考虑到时代，我认为以下文字可能非常有用，特别是对于某些担任领导职务的人。
琳达·霍伊尔（Linda Hoyle）以其作为顾问的经验参与了两个组织的重大战略变革，其中一个组织与公共卫生服务有关，另一个与私人银行有关，她提出了一种有助于领导变革和管理过程的模型预期的冲突，了解并预期有关人员的反应。
从奉承者到破坏者：对组织变革的回应（1）。琳达·霍伊尔。
在世行和卫生服务部，工人和高级管理团队都表现出对变革的不同反应，这似乎是人群之间以及工人与管理团队之间冲突的根源。
不同的响应可以表示为一个连续体：
组织变革及其后果
讨人喜欢的回应。该术语描述了对变化的响应，可以将其视为无条件的无条件支持。该术语涵盖了某些人如何感知和表达同一组织内其他人的行为。例如，作为对领导的服从；或者，也指一些只寻找自己利益的管理者。
因此，在一种情况下，最高管理层的行为可以描述为对变化的奉承。在这种情况下，负责对组织进行管理以适应新的法律要求的方式进行更改的最高管理层同意所提议的更改。但是，他们似乎不想听到工人可能会对变革产生任何挑战或批评。高层管理者似乎不愿意修改他们对变更如何实现以及如何执行的看法。他们决心在不考虑可能对工人的影响的情况下推动这一变化。
积极承诺的回应。这群人为变革提供了积极的支持。他们的态度是参与性的，他们创造性地考虑了如何影响和帮助其实施。
负面妥协的反应。他们是原则上反对变革并提出反对变革的理由的人。
破坏者的回应。该术语描述了一种行为类型，其中个人或团体无意识地尝试使变更失败。例如，通过尝试结束讨论组（2）或采取被动的非参与态度。
讨人喜欢的响应代表对变革的极端支持，而破坏响应则表现为极端的抵制，但它们的相似之处在于抵制的根源似乎是所有这些人都对基于组织的个人生存表示恐惧。
其他两种类型（较不极端）显示了一系列响应，这些响应取决于对更改的支持程度，尤其是人们是否个人支持建议的更改。
经验表明，人们有潜力“从”一种反应转向另一种反应。例如，在世行变革过程的早期，一些人保持了负面的回应。但是，当首席执行官阻止他们表达自己的担忧时，他们就产生了一种破坏性的回应。相反，在卫生服务部门的变更过程中，对回应持否定态度的人并没有改变其对破坏者的回应，因为他们有机会宣传他们对拟议变更的关注，甚至反对。
同样，那些具有正面妥协型反应的人有可能进入极端讨人喜欢的位置。因此，卫生服务部门的高级管理人员对变革持积极态度，他们表示打算以一种促进和“协商性”的领导方式来启动这一过程。但是，当他们遭到员工的强烈反对时，他们承认自己变得更加专制，并试图强加这些改变。他的反应似乎从积极的态度演变为讨人喜欢的态度。世行的人力资源总监也有同样的发展。
在这两种情况下，奉承的回应都被反馈为员工和管理者之间的一种循环的行为模式：例如，在员工看来，管理者正在实施变更（对变更奉承的回应）是为了自私地支持他们自己的职业，增加了员工对他们的愤怒和敌意。通过向员工展示这种敌意，管理人员通过避免与员工进行接触和沟通来做出回应。反过来，这不仅增强了员工对这种讨人喜欢的管理层反应的最初印象，而且似乎将他们的态度从消极的初始转变为另一个破坏者。
还发现，如果为参与变革的人们提供了表达自己关切的机会，那么他们对变革保持建设性而非灾难性态度的潜力就更大了。
鉴于已经发现的情况，可以说，如果高级管理人员以某种机制的形式为员工提供沟通，参与和承诺改变的机会，则可以从中受益，无论是积极的还是积极的。负面影响，并减少“趋于”奉承或破坏性回应的机会。
重要的是要记住，每个面对焦虑症的成年人（并且可能是足够物质的组织变化）都有能力甚至暂时地从建设性位置转移到另一个灾难性的位置。
两种情况都有证据表明，即使有机会表达自己的关切，有些人仍然处于极端位置。这些人似乎将所有关注点都集中在他们在组织中的个人生存上。
以上所有这些似乎表明，面对变化，每个人的内在变化能力，组织变革的个人支持程度和最终的态度之间存在联系。这个想法导致了以下图形模型的开发：
组织变革及其后果
总之，这两种情况的调查结果可用于组织变革过程中，如下所示：
- 在思考人们将如何应对变化时，以连续响应为模型，为负面响应的人提供机会-致力于表达自己的担忧，使他们转向更具反思性和建设性的态度，从而减少寻求答案的趋势破坏者：允许做出积极承诺的人为变革的内容和实施做出有价值的贡献，并减少激进主义的趋势；帮助变革者（经理，员工，顾问）接受有能力的人限于更改，不会偏离极端位置：讨人喜欢-破坏者。
