监视和控制软件开发项目的基本目标是监视正在构建的系统的所有开发活动。
这是所有产品开发中最重要的任务之一，因为适当的控制可以避免成本和期限的偏差，或者至少尽快发现它们。
如何在软件开发项目中实现更高的效率为了正确地监视和控制项目，项目经理有必要专门花大量的时间监视正在执行的每个任务的状态，尤其要注意那些正遭受某些延迟的任务。当检测到任何偏差时，必须分析原因，以进行适当的更正并弥补损失的时间。
项目的监视和控制活动从任务的分配到客户团队接受项目之前一直进行到项目团队内部接受为止。
这项工作涉及各种软件开发项目的控制和监视，并提出了一个过程，该过程说明了如何执行活动以在获得的结果中实现更高的效率和有效性。
关键词：控制和监视，软件开发项目，偏差。
介绍
控制和监视软件开发项目的主要目标之一就是监视计划的内容，在出现延迟时采取适当措施，超出计划的成本或基于以下条件的某些商定条件：在决定进行这个项目。
该过程可以分为两个主要目标，其中之一是：监视负责确定项目是否处于受控状态；您如何确定项目是否处于控制之中？验证是否达到了项目里程碑：在发现偏差的情况下，按时，以估计的资源，质量水平并在经济上仍然可以接受，一旦发现偏差，就必须重新计划项目计划并与客户重新协商。
另一种是指项目控制，它是指确保实际工作符合计划的任何活动：将已完成的工作与目标和计划进行比较，揭示何时何地存在偏差，并采取纠正措施；帮助执行计划。
为了正确地监视和控制项目，项目经理有必要专门花大量的时间监视正在执行的每个任务的状态，尤其要注意那些正遭受某些延迟的任务。当检测到任何偏差时，必须分析原因，以进行适当的更正并弥补损失的时间。
控制级功能：
监控偏离计划的情况。
采取纠正措施。
接收并评估所请求项目中的更改。
更改项目日历。
调整资源级别。
更改项目范围。
返回计划阶段进行调整。
目标
- 在所有开发活动中建立最低限度的纪律；在开发团队成员与组织的其他成员之间进行丰富的沟通；适当地反馈所有实施活动；确定项目总体进度的当前状态。
方法论与案例研究
监视和控制活动存在于软件项目的整个生命周期中，因为其主要目标是旨在收集和比较有关项目进度的信息的操作，目的是：
- 向项目中所有参与人员提供有关正在开发的其余活动的足够的可见性。反馈原始计划。
项目生命周期有多种表示形式，在这种情况下，将使用“项目管理知识手册”（PMI，2000年）表示的，它可以分五个阶段提高项目的生命周期（Lynn Crawford，2004年）。 ）：
发起，识别或构想，计划，执行，控制和结束
这些阶段在整个生命周期中相互重叠，如图1所示。
图1项目生命周期中每个阶段的图形表示。
该控制将存在于上述所有阶段，即从项目开始到结束，甚至在项目完成之后，也必须继续监视和控制一系列活动，以实现成功的合规性。
项目追踪
可以通过测量，收集，记录，处理和分析数据的过程中包含的一组活动来定义项目监视，以生成和传达项目管理部门所需的信息，并促进通过有助于维护或调整项目方向的决策。使其朝着设计中考虑的目标迈进。
监视过程的特点是：
- 它是连续的，不会被打断，整个过程会持续进行并在项目执行期间执行，它的目标是项目的多个方面，例如：目标，投入，活动，利益相关者的参与，受益人，产品，结果等。
它必须准确有效。
您必须指定用于收集相应数据和信息的方法。
它由对项目或其结果的执行有兴趣的所有人员，项目管理团队或办公室，客户，组织的管理层等执行。
在监视过程中，不断更新实际值非常重要，这些值只是项目的详细信息。实际值是项目监控中的重要元素，因为它们使我们能够比较计划的内容与指标的实际情况之间的差异，并在必要时支持决策和纠正措施。
通过监视检测到的基本方面包括：
根据计划日期的项目进度。
大量识别时间，成本和质量。
采取纠正措施或措施后的比较结果。后续程序
