“明智的组织之所以成为可能，是因为从根本上讲，我们都是学习者”
Peter M. Senge
介绍
在现阶段，我们不断听到“组织最重要的资源是人”或“人是组织的主要资产”这样的表述，我真的同意他们的看法，因为实践中的每一天都在得到加强。如果人们没有必要的技术和专业知识以及技能，价值观，态度和经验，那么对于任何客户来说，没有足够的知识产权和忠诚度，这种现实就不会成为任何竞争优势。 ，这些无形资产非常重要。
上面提出的各个方面构成了智力资本，因此组织有必要增强自身的能力，以发展其学习能力，创造力，创新能力，并充分利用其智力能力。
我们必须能够整合和管理知识与能力，从而能够实施真正的知识管理。
必须创建一个组织，以建立知识资本为宗旨，对学习保持持续的关注和投入，我们毫无疑问，这将成为基于以下特征创造生产性产品和/或服务的基本基础。组织。
从信息时代开始，我们必须进入知识时代，组织将以他们所知道的为基础，这当然意味着文化的改变以及思维和行动方式的改变。
针对上述问题，该政策必须旨在实现工人的个人需求与组织需求之间的一致性，从而获得可以设定目标的更高水平的知识，技能和经验。
确实，人力资源培训和发展政策必须从员工开始在组织中工作的那一刻开始，并且在整个实体工作期间都应保持不间断。
考虑到上述情况，我们希望以与众不同的方式包括与组织中员工的初始时期相关的内容。作者用不同的方式来命名这个时期，例如：合并，适应，定位，接受，整合，归纳等。在我们的情况下，我们将其称为归纳法。
基本定义
教育。这是人们生活中发展的过程，通过它我们可以接受社会的影响，从而丰富或改变我们的表现。
训练。为保持或改善当前职位的有效和高效表现而进行的准备和技术改进过程。
发展。培养工人的技能，态度和职业发展的过程，以期占据新的职位或从事未来的活动。
学习。信息，技能，态度，价值观的整合过程往往会改变人们的行为。
现在，我们将看到从（1）收集的其他重要定义。
技能与能力）。它们是功能的实现方式。它们是一个人可以传递给另一个人的能力。获得它的最好方法是通过练习。
知识。这就是那个人所知道的。有两种类型：客观的和经验的
客观知识。他们是这个人知道的东西。可以并且应该教授这种知识。
经验知识。此人一路采用的概念。它不如客观知识有形，因此讲授起来要困难得多。获得它是每个人的责任。
天赋。这是可以有效应用的反复出现的思维，感觉或行为模式。人才不教。这不是某人的专有事物，每个人都有某些重复出现的行为模式，尽管并非全部相同，
能力。他们是技巧，知识和才能。因此，可以教授它们的某些特征，而其他则不能。
训练与发展
C&D过程本身是复杂的，不仅在其整体发展方面，而且由于转换，一旦执行了相应的循环，它就必须保证。
我认为（2）和（7）在这方面所作的解释，我引用：
“这项任务是通过执行旨在更新，加深和学习知识的培训行动来完成的；技能和能力发展；或改变与完成任务，目标，当前和未来挑战有关的态度»。（二）
甄选完成后，人员培养是公司必须获得所需人才库以保持未来竞争力的关键方法之一。这是一种投资，与公司的灵活性和适应环境变化的能力直接相关。” （7）
实际上，此外，该过程必须是动态的，灵活的，深入的，连续的，并且每个人都作为参与者而不是作为观众参与。
开发的程序必须保证对知识的充分学习（技术和专业），有助于组织发展的价值观和态度。
要考虑的基本方面
C和D不应基于随机选取的要素，也不应基于没有适当依据的要素，因为所获得的结果将不够充分。
首先，该过程应考虑以下因素：
根据当前和未来的客观需求进行详细说明。
符合组织的战略。
它必须允许开发一个连续的过程，该过程可以吸收组织的变化。
在初步分析中考虑组织的所有人员。
要获得的结果必须保证满足工人目前所担任的职务以及根据情况为将来做准备的职务。
保证员工的积极性，突出高级管理人员和其他管理人员在此任务中的承诺。
确保对过程的评估以及由此获得的结果。
培训和开发过程的阶段。
C&D流程必须分为四个阶段：
1.诊断：将对C和D的需求进行清点；
2.编程：将在其中制定程序（C和D的计划）。
3.实施：此时将执行程序。
4.评估，控制和监视：通过控制和系统监视，将评估过程的结果，以比较当前情况和先前情况。
在每个阶段我们应该做什么？
诊断阶段
此阶段可能是最重要的阶段，因为它是后续阶段的基础，因此最终结果将在很大程度上取决于其准确性。
我们必须从提供三个分析级别的元素开始：
- 组织分析，人力资源分析，职位或职位分析。
从分析级别开始，确定培训需求，我们可以使用以下方法：
组织分析。这是在整个组织中进行的一项工作，具体取决于取得的成果，以确定其成员需要在哪个领域进行培训。
分析工作要求。
在工作描述中分析的技能和/或知识不是由员工掌握的，而是应该作为培训的基础。
绩效评估。
通过它，您可以发现实现员工目标和工作任务的困难。
分析人。
我们必须询问员工他们在工作中面临的困难，以及他们需要解决哪些培训。
根据每个组织的特征或特定情况，除上述一般手段外，还包括：