现在我们将展示一些我们刚刚提出的结论的实际例子。
很自然地期望重大的组织变革会在员工之间产生内部冲突。文本将说明的示例虽然有些陈旧，但却是由其主角的故事所唤起的力量选择的，并且因为它精妙地说明了经理人除了管理变革过程中产生的不适之外，还可以如何利用它来促进和领导变革。
Bolman and Deal（2003）研究了1989年，由于不可持续的竞争力损失，在一次高级管理会议上，当时的柯达首席执行官Colby Chandler提出了最后通:：他们需要根本改变，否则公司注定要失败消失。
高层管理人员基于一致同意的战略决策和变更过程的初始动力，决定所有员工都积极参与其调整和实施。
柯达在全体员工的会议上宣布了100年来的首次结构性大修。通过确保最初的更改是实验性的并且可以在六个月内进行重大更改来减少影响。
这给员工提供了模拟转换以适应当地工作条件的机会。管理层已清楚解释并加强了变更的原因。
除其他变化外，由于结构审查，出现了几个部门。其中之一，黑白电影，由吉姆·弗兰戈斯（Jim Frangos）担任导演。
在实施变更之前，整个1989年，吉姆·弗兰戈斯（Jim Frangos）计划召开一系列会议，听取员工对计划变更的反应。这些是他的印象：
“第一次会议比我预期的要糟糕得多。尽管我为最坏的事情做好了掩护，但像火山一样爆发出的愤怒和敌意让我感到惊讶。许多人对管理层为拯救公司而进行的另一绝望尝试表示怀疑，并且完全不信任。有些人坚信他们是高层管理人员能力差的替罪羊。因此，在会议的第一个月中，我辞职了，希望自己能活着，而试图推销变更流程及其带来的改进。”
后来，在1990年，弗兰戈斯（Frangos）反对自己的内心圈子，问他是否是受虐狂，他组织了第二轮比赛，现在正式称为拉斯查拉斯Directas。弗兰戈斯知道，尽管发生了变化，但员工的愤怒仍然存在。在他领导的1,500名员工的25次会议中，他发现人们对发泄的关注度大大降低，对了解事情的发展以及他们可以做些什么来解决公司的问题更加感兴趣。
两年后，该部门超出了既定的经济目标，是柯达最赚钱的部门，并被评为最佳工作场所之一。（Bolman and Deal，2003年）。
弗兰戈斯做了什么？
他意识到员工之间的不适，并认为这是自然而可以理解的。他理解，尽管也许他还没有完全意识到这一点，但他们需要一个空间（一个地方和一个时间）来表达自己的痛苦和愤怒。作为组织中的权威人物，他授予他们“离开他们的日常工作”的权限，并花时间“呕吐”这种痛苦。
在第一轮会议中，弗兰戈斯（Frangos）有能力不合理地试图为自己遭受的攻击辩解或捍卫自己。他象征着员工的“讨厌的管理”并使其人格化，他提出了所有批评，而至关重要的是，承担起他的管理角色，他接受了批评而没有“逃跑”。这为他们提供了一个模型，可以用来面对公司和员工自身陷入的不确定性：如果他们保持坚定，不逃避责任（包括进行必要的变更），公司和自己， ，他们可以生存。以上所有这些都使他成为了领导团队的领导者。
因此，他领导了一场变革，使大多数参与其中的盟友进行了变革，并带领他的组织成功完成了目标。
在很多情况下，一位经理反对弗兰戈斯的所作所为，倾向于无视他的人民之间的痛苦，并认为拒绝它会稀释自己。
在我看来，这种否认常常不是故意的，而是不知道如何处理人们和经理自己的不适的产物，如此多的焦虑会非常令人生畏！我相信，本文有助于显示各种选择的存在，这些选择考虑到人们的感受，对于组织和委托给经理的工作更为有效。
脚注
- Linda Hoyle（2004年）。从《工作在地下》中，从交往者到破坏者代表再到组织变革。伦敦。卡纳克（Ed。Karnac）。哈维尔·菲达尔戈（Javier Fidalgo）进行翻译，摘录和改编，旨在让员工发声并促进预期的变革过程而组建的团体。作者提及社会，道德，道德偏好等来自每个人。更改所促进的预期结果可能与这些个人偏好保持一致或相反（GBolman和TE Deal）。重新组织组织。第18章，第385页及以下。 Ed。Jossey-Bass（2003）。哈维尔·菲达尔戈·费尔南德斯（Javier FidalgoFernández）翻译，提取和改编。
