如何为组织做好团队合作的准备

团队是少数具有互补知识和/或技能的人，他们致力于一个共同的目标，设定绩效目标并就实现这一目标的方法达成共识，他们都认为自己是相互负责的。结果是紧密相关的概念；您不能假装一个忽略另一个。并且有一个使团队合作的基本纪律，即团队产生成果，“团队合作”本质上是指特定的绩效，不应与“团队合作”相混淆，后者是指价值观。例如开放性，对他人观点的宽容，对他人成就的兴趣，相互包容和支持，正如这些价值观并没有在正式团队中专门体现出来的那样，它们还不足以确保其中之一有效地发挥作用，通过团队合作，组织可以渴望取得独特的成就。但是，在通过团队或传统的分层运营单位解决目标的便利性上的平衡将取决于业务的类型和每种情况下的特定需求。

下表试图比较这两种方案的一些显着方面。

运营单位（经理+组）与工作团队

	比较方面	管理的工作组	设备
之一	其成员是根据什么选出的	个人在组织层次结构中的位置	期望此人为团队贡献的知识和/或技能
二	您如何在内部进行操守	有一个清晰可辨的永久性司机	领导力按角色共享
3	问责制如何发挥作用	个别地	单独和集体
4	哪些目的/目标使您成为自己的理由	公司使命从更广泛的意义上理解了它的目的，并且直接来源于它	它具有干预锻造的特定目标。尽管它们为公司使命做出了贡献，但是并不能从中推论出来。
5	您的行动如何为组织做出贡献	基本上是通过其成员的个人生产	通过集体构思和生产的产品
6	您的申请建议的情况或机会是什么	重申自己是什么，巩固自己拥有的东西，寻求做更多，更有效的事情	寻求对内部或外部施加的变更需求的响应。如何成为（做或拥有）尚未完成（未完成或没有拥有）的东西
7	遵循什么内部流程	交换意见，但最终做出决定并委托执行	辩论，制定寻求共识的决定并共同做出决定
8	如何以及在哪些变量上评估其性能的影响	通过在他人的行动中获得的影响程度间接	直接评估精制产品中的贡献

组建团队

在选择团队成员时，应寻求知识和技能的正确组合，以使团队通过相互补充，达到足以完成其任务的水平。然后必须满足以下条件：

与要开发的产品相关的技术功能能力。经验表明，具有不同学科的团队比“单色”团队具有更丰富的创意，可以分析和解决新问题以及制定决策的能力，从而努力提高专业多样性。团队的期望是打开道路，发现机会。确定在每种情况下都使机会有利可图的行动方针是组织所赋予任务授权的重要组成部分，其成员必须能够实现它。没有他们，就不可能理解和承诺，尤其是在团队要求的关系强度上。除其他事项外，其成员必须能够沟通，积极克服冲突，扮演角色，积极倾听，建设性地批评和认可他人的成就。

请记住，由于团队合作是能力建设的重要方面，我们不仅必须寻求成熟的能力，而且还必须寻求潜力。

认识对方并开始处理任务

在一个理想的多学科团队中，每个人都可以带来自己的贡献和经验，但同时也伴随着他们的气质，联系方式和文化模式，因此，如果他们以前从未一起工作过，这样，成员就需要花时间更好地了解彼此，在分配团队之前和之中发现自己，除了个人方面，团队成员还必须向同伴展示他们的同事带来的经验，所学到的知识。，以便通过团队，团队可以找到最有效的内部职责分配。为此，建议：组织特定的团队会议，使您的成员向同伴展示自己，并与他们分享自己所知道的东西。

承担个人和集体责任

一个小组只有在对结果负有集体责任感时才成为团队，而这种发展的空间是由成员之间的相互信任创造的，而成员之间的相互信任又通过他们承担并履行的承诺而形成。成员彼此之间和与他人之间的信任和相互承诺是唯一的保证，以便团队中的共同责任自发地增长，集体责任不能超越人们所接受的信任他人。这就是为什么当团队共享目标，目标和方法时，集体责任会自然而然地自然增长，并且会增强团队在执行任务中的奉献精神。因为否则，不仅结果会受到影响，而且负担过重和减轻的动机也会受到影响。每个人都需要做重要的事情，在使用外部顾问，顾问等时，应避免他们承担起损害团队成员责任的责任。仅控制第三方的团队不能这样运作。

设定目的和目标

在需要转型，创新或在竞争环境中脱颖而出的情况下，团队的成功得到了特别的证明。在这种情况下进行配置，当管理层赋予团队足够的任务授权以提供最佳经验时， “目标”一词的理解与我们在主席中所做的相同：动词，要修改的变量，要实现的价值，度量单位和时间。当团队实现自己的目标时，越具体越好，就可以实现：

集体集体承诺

提供清晰的控制线，使团队可以监视其绩效和进度，产生强大的激励因素，再次确认这是作为其最宝贵的产品之一参与而产生的。

然后，团队保留足够的回旋余地，将通用目的或全局问题转换为特定的行动和结果目标。

共同开发产品

使团队凝聚到团队中的正是要交付集体生产的产品的需求。经验表明，为更一般的目的而组建的团队很少结成团队，当人们在实现共同目标后共同努力时，就会产生承诺和信任。因此，表现出共同目标和实现目标的方法的团队不可避免地要对自己负责，无论是个人还是集体。相反，那些组的成立是出于改善组织变量（沟通，有效性等）的唯一目的。没有达成挑战的成就目标，他们很少会像一个团队那样结成结晶。设定目标并讨论如何实现目标的过程为团队成员提供了团队凝聚力，在这些一般性原则的基础上，应该认识到在每种典型情况下，团队获得或不获得什么，因为提出了不同的挑战。例如，为了指出差异，Katzenbach在以下方面的区别：

