50年前，在围绕企业管理的人文主义的新兴运动中，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）制定了所谓的Theory Y，这是朝着人的方向飞跃的一大步。到那时，以及其他及时和有价值的贡献中，马斯洛和赫兹伯格做出了一些贡献；但是麦格雷戈开始质疑传统的观念，即工人倾向于推卸责任，需要控制甚至威胁来进行工作（理论X）。
是的，自《企业的人性》（1960年）出版以来已经过去了半个世纪，麦克格雷格在其中描述了X和Y这两种基本观念，两者之间存在分歧，也许是不想明显地捍卫彼此，并意识到他们是刻板印象；但是他坚信革命性的理论Y可以谨慎地付诸实践。实际上，随着多年后的发展，他与自我指导的团队一起在宝洁公司（乔治亚州）成功地做到了这一点。
让我们以某种观点和简化来达成共识，即理论X将工人视为不可避免的问题和成本，而理论Y则将工人视为解决方案和开发价值。 X理论与“机械”工作的形象相吻合，Y理论与思考和运用知识的工作相吻合；在承担责任和产生结果的前提下，理论X与分配的任务的执行有关，理论Y与责任的承担和结果的产生有关； X理论考虑了工人的服从，Y理论考虑了他们的才智。
麦格雷戈当然坚持认为，他以一定的情感距离，一定的冷漠度制定了理论X和Y，尽管他被解释为捍卫新兴的理论Y。他于1964年去世，后来却提出了比Y更现实和适用的理论Z。最善于自己的人；后来，比尔·欧奇（Bill Ouchi）收集了证人（理论Z，1981年），以加强日本的管理模式，当时日本的管理引起了一定的关注，这不仅是因为所达到的质量水平。但是，今天，愿景X和Y仍然构成两个排他的参考极，对我们来说，考虑这一点非常有用。
是的，Y理论支持一个有能力，负责任，自我控制的工人的形象，并致力于结果，这在今天是很自然的事，但在1960年代引发了许多争议。可以将这一愿景视为我们在80年代和90年代所知道的许多文化变革的起源，但也许我们还应该承认，到今天，在我们的环境中仍然没有几家公司被安装在X理论所收集的信念中，与我们生产力的状态有关，显然是停滞不前。
观察到所谓的知识和创新经济的特征，Y理论似乎有望提高生产力和专业满意度。这是因为它预见到了人力资源的部署将遵循特定的目标，即终身学习产生的知识，认知和情感智力的创造力，创造力，真正的直觉……我们可以看到知识工作者作为一种人力资源-许多公司仍然处于这种状态-并且作为承载人力资本并为您的组织贡献力量的主题。也许我们不应该在“人力资源”和“人力资本”这两个术语之间经常产生同义词。
今天，我们可以将理论X与指令或任务的指导相联系，与服从乃至工人的同谋相联系，与在该职位上任职时的工作量度以及上司的专制性相联系…同时，理论Y可能与通过目标进行精心组织的管理有关，需要雇用工人的才智和创造力，根据结果进行绩效评估，并具有相互尊重和专业化的等级关系。
旷课和所谓的出席会议仍然经常被谈论和谈论，这使我相信我们继续将个人的表现与其所花费的时间联系起来。也许我们应该更多地关注展示出来的智慧和创造力，因为知识的工作使我们思考，也许在某些情况下，认为最糟糕的事情发生在办公室里。但最重要的是，我们必须关注所取得的成果，因为生产力和竞争力的要求要求将工人视为专业人士，而不是顺从的员工。
皮奥·巴罗亚（PíoBaroja）已经建议，在西班牙，您为提交作品付费，而不是为工作付费。但这在任何情况下都不再如此。显然，每个公司都必须与其经理和高级工人达成目标。但是，在知识和创新的经济中，它可能应该将每个功能的领导者赋予开发者。
如果我们寻求更高的生产率，那么也许个人应该充分关注他的工作-理论Y-。尽管所有这些都是非常复杂的，但我们不能要求工人进行终身学习，然后要求他们按照老板的知识或要求行事，也许在技术上不是最新的。
在2010年-新兴的知识时代-McGregor可能会继续考虑他的两种基本的参考理论，每个组织都可以根据其特征进行研究。但是也许我会用管理语言的演变来形容它们。如果说谁知道工人需要领导者来跟从，就会使理论X变得软化。让我们忘记一些定义，我们的一位国家专家为我们提供了首席领导者的定义：“首席领导者是知道如何从合作者中提取最大利益的人”，“首席领导者是使合作者想做的那个人他们要做的是“，老板-领导是征服合作者的意志和情感的人”
