动力加创新等于创新。
这是指导组织进行创新的公式。经验向我们表明，总的来说，当我们发现有创造力的人，愿意在原则上质疑一切时，他们几乎总是没有动力，要么是因为他们的工作没有提出任何新的个人挑战，要么是因为环境或工作条件，要么是因为与老板的关系…不是很令人鼓舞。
很难同时找到富有创造力和积极性的环境。因此，引导创新方向统一的最短方法是动机。
Juan Luis Urcola说，在经理或单位负责人的任务（“使之成为现实；即，让其他人完成分配的任务”）内，最重要的是动机。当我参加他的课程时，我承认我将激励与积极的方面联系在一起，创造了一个环境或适当的条件，使工作人员对积极的激励做出反应。我了解到，除此以外（即使用所谓的“胡萝卜”），激励也与“棍子”有关。挑衅他人的行为，即使该行为所使用的方面指的是对人们的负面影响，如果他们没有按照负责人设定的方向行事。
因此，第一个想法是：
La INNOVACIÓN ha de comenzar con la MOTIVACIÓN. Esto me lleva a pensar que sí es posible crear entorno innovadores en la empresa, pero que esto no sucede por generación espontánea o por la concurrencia casual de un conjunto de circunstancias, sino que, como decía Picasso “la inspiración ha de pillarnos trabajando”; en este caso equivaldría a que las CONDICIONES PARA QUE SE DESENCADENE UN PROCESO INNOVADOR HAN DE SER CREADAS DE MANERA VOLUNTARIA Y EXPRESA, a base de trabajar en pos de ese objetivo. Luego ES VERDAD QUE HAY MÉTODO PARA SER INNOVADOR, que surge de la SISTEMATIZACIÓN de la innovación (al igual que cualquier otro proceso empresarial).
“您对设计动机的追求越多，而对自定义动机的追求就越多，当愉悦动机来临时，您就越有可能变得完全意识到。” Rish Rischling -GE创新经理
这就引出了第二个想法，即大多数公司都想创新，但很少有人做出正确的努力。
从这个意义上说，我相信公司和个人之间有明确的协议。因为，老实说，是谁愿意不花太多精力，而不是不断地，有针对性的工作来实现并取得个人成功？当捷径可以达到最终目标时，谁愿意走最长的路？
但是，在创新组织之路上缺乏成就的原因可能不仅在于没有做出适当的努力，而且还在于做出适当的努力。
商业组织在哪些领域进行引导创新的工作？
- 情绪态度机制测量冲动
在安迪·斯特凡诺维奇（Andy Stefanovich）的“看得更多：创新，增长和变革的行之有效的方法”中确定的五个领域中，为推动创新，我们很高兴。
为了激发创造力和创新，有必要改变人们的情绪并通过整合组织的情绪来改变人们的情绪。众所周知，鼓励可以直接影响创造力和动力，进而可以影响创新。
我不知道用于确定某个人特定时刻的心理状态的任何特定规则。您只是知道做某事的时间是否合适。例如，购物花了我很多钱，我总是四处闲逛，并以此为借口说：“今天我没有尸体去购物”。现在，当我得到“灵感”的那一天（也就是说，它改变了我的心情）时，我必须停止自我！而是用信用卡来完成。
如果本身已经很难促进创新，那就更是如此，当集体精神（即工作氛围，同事之间的关系）没有促进思想的“笔刷”时，就没有聚会的地方（ “咖啡时间”（例如“创新时间”）可以帮助他们，…
随着新教练到足球队的到来，他的表现通常会发生重大变化，并且通常情况下这种变化会变得更好。尽管拥有相同的员工，相同的参与者，相同的管理团队设施和组织，但所有这一切。但是，这是改变的好时机，留下每个球员在前任教练眼中可能具有的“标签”：“他认为我很慢，或者我头脑不好，或者我与人相处不好飞行的一半，……”
在新的管理团队（教练）的帮助下，机会打开了，使我摆脱了个人负担，向新人展示了我的价值，当然，我将有更多的机会打更长的时间，……这些只是激发集体精神的一些反映。一个团队。类似的考虑因素也适用于专业团队。
“我们在工作中一遍又一遍地重复的动作成为一种仪式。这些仪式支持或反对动机和创造力”
以我的经验，帮助这种情绪变化的传播也很重要，就像它是一种影响整个组织或大多数组织的病毒一样。换句话说，每个人都参与到方向改变的狂热中，并试图定位自己并寻找新的机会。因此，一般来说，在拥有终身管理团队，没有轮换，并且拥有多年相同职位和职能的人员的组织中，更容易发现相反的情况，即灰心，缺乏热情。 （我敢肯定，您也和我在想同样的事情！）许多想到的例子是，这些人在办公室长期存在，并且是创新的最大敌人。
为什么这些类型的概要文件在成熟部门和创新水平较低的组织中比比皆是？
作为轶事，应该指出，我最近在线上联系了在西班牙成立的一家银行的经理乔恩（假名）。这是一个年轻的人，充满活力，充满关切，并在实施与金融领域有关的方面的联合反思倡议方面具有经验和有利条件。好吧，与乔恩的对话散发出来，他的老板们感到不理解，他们没有看到它在多大程度上可以促进他们的金融机构成为与金融世界有关的专业人士活动的推动者和推动者。
