现实的认识（无论是否意识到），阻碍了整体的满足一个广泛但完全独立的循环过程。
公司，经理和动机
到现在为止，一直保持这样一种观念，即公司是必须在其员工中激发动力的公司，为此，已经创建了领域和预算项目以进行研究以实现目标，但是可以警告的是，只有在以下情况下才可以发表这样的声明：该组织被视为与人员无关的实体，而忽略“人是公司”的前提。
组织通过其经理负责生成必要的方案，以使最初成为原因的代理成为推动他们提高期望水平以及由此带来的生产力和员工增值的推动力，但是人为保证公司所做的努力是有效地激励因素是不可能的，因为这将取决于对经验丰富的人的个人看法，他们的现实以及他们满足需求的方式。
一个例子就是薪资上涨，即使该组织努力以最公平的方式补偿其工人，但这种上涨最终对于某些人来说似乎是不寻常的，而对于其他人来说却是可接受的，而对于大多数人来说却是不足的，这是有道理的：主要原因是要用自己的能力满足需要的人，然后面对通常要求更高收入的其他人的出生，这带来了比最初的期望更高的期望。
工作环境，良好管理，工资，福利和其他劳工因素等要素必须作为保持员工动力的要素，而不是激励员工，因为这种状况是员工的唯一责任，只有员工才能确定自己是否做出努力公司可以满足他们的需求，否则，降低动力的负担将落在与需求或理由无关或与期望无关的第三方身上。
很简单，组织提供增长，发展或职业机会，收入和工作稳定性与此相关，这将取决于受雇于该组织的人员的表现，同样，公司必须根据其实际情况提供一个环境，旨在促进任务，培养创造力并促进员工的身心健康，以使全体成员及其所拥有的流程受益，这些要素在有效组合后可以激发对加入该组织的兴趣，但不需要它。
需求的强度因人而异，即使他们可能相同，每个人都将以特定的方式对他们进行排名，这也阻止了组织在使用目的是激励而不是保持激励的工具时获得满意度。当个人观察到自己的期望与周围环境的期望保持一致时，就会保持积极性，反之亦然。
自尊心作为激励因素
一旦了解到动机是个人，责任就在于经历者，他只能被满足，在某些情况下，当需求产生时，就可以通过出现新的期望而产生。人们正在解决该问题的另一种愿景，与此同时，正在为新概念的诞生奠定基础：共同尊重。
自尊是一种态度或过程，它可以通过期望的交换，取向和水平激励个人。
成本可以是个人性质或商业性质。员工是通过将团队的个人期望与领导者和/或全体成员的期望联系起来而保持动力的企业，而业务上的自尊心则旨在将员工的期望与已经获得的期望保持一致他周围的组织。
但是，为了更好地理解“自尊”的概念，将其与行政语言中的其他现有元素区分开来很重要，例如：根据西班牙语的Vox词典的定义，“自尊和自尊，同情和融洽”。 。
估计的行为被理解为一个人或事物因其质量或情况而产生的条件或欣赏，而自尊则指的是同一行为，但与自身有关，而自尊则力求在两者之间产生一种平衡。个人希望实现的目标以及他的环境希望他实现的目标。
同样，它与移情没有关系，移情被理解为对象在第三方现实中的情感参与，通常是情感上的参与，因为由共同自尊产生的期望水平是在客观和确定性的环境下完成的，其中结果必须使双方都受益，而没有情感因素的介入。
它也不同于Rapport，因为与Rapport的目的是实现和睦，与第三者保持和谐，以便与该人保持同步，换句话说，遵循它的节奏，而代价则是为了了解和提高个人的期望而没有这意味着要对其进行调整的操作节奏发生变化。
如果在组织中有意识地和有计划地使用自尊，那么在动机方面就无需付出额外的努力就更容易取得非凡的结果，因为随着期望的提高，期望会随着期望的提高而提高。个人和公司提出的挑战。
自尊的连续过程
如前所述，在雇用之前，期间和之后，必须在公司的整个管理过程中始终保持尊重，因为原因和期望通常都因人而异。
在人才招聘期间，必须充分审查候选人的所有动机，目的和期望，同时必须明确说明组织的动机，目的和期望，并将其记录并存档为人事档案的一部分。并按照公司确定的周期进行审核，以确定其变化或使其众所周知。
同样，根据期望，必须制定计划以通过范围或方向调整来保持员工的积极性。
综上所述，可以说自尊也是管理层从组成公司的人员的期望中获得的名字，因此，由于它是一个行政程序，因此其结果应以获取利润为导向（在这种情况下代表）。增加动力和相关利益。
尽管公司仅致力于通过与他们的期望无关的孤立机制来激励员工，但他们几乎无法完全实现目标，如果员工坚持提供与员工期望值无关的期望，他们也将无法保持动力。组织与他们同在，因此，利用平等自尊作为激励工具的责任均由双方共同承担。