是的，我们似乎仍然在考虑一个工人，他不想做他必须做的事情，而是需要一个老板领导者来控制自己的意志；对于不能产生预期结果的工人，如果没有老板领导者来发挥潜能……对于初级或高级人力资本的承担者，除了被强迫跟随老板领导者之外，别无其他可能性。读者可能会将自己与其他可能的领导力解读保持一致，但是对我而言，在这些定义中，我似乎理解了理论X，也许是用操纵代替了权威手势。更好的是，我们所有人都在达成商定的目标之后自我领导；我们追求目标而不是跟随老板。
五年后，如何用今天的语言描述理论Y？我们可以研究那些真正珍视人力资本并促进其表达的公司，过去几年甚至在McGregor的书出版之前就已经成为参考的聪明创新的公司。并非所有宣称人的重要性的公司都相信这一点（我听说汤姆·彼得斯说，在谈论人的重要性时几乎所有经理都在撒谎），但让我们承认有些人这样做。
今天，我们当然可以将Y理论与那些决定重视人力资本并从中获得最大收益的聪明创新的公司联系起来。与那些促进工人永久性学习并要求他们应用其技术知识而不是其老板的技术知识的人。当提到创新型公司时，让我记住，并非所有技术都是ICT（信息和通信技术），也不是所有创新技术。恐怕它应该被记住，因为它似乎经常被遗忘。
有时候，我认为，在我们国家，我们一直在鼓吹不断的形成，其局限性是没有人比他们的老板更敢于了解；但是知识经济似乎在管理人员和下属之间的区别不大，而是在各自领域的管理专业人员和技术专业人员之间的区别。管理每天都在变得越来越复杂，管理人员无法保持技术方面的全面更新。另一方面，技术进步在所有领域都很敏感，工人必须不断学习。
最近，经理培训不是很有效，商学院开始怀疑他们是否应该重新考虑他们的课程。是的，领导力已经传讲了很多，但也许更多的是要捍卫现状，抵御知识时代的威胁，而不是催化人力资本在企业中的表达，这一主题尚待解决。
我们不再将熟练工人看作仅是雇员，资源，追随者，下属，合作者或受训者，而尤其是被迫从事终身学习的技术专业人员。这是培训人员应该针对的目标，而不是关注者的目标：“ Y”型专业人员的发展。在工人中发展Y形可能比在其直接上司中假定的领导能力（看过一些提倡的领导模式）更有利可图；但是，如果领导力包括促进工人的专业发展，而不窃取他们的领导作用，那将是很好的。
确实，有些公司的老板“适合”下属的工作，培训区“适合”他所知道或学到的东西，质量管理区“适合”他所擅长的事情…… Y理论设想了一个领导者，他对失败和成功承担责任，并对自己的成果负责。
显然，如果一家更接近理论X的公司今天想采用理论Y，这将是一个具有广阔前景和系统视角的过程，并且可能需要改变管理者的思维模式。尽管必须逐步加以安排，但这在某种意义上是一种巨大的飞跃，开创性的，大胆的。但是，在很多情况下，这是值得的，因为它肯定会反映出生产力和竞争力。换句话说，安装在“理论X”中（“做我告诉你的事情以及我如何告诉你”，“我做他们告诉我的事情，只做他们告诉我的事情”），尽管它是一个甜蜜的知识经济公司而创新将浪费其员工的知识和智慧。
我们将面临什么障碍？并非只有少数，但也许主要是基于许多管理者的信念：他们的头脑比所有合作者的头脑更有价值。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）（顺便说一句，是安提阿学院（Antioch College）的麦格雷戈（McGregor）的学生）等专家已经报道了这一现象。但是，让伟大的管理思想家去做的是，迫使彼得·德鲁克（Peter Drucker）这样做。在许多情况下，如果不掺假，他的目标指导就是在提高生产率之后最专业的指导方式和最合适的指导方法。实际上，McGregor立即使自己与Dp保持一致（Drucker首先通过目标和自我控制来呼吁管理）。
通过目标部署理论Y和方向，在我们这个时代正确地解释它们，可能需要做出明智的努力；但是，如果没有这种努力，我们的生产率和竞争力二项式可能会保持不变。在这些假设中，我们在五十年后的今天记忆犹新，但是我们将不得不看看是否要在十年后记住在我们国家作为替代或补充方式向我们展示的其他公式，例如习惯管理，价值管理或宣教局。我说后者无需质疑要养成良好的习惯，分享价值或部署任务;但是事实是公司必须产生结果。
我感谢读者的关注并邀请他进行反思。在我看来，记得五十年后的道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor，1906-1964年）及其理论Y；尤其是因为在西班牙我们经常谈论提高生产力和竞争力的必要性。