图2执行监视软件开发项目的过程。
P1定义监视的目标：在第一步中，确定哪些方面特别需要注册。
图3活动定义监视目标
P2识别监视代理程序：在此活动中，在项目内部和外部识别，描述并确定优先级的监视者。
图4识别跟踪代理活动
P3任务的跟进：进行跟进的方法是：检查每个任务的状态，并指派负责执行此任务的团队成员，并与负责所述工作单位的人员核实其状态。
图5任务跟踪活动
P4管理事件：此活动包括注册事件，评估其影响并提出解决方案。
图6活动管理事件
P5规划监控预算：计划预算并在不同的监控级别之间分配，由于某些项目的关键特性，在某些情况下此预算很高。
图7活动计划监控预算
P6准备后续产品：准备过程退出文档，例如跟项目进度，工作计划，建议，纠正措施等相关的后续报告。
图8进行监视产品活动
项目控制
需要对项目的计划活动的执行情况进行永久性审查，因此需要定义一个控制系统，该系统可以测量实际进度以及人力，物力和财力的使用，以及时间与成本之间的关系。 。
控制的定义是将项目的实际实现与计划的实现进行比较，分析两者之间存在的差异，评估可能的替代方案并根据需要采取适当的纠正措施或措施的过程。
该控件涵盖：
范围变更
预算变更
符合质量标准
程序变更
消耗的资源工作绩效
进行控制的程序
图9执行控制的步骤
P1定义控制点是您决定执行控制的时刻（在项目的重要阶段结束时，在关键活动结束时等）。
图10定义控制点活动
P2控制任务：在此活动中，对从后续行动获得的结果与计划中预期的结果进行比较，计算差异并分析这些差异的可能原因，尤其是如果差异很大。
图11活动控制任务
P3提出纠正措施：提出纠正措施以纠正或补偿发现的问题，必要时对原始计划进行修订。
图12活动提出纠正措施
P4控制变更：将进行变更的请求和注册，由项目团队进行评估，并向所有变更提供信息。
图13控件更改活动
结果
在本工作中用作示例的项目是一个国家计算机化项目，它是一个用PHP开发的管理Web应用程序。该项目处于业务建模阶段和需求调查中，因为有必要确定在每个开发阶段如何执行时间指标的行为。
对于此项目，已定义了三个级别的检查，对于项目的低级别或内部级别，领导者应遵循并控制所定义的进度，对于中级级别，则将计划项目的进度状态报告给IT部门。客户和高层或外部检查，项目的状态会报告给相关实体的第一层主管。
追踪
定义监控目标：
1.告知流程进度，范围定义，业务模型以及有关已定义时间表的需求收集。
确定监视代理程序：
| 内部低电平 | 中级 | 高水平 |
| 子系统头 | 计划管理
国民 |
客户 |
| 软件负责人 | 生产副部门 | 校长 |
| 管理负责人 | 总局
生产 |
生产副部门 |
| 中心头 | 中心头 | 计划管理
国民 |
| 计划管理
国民 |
客户IT经理 | 总局
生产 |
| 客户计算 | 其他感兴趣 | 中心头 |
| 规划小组和
生产基础设施的控制 |
客户IT经理 | |
| 院长 | ||
| 其他感兴趣 | 软件领导者 | |
| 其他感兴趣 |
表1监视代理程序的定义任务监视：
此版本包含15个子系统，整个系统包含一个整体。
| 可交付成果 | 计划 | 真实 |
| 子系统范围的定义 | 3个月 | 3个月20天 |
| 商业模式 | 5个月 | 3个月20天 |
| 需求调查 | 5个月 | 3个月20天 |
表2交付状态管理事件：
在这些过程中检测到的主要事件是：职能专家未参加范围定义会议，职能和计算机科学家之间的误解，确定职能范围的功能审查时间不确定，以及建模过程中都发生了这种情况。业务和需求收集。
规划监控预算：
由于国家发展是免费进行的，因此未进行此活动。
制作后续产品：
在此活动中，为每个级别开发了不同的状态报告。