显然，该实体的高管没有将社交网络的概念纳入其业务战略中，也没有赋予其价值，这是因为其品牌形象定位在金融等突出的全球环境中，在该环境中，可靠性和声誉的属性最终得到了加强用户的信任，这是财务关系的关键方面，并决定是否成为客户。
可能是在不知不觉中，该实体的高管切断了这位年轻人的“新举措”的“无偿流动”，浪费了一个极好的机会，使该实体与潜在客户网络更好地融合在一起，并提高了其满意度。相同。在其他环境中，您为此付出了很多钱。
众所周知，与人们的想法相反，在服务活动中（如在金融中介中），投诉和索赔被优质服务视为是提高用户满意度的真实途径。
因此，将会有一天，除了经济成果外，高管还将根据其团队或组织的创新水平进行评估。而且现在，决定因素是每股产生的股利，从经理的360º评估中得出的指标或进行的新项目数，主管人员的平均培训水平的提高…或者，我知道什么？是使用的任何指标，这些指标可报告工作环境，员工的培训水平和成长程度，以此作为创新的推动因素。但是，对于那些在组织内部减少和劝阻主动性的人来说，为时已晚，就像乔恩（Jon）的情况那样，显然缺乏中期视野或前瞻性盲目性。
除上述内容外，与鼓励有关的关键问题是：您如何帮助改变组织的精神？
肯定会有很多方法可以做到这一点。每个时候，都会有不同的解决方案。在某些情况下，其意图是有意识地产生某种异议，改变举行反思会议和启动项目的环境，组织集体活动等。在其他时候，这是关于激发人们关于组织中的角色和绩效的尖锐问题。您上一次提出合理的建议是什么时候？盈利吗？
亲爱的数字过路人，我敢肯定，您知道一些案例是由您自己的经验得出或由第三方推荐的，这些案例可以用作改变组织精神的示例，并带来积极或消极的结果（您可以从中汲取教训），您会从中学到“准盲人”和“疯狂的有远见者”的职业道路。我要求您毫不犹豫地分享或进一步延迟您在这方面的个人经历。这将是非常创新的，对吗？
经过观察和鼓励，引导组织创新的第三个前提是注重态度。
这是关于改变领导者的态度，以鼓励员工以不同的方式思考，我会补充说，以不同的方式行事。
众所周知，最疯狂的人莫过于总是以相同的方式行事以求得不同结果的人。
创新是指以不同的方式做事，并且可能会获得更好的不同结果。
害怕失败，批评或不确定性是团队思想中最大的审查者之一。人们是如此害怕后果，以致他们没有充分地探索创新的方案来面对他们的问题
Nerea Urcola说，关键仍然在人们身上，因此，如果人们不想“射击”，则理论培训的各个方面将毫无用处。此外，我们不是面对缺乏思想的情况，而是想要实现这些思想的人。
这与失败的根源息息相关。在这里，如果某人开办了一家企业而没有成功，他想将其从简历中删除。在美国，情况恰恰相反，因为在我们的环境中获得奖励的是“您尝试过”而不是“失败”。
另一方面，很少有老板会增加错误。当尝试后您收到负面后果时，请停止尝试并说：让其他人坚持下去！导致无所作为。我们钦佩史蒂夫·乔布斯，但我们都准备反对派，渴望成为公务员。
不懈努力，创新是不可能的。您无法从早上8点到下午3点的心态进行创新。有必要将其摆在一个永久性的挑战上，并始终保持“警惕”。
“真正的悬而未决的创新仍然是在理性和情感层面上的人员及其管理的创新” Nerea Urcola
为了发动有利于创新的运动，必须促成双重潮流，我们可以将其称为“自上而下”和“自下而上”。
i）该过程应在第一阶段即从上到下触发。管理团队必须促进团队中态度的转变。为此，没有什么比“以身作则”更好了，改变他们在专业和个人关系中的态度，打破通常被确立为“领土标记”的障碍或距离，在第三方面前清楚地表明“有一个老板”，毫无疑问他是谁。
在没有等级制度的情况下，平等地激发和组织非正式的聚会和庆祝活动，对平等地促进人的发展为整个组织内新态度文化的发展做出了巨大贡献。一旦运动达到足够的临界质量并吸引越来越多的人加入，其他人（即不确定的人）将迅速融入新潮流，以与自己的贡献相同的方式做出贡献。
最终，将有怀疑者的怀疑（所有组织中都有怀疑者；试图消除它们是一个错误；对于他们，目标是双重的：
- 充分肯定他们永久性的贬低态度（可能会说他们对世界感到愤怒），以及对系统的状态和功能的积极评价，并努力将这一群体的人数减少到最小。
正如情绪变化必须具有传染性一样，组织及其环境的悲观消极愿景也具有传染性，因此，经理的目标必须是在试图将其整合到目前的多数派并失败之后，隔离它，减少它的孤独感，为其“重新转换”打开一扇门。
通常，许多新手经理要（天真）尝试“每个人都快乐”的原则。好吧，这实际上是不可能的。当您第一次放松时，这是一个开始，并被“让尽可能多的同事感到高兴和积极性”所取代，那就更好了！
ii）但是，如果不提倡自下而上的态度改变，这种方法仍然不完整。员工必须意识到他们从一开始就努力推动的变革努力，并做出自己的贡献（我说这是“有意识的努力”），以加快过程，从而为更好的工作环境创造条件。才能和能力，这些才能和能力可以丰富员工的价值，并通过所有这些人才的聚集来提高公司的人力资本。这样，它将提高其在市场上的竞争地位，提高利润预期；所收到和/或预期股息的股票价格，…
例：
当通过某种培训课程，会议或类似课程学习的，对改善公司在其各个领域的组织都非常感兴趣的主题时，我们问过多少次：“老板”知道吗？您是否知道这种技术，程序，实践等将改善我们的组织环境？
负责战略指导的执行人员常常不知道（也不希望）在组织结构图最低区域中流通的信息流，建议等。好像在同一公司的一个地方和另一个地方，他们正在调入不同的广播电台。因此，在整个组织中“同步”和“同质化”文化和业务话语的重要性。
总而言之，组织成员的态度会影响其竞争力水平及其对改善其周围环境的福祉和财富的贡献。