推荐事情的团队做事情的团队带领团队

做事的团队

当有必要连续（制造，销售，营销等）制造（制作，制造）产品时，必须考虑到：

如果在关键点（创造最大价值的关键点）上的有效表现需要多种技能和知识的结合来应对日常决策，那么团队就是正确的答案。组织采用此路径必须确保其具有适当的管理流程，以使其能够维持所有运营团队的绩效。否则，这些将本身成为目的，而不是获得结果的策略的一部分。

这些过程通常包括：

薪酬和奖励计划绩效评估沟通培训领导力发展解释团队内部运营绩效和发展的过程。

领导团队（1）

尽管在管理方面存在“我和我的团队”，但领导者周围通常观察到的是一个工作组，该工作组由具有与组织各个领域相对应的排他责任的人员组成。这并不能构成一个团队，问题是，团队方法以及集体生产的产品是否可以超越个体最优的总和，尽管团队承诺个人无法达到的视野，但采用它需要更大的视野。每个成员的专心分散以及他们之间可能发生个人冲突而带来的风险。尽管以工作组的身份开展工作可确保有效性并限制风险（由于目标无需达成共识，议程的优先级是精确的，决策是每个领域的一人权威的结果。只有当您作为一个团队时，才能解决挑战。这种情况下，有必要面对更大的过渡，这可能会给组织的未来带来风险；如果采取这种方式，则必须确保团队本身具有自己的特定目标，不同于其管理的目标。小组作为指导委员会的例行程序，也不同于根据任务和组织目的而制定的例行程序。如果采取这种方式，则必须确保团队本身具有自己的特定目标，该目标不同于该小组作为指导委员会的常规管理目标，也不同于根据任务和组织目的而衍生的目标。如果采取这种方式，则必须确保团队本身具有自己的特定目标，该目标不同于该小组作为指导委员会的常规管理目标，也不同于根据任务和组织目的而衍生的目标。

领导团队（2）

管理团队最难设立，而这样操作起来最困难：可用的时间有限，个人对成果的承受力，极强的竞争个人主义等都是相关的阻碍因素。管理层对阻止其组建的团队有一些先入之见，例如：

如果经理是团队的一部分，那么他的直接下属也必须是，团队的目标必须是公司目标本身，这是在层次结构中定义其成员任命的位置（而不是个人增值）。团队必须一直存在并始终保持团队合作，而驾驶员只是在那里领导，而不提供真正的工作。

但是，尽管仍然很少，但这些小组确实成立了，尽管有一些特殊之处：成员很少，并且没有正式的运作。通常，他们不包括组织结构图的“组成部分”，而只是由决策水平以及与某些业务问题的亲和力联系在一起的人员；企业界变革速度的加快表明，在管理级别上组建团队的需求正在增长。

当一个团队的话？

工作团队被称为组织的强制性资源，这些组织的重点是取得出色的竞争成果，但这并不意味着拒绝将个人机会或等级制度作为组织中的有效原则，因为两者都是机构包part的一部分它具有某些最重要的目的；相反，这是对它们进行补充的问题，因此，每当感觉到由层次结构设置的组织限制阻碍了从多种角度寻求需要创造性方法的解决方案的寻找时，这将是团队的机会。应对挑战如果团队合作只是“更好”，或者成为一种选择，而不是一种选择，那将取决于公司面临的具体挑战，战略及其组织实力。我们可以总结下表中到目前为止所讲内容的推论：

情况/挑战	你想强调什么	通过什么可以实现
层次结构，传统线型	工作团队
创新，产品开发	创造力	借助功能敏捷性获得答案	避免精神上的“部门化”
生产，服务提供	效率	清晰的口号，操作简便	内在的能量，灵活性，自律

其他想法：开始之前的工作准则

花时间去：

确定要分配的大量任务，就术语，模型，要使用的格式等达成一致，就所采用的惯例或遵循的标准达成一致。考虑到当今可用的技术的多样性，就项目团队与组织其他成员之间的沟通形式和频率达成共识，指定讨论机制，会议计划，协议注册以及实例。强调团队顺利流动，理解并及时将其纳入每个成员的工作中所产生的信息的重要性。

一个团队可以产生许多产品，包括设计，信息，规格等形式。出现的最常见的风险之一是正在开发的零件中出现“松动的末端”，从而阻止了最终装配对所设想的做出的响应。永久地保持团队成员之间的信息流，并监控在整个工作过程中该信息流是否有效发生。

然后完成…

团队进行了更改。现在？

没有比他们自己的经理更好的变革推动者。团队成员本身是传播组织变革的理想使徒，在这里，推动者再次扮演着至关重要的角色：设计变革管理计划，使团队的成果可以在整个组织中传播，从而发挥最大的潜力。已经识别了您。

该组织通过团队赢得了胜利。球队赢了什么？

知识，需要在多学科环境中进行交互领导才能，必须要经历团队项目学科中角色的动态变化，要出眼于计划的制定过程并一直进行到完成为止动机，因为这是感觉的直接结果集体生产出成功产品的气氛产生了参与性。

传讲的美德是否得到了充分的回报？

如果他们不被认可并相应付款，人们就会避开团队。如果组织忽略了这个问题，那么他们将很难为新团队组建最好的团队，从而因其前后矛盾而付出了高昂的代价。

总共

团队的进步使组织倍增：通过产生的结果，通过个人能力的提高以及组成该组织的人们的热情的增长。但是组织必须做好准备，如果没有，则要适应它，以使促进团队合作的方法不会暴露出与世俗程序和政策相抵触的事实，然后组织必须为团队合作做准备，以便确保通过它进行的计划与建立的计划之间的一致性和一致性。这将涉及审查（并在必要时更正）如何：