类别管理是合作伙伴（TPG）在90年代创造的一个术语，但现在已成为许多人的话题。
鉴于供应过多，需求下降以及自有品牌的大量出现，制造商没有太多选择：
1）屈服于白色标签的诱惑并放弃行销
2）或争取我们自己的品牌形象
必须强调的是，类别管理本身并不是品牌战略，但事实证明，它是致力于差异化的制造商与分销商（旨在共同促进销售）成功的协作方法，这最终建立了最佳的业务关系。传统上，机构中的销售被视为革命。采购经理，市场经理，产品展示和销售经理负责所有类别。许多品牌已经意识到，以这种方式管理40,000个参考文献并增加销售量是一项复杂的任务，在如今您必须更快地行动的今天，这一点尤其如此，因为其他品牌不会停止反击。
关键在于将类别作为一个业务部门进行管理，将类别理解为一组产品，这些产品可以单独或以补充方式满足一系列共同的消费者需求。这种新方法论意味着要在分销商和制造商之间建立一个共同的工作团队，以分析某一类别的产品，并共同实施策略和策略，并从单个角度执行该策略和策略以提高其性能。
因此，第一步涉及定义Category。这不是一件小事，对于整个流程的正确发展至关重要，因为它将引导我们进入目标市场。定义类别后，确定类别的角色。为此，我们必须知道与之合作的旗帜，我们必须同情其哲学以及其战略目标。这四个角色分类通常以盎格鲁-撒克逊人的面额使用：
第三步是分析阶段，在此阶段，我们必须下沉手肘并分析我们拥有的有关消费者的所有信息（消费者从我们那里购买的方式，时间和原因），市场信息（我们和竞争者的行为），标语上的信息按销售点（价格，利润，营业额和职业），最后是制造商的信息（对促销和价格的弹性和敏感性等）。商业智能系统的合并使这项工作更加容易。
第四步包括建立目标和控制指标，以确保正确的操作和监视。这称为类别记分卡，确定了不得违反的阈值和下限，以实现改善类别结果的最终目标：购买频率，客户保留水平，每平方米销售额，销售额和对帐单的贡献总计，毛利率，净利率，营业额，投资回报率等。
第五，第六和第七步分别是战略设计，战术和执行阶段。设计营销策略的目的是通过显示其差异值来提高类别的访问量，获得更高的消费者支出，提升形象或仅仅使其比竞争对手更好地定位。该策略涉及制定步骤以执行上述策略以及度量，参数和工作分叉，以通过对供应链进行适当的分类，价格，促销，商品销售和正确管理来提高销售和消费者忠诚度（供应链管理）的每个销售点。每个人都必须遵循定义明确，监督有序的编排。在日常执行阶段，我们在其中发挥结果，这是销售点管理尤其受影响的地方。
最后一步是最显而易见的，它包括对整个设计模型进行事后回顾，发现错误并对其进行持续改进以进行纠正。