| 等级 | 状态报告 | 描述 |
| 低级 | 项目进度状态报告 | 该报告由开发团队和子系统负责人共同编写，反映了每个子系统的当前状态，时间和事件。 |
| 中级 | 计划进度状态报告 | 该报告由国家计划局与软件负责人和中心经理共同编写，除其他一般性问题外，客户的每个项目的状态还反映在一个文档中。 |
| 高水平 | 高级程序进度状态报告 | 这是相同的中级报告，略有改进，其中消除了所有内部项目问题，仅在面对客户时报告了项目进度，并在出现偏差时采取了措施。 |
表3每种控制检查级别的状态报告
定义控制点：
| 等级 | 再发 |
| 低级 | 每周 |
| 中级 | 每两周一次 |
| 高水平 | 每月一次 |
表4根据检查级别的控制点
| 相数 | 观察 |
| 启动阶段 | 在启动阶段的最后，完成了业务建模和需求收集。 |
| 细化阶段 | 在详细说明阶段结束时，完成了架构基线的分析，设计和描述。 |
| 施工阶段 | 完成建设阶段并完成实施和测试。 |
| 过渡阶段 | 在过渡阶段结束时，完成了产品批准和对产品发布的接受 |
| 计算机应用程序。 |
表5根据项目阶段的控制点控制任务：
| 可交付成果 | 计划 | 真实 | 差异性 | |
| 定义子系统的范围 | 铯 | 3个月 | 3个月20天 | 逾期20天 |
| 业务建模 | 的 | 5个月 | 3个月20天 | 1个月4天无
跑 |
| 调查要求 | 的 | 5个月 | 3个月20天 | 1个月4天无
跑 |
表6计划时间和实际时间之间的比较。
在范围的定义中，除了职能人员不确定的审核时间外，由于缺少定义的遭遇，还有20天的延迟。
所分析的其余活动仍在进行中，需要1个月零4天才能完成。
提出纠正措施：
| 原因 | 纠正措施 |
| 不参加范围界定会议。 | 重新计划会议 |
| 功能定义的范围修订时间不确定。 | 部门任命了客户IT人员来监视活动并每周检查一次状态。 |
| 功能和开发人员之间的误解。 | 定义详细，描述完整的分析过程，进行集成和理解研讨会，为每个文档建立电子表格，签署业务和需求。 |
表7检测到的原因和纠正措施
上表中定义的某些操作需要重新计划，因为它们是无法恢复的活动，因此必须更新已经定义的开发计划和进度表并向相关人员报告更改。
控制更改：
控制是项目管理中的一个非常重要的过程，因为它支持有关客户提出和要求的更改的决策，以保持对版本的控制。由于此过程很复杂，因此本文中将不对其进行讨论，但是由于其重要性，有必要对其加以考虑。
结论
- 监视过程的主要目标是跟踪已计划的活动并记录成本，时间和质量的行为，控制过程基于记录中定义的指标的行为。监视和比较结果，发现偏差并采取纠正措施。有些活动和时间可以恢复，但其他情况则无法恢复。在许多情况下，事件会影响原始计划，因此必须进行更新。有效且持续。
参考文献
- 项目的生命周期-Monografias.com。可以在以下网址获得：http://www.monografias.com/trabajos4/cicdevida/cicdevida.shtml。Cecilia GProyectos手册.pdf。可在以下位置找到：文件：/// D：/Maestr%C3%ADa/Folleto%20de%20GProyectos%20de%20Cecilia.pdf。Lynn Crawford，2004年。全球项目管理机构的知识和标准。http://www.projectperformance.com.au/downloads/crawford_l_2004a.pdf。可在以下网址获得：http://www.projectperformance.com.au/downloads/crawford_l_2004a.pdf。