观察。
问卷调查。
调查。
老板的要求。
面试
区域间会议。
问题分析。
指标分析。
其他。
我们建议确定并记录C和D的个人需求，并使用指南，除一般数据外，还应包括以下方面：工人执行的主要功能，专门培训，工作预测，必要的培训以及其规格和预期结果。（附录1）
编程阶段
诊断或确定C&D的需求必须为我们提供进行编程的信息，即确定解决所发现的不足的必要手段或方面，并且我们必须从中提取以下数据。
谁应该接受培训？
谁来进行培训？
主题或内容？
应该在哪里教？
教学方法和必要的资源？
什么时候训练，时间，时间表更方便？
它应该持续多长时间以及强度？
目标或预期结果是什么？
费用是多少？
但是，如果C&D策略未与组织的全球策略集成，则此计划是不够的。
要完成此过程，必须采取以下步骤：
规划
它必须涵盖从确定C和D的目标到选择要使用的方法，要培训的人数，时间，时间，地点，要使用的资源，结果评估等方面。
训练技巧
适用于工作场所。
在工作场所外使用。
在这两种技术变体中的任何一种中，根据所追求的目标，职位的特点，紧迫性和组织的可能性，可以使用不同的方式。
我们还可以根据以下方面的学习原则，兴趣，态度，动机和个性发展来指导编程过程：
面向内容的，必须设计用于信息或知识的传播。
以过程为导向，以改变态度，发展人际关系或其他方面的技能。
第三个变种与以前的变种混合在一起。
计划实施阶段
计划一旦准备好，就必须在考虑到一些我们认为最重要的方面之后进行，例如：
- 组织管理者的合作，如果不能满足这方面的要求并且他们不能有效地参与，那么该计划的执行将受到损害，该计划必须符合组织的需要，所教学材料的质量很高，因此可以进行教学保持客观，促进对受训者的理解；教师的素质和良好的准备；确保要培训的人员有足够的动力；在过程的开发过程中保持正确的教学原则；在整个关系过程中都要注意。以下：
训练有素的
指导老师-学习
评估，控制和监测结果的阶段
在最后阶段，困难重重，不仅限于衡量所获得的知识，而且还应验证工人行为中发生的变化以及所获得的结果是否满足组织的目的和目标。
重要的是要确保在整个过程中进行适当的跟进，这将允许以此方式进行系统控制，不仅可以进行最终评估，而且可以在不同时间进行。（之前，中间和过程结束时）。
结果评估必须考虑一个可以覆盖以下级别的幅度：
组织。
人力资源。
做家务。
在每个级别，我们都可以评估以下方面：
组织层面的结果。
有效性和效率。
客户面前的图像。
组织关系。
对变化的反应。
人力资源水平的结果。
旷工
关系。
员工流动。
人们的态度和行为。
针对特定任务级别的结果。
生产和生产力。
生产和/或服务质量。
设备维修。
工作事故。
在用于评估培训效果的不同方法（模型）中，我们将基于四个阶段指出一种，即：
反应：
它包括获得与干预者（受训者，讲师或教授，负责培训的人员）的课程相关的感知。最常用的途径是问卷调查，其中必须测量以下内容：课程内容，教师工作的掌握和发展以及与过程相关的其他方面。
学习：
在这一点上，对学员所学的知识和技能进行了测量。通过内容测试对其进行评估。
进行：
在工作的发展过程中，对行为的变化进行评估，这些行为是受过训练的，即态度的改变。
结果：
在这方面，必须用不同的指标来衡量组织的结果，例如：产量增加；减少旷工，客户投诉，事故，人员流动，成本；质量提高；根据组织的特征确定其他指标。
培训前后应使用比较报告。还保证对之进行充分的监控；实习生的直接负责人。
人力资源发展的途径
有多种开发人力资源的方法，具体取决于每个地方的条件和特征：
- 丰富的工作岗位，在结构扁平，结构简单，晋升不频繁的小型实体中非常有用；内部招聘为工人提供了履行新职能的可能性；各种职位的轮换（横向移动）。工作：培训是一个基本方面，我们必须高度重视；晋升或晋升；了解其绩效的结果；其他。
我们认为所有要点都很重要，应根据组织的特征和需求使用这些要点。
作为基本要素，我们必须从每个老板都要负责的标准开始，并且必须参与他所领导的工人的准备和发展。
感应
一旦完成对工人的选拔，他将开始一个非常重要的时期，在这个时期上，新成立公司将与该组织签订合同的承诺将在很大程度上取决于执行和有效性，而这项工作很少会失败并且会造成挫败感。在工人中，不允许他取得业绩，他的工作足以实现既定目标。
入职培训过程还必须在新员工中获得真正的动力，从而能够在员工的追求与组织的期望之间进行正确的识别。
在执行过程中，它必须为您提供有关组织一般各个方面，组织范围，人员所要担任的职位和工作环境以及认为必要的其他方面的足够及时的信息。 。
我们不能忽视直属上司从一开始，在开发过程中以及在此过程的高潮中必须作为直属上司发挥核心作用的重要性，以及人力资源部对整个计划的控制。 。
为了说明这一点，对我们来说似乎是审慎的做法，并且为选定的组织找到一个示例（附件2）也将是一个很好的理解。对于每个阶段，必须定义一个持续时间，该持续时间将取决于组织的特征，合并的范围，要担任的职位以及新成立的组织。
摘要
快速学习和应用所学知识的能力被证明是巨大的竞争优势。杰克·韦尔奇
正如我们所看到的，这项工作中指出的方法不仅是理论上的，也不意味着与在外部研究方面进行的工作相分离，而且还可以作为对它们的补充，在这方面形成了整合并向前迈进了一步。
如果我们真正希望我们的组织达到较高的竞争力，有效性和效率，那么实现这一目标的主要资源就是人，不仅必须在技术上进行充分的准备，而且还必须有足够的动力和决心去解决问题。质量和速度。我们强调这一点，因为我们认为这是基本方面。
重要的是，C和D必须根据具体结果直接影响工人的绩效。
基于上述内容，应改进每个组织的主要指标，不仅涉及与整个实体有关的指标，而且还涉及与人力资源和其他重要任务有关的指标。
例如，我们可以引用：
提高组织的效率和效率。
缺勤率，周转率，事故率，破损率，浪费率降低。
产量增加，产品和/或服务质量提高，劳动生产率提高。
总体上改善员工态度和组织氛围。
其他指标取决于组织的特征。
组织所做的努力和投入还必须旨在通过各种形式（包括电子学习）来迫使和诱使工人进行自学。
培训不是支出，而是投资
附件一
确定个人培训和发展需求的指南
名和姓 _________________________________________
工作____________________________________________
专业_______________________________________________
公司经验________________________________________
担任______________________________________的经验
主要职能________________________________________
接受了______________________________的专业培训
主要任务 __________________________________________
评分问题__________________________________
工作预测________________________________________
所需培训_______________________________________
预期结果（收益）_______________________________
主要功能
该人在工作中应该做什么的摘要。只是必不可少的方面。
接受专门培训
与要执行的主要功能直接相关。
主要任务
为完成其主要功能而必须执行的任务。
评分问题
不足或困难。
工作投影
预测工作在短期到中期或长期的发展。
必要的培训
为当前任务和观点指定理论和/或实践知识的主题。
预期成绩
表达C和D对个人绩效的影响（如果可以量化的话）。
附录二
新员工入职计划
上岗过程是非常重要的一步，因为它保证了工人在其工作岗位上的表现有助于实现组织的目标，并且还允许提供进行工作所需的信息。
该过程必须分阶段进行。
在一个一般示例中，我们介绍了给定组织的每个阶段的阶段和内容，这些指南和指南可以作为指南并针对任何实体进行调整。
1.阶段（负责人：人力资源）
- 组织的特征，管理团队和其他领导者的接待和介绍，与其他领域的访问和初步接触，组织中的工作和位置，管理组织的准则和政策，工作条件，服务提供义务和权利；研究内部纪律法规；研究集体劳动协议；研究刺激法规；其他应理解的内容。
2.阶段（负责人：工人所属的区域）
- 介绍同事，工作职责和安全标准，研究区域的基本特征以及与其他区域的互连关系，研究和分析与该区域有关的工作文档（决议，说明，内部命令，等等。）
3.舞台（负责人：轮换领域）
- 与主要活动相关的领域轮换，在文献方面和工作发展方面研究和掌握每个领域的基本要素。
4.阶段（负责人：工人所属的区域）
- 深入研究与您特定领域相关的工作文档；研究和分析已建立的规范和程序；对要开展的活动有深入的了解和实际发展；获得为此目的指定人员提供的工作经验绩效评估的特征。其他方面。
一般
每个阶段的持续时间将取决于组织的特征，合并的范围，担任的职位以及新成立的组织。
每个区域必须准备一个特定的程序，该程序定义：
- 使用的文件参加培训的人员在您所在地区必须轮换的位置。
这些区域必须保证按计划的时间进行培训，这必须取决于工作的特点和相应区域，并考虑到每个阶段设置的截止日期。（请记住，它们会根据某些特征而有所不同）。
人力资源部负责组织和轮换受训人员，并且必须建立必要的协调并控制整个过程，评估其质量。
参考书目
1. M. Buckincham，C. Coffman。首先，打破所有规则
。2. P. Ulloa Purcachi。他对人力资源管理提出了挑战。
3. Stonner，行政部门。
4. Chiavenato，I。人力资源管理局。
5. Siliceo，A。培训和人员发展。
6.国际劳工组织。人力资源开发中的入职培训和职业培训。
7. Beer，M.人力资源管理。
