如果您想了解一个国家行政管理的现代化程度，最好的指标是人力资源管理，更具体地说，是从传统的人事管理向人力资本战略管理的转变（Chiavenato，1998年），这对业务系统也有效。
古巴酒店绩效评估程序一个国家的命运取决于其居民，知识，技能，健康，意识形态，动机，总之，一个国家拥有的人力资源将概述其自己的未来。因此，需要努力以最佳方式利用它们，以造福个人本人，其工作所在的组织以及整个国家。
一个国家的人力资源培训越多，其竞争力就越强。古巴并非没有这些考虑，因此古巴公司必须指导其职能以提高竞争力，为此必须特别注意其人力资源，因为这将决定该组织的未来及其成功。
本工作旨在：
提出一个基于工作技能的具有特定指标的绩效评估程序。
1.评估酒店绩效的程序。
假定国际和国家趋势及研究为参考基础，则对适合旅游业的绩效评估模型进行了背景分析，使因素真正参与了程序的实施及其后续应用。该程序的特点是可行和全面。设法使在组织中取得成功的专家，执行官和工人参与进来。
劳动和社会保障部（MTSS）和旅游部（MINTUR）基于当前国家和国际环境所带来的挑战，要求开展研究，以便系统地应用科学进展，与生产力相关的创新程序，符合古巴标准NC.3000-3001-3002：2007和Mintur的Res 71/2007。
新的指令和法规要求应用上下文相关的概念，该概念应根据（MTSS）在2005年对工作限定词所做的修改来反映基于工作能力的绩效评估流程的设计，并以古巴标准（作为正式文件）在该部门所有组织的人力资源管理中使用。
该提案要求相关人员分析和更新业务战略并研究流程，以一种分析性和一般性的方式，它不仅允许感知影响内部主管绩效发展的条件（内部和外部）。组织，但也要采取行动；这要求（调查－学习）手段有助于对任务和职位职能进行逻辑分析，将其整合到组织战略中以及对在历史条件下阻止或允许其最大成就的情况进行严格审查。 -社会；为此，确定实现业务目标所需的组织，流程和劳动能力。
该程序是寻找方法来增强组织本身的自我激励的一部分，以便使工人感觉像是管理中的真正参与者，这是管理人员潜力的参与性文化的一种高级方法，考虑到“如果人们设法成为绩效的真正自我管理者，那么能力管理将开始对社会和企业产生影响。这反映在所谓的“智能组织”中。
尽管自从一个人为另一个人工作以来，他的工作就一直受到评价。但是，大型公司认为在过去十年中这种估值不足，因此通常使用正式的绩效评估系统来评估工人的绩效。
绩效评估本身并不是目的，而是改善人力资源的一种手段，因为通过这种系统，监督，工人在公司或他所担任的职位的整合，缺乏使用能力等问题。他们的潜力或动力不足。公司在决定工作变动，分配经济激励措施或对员工进行培训或激励的需要时使用结果。工人还可以获得诸如了解老板的期望和看到他们的问题得到解决的好处。
提出的程序如下所示，包括该程序的各个阶段以及可用于每个程序中的技术和动作的原理：
构成方法学的各个阶段的基础。
第一阶段：诊断组织的当前状况。
诊断是组织当前状况及其可能发展动态的分析照片，它反映了业务组织在其运营中出现的问题，不足，优点，弱点，优势和威胁。这是朝着更高目标的起点，即服务提供绩效中的业务发展，使我们能够规划实现国民经济所需效率的前进道路。
诊断必须用于在偏差发生之前预先对过程采取行动，以表明可能的障碍将与设定的战略方向相反，并根据控制的特征创建条件，使结果与目标一致。现代管理，指的是应将其更多地面向未来作为一种预期的管理控制这一事实。
对组织进行全面诊断就成为对妨碍实现预期结果的内部和外部因素的详尽分析，因此，必须创建具有组织中高级同事并且具有以下条件的专家组。 ：
a）他们具有实践经验，并且知道在该地区进行的活动。
b）在该职位或职位上有成功表现的人。得到上级，同事和绩效评估的认可。
c）表现出对合作的兴趣和能力。
应用该程序的组织专家委员会的同事必须参与所有阶段或阶段，直到绩效评估程序的编写，重点是劳动能力，以及对程序的验证，监视和控制。相同。
为了选择最初的专家组，使用了Delphi技术。
遵循德尔菲方法的逻辑，“系统地使用一组专家的直觉判断来获得知情同意”（Durán，1971年）。提出使用该方法[Oñate-Ramos-Díaz的修改（2000年）。由K值确定专家的能力，K值是根据专家对他们所解决问题的知识水平以及允许他们争论自己的标准的意见得出的。
竞争系数由以下公式计算：
K =½（Kc + Ka）
哪里：Kc。-专家对问题的知识或信息系数。由专家亲自评估要问的9个方面的评估计算得出，每个方面都标记为0.1，但知识要乘以0.2，例如，Kc = 0.8
启动该程序的第一批专家的能力系数应在以下范围内：0.8K1
选择优秀工人的出发点是实践和采用先进的方法和程序，这些人在进行服务过程中为了获得更好的数量和质量指标而脱颖而出。 。
专家委员会组成后，诊断将继续进行，以获取主要信息，并通过专家委员会成员之间的集思广益会议来执行SWOT矩阵。在此分析期间，首先将要求获得组织的所有弱点，威胁，优势和机会。定义变量，如下所示：
优势：这些是公司具有的特殊能力，因此在竞争，控制资源，拥有的能力和能力，积极发展的活动方面享有特权。
劣势：这些是消极的，不利的，可利用的，不能获得竞争优势的因素。
机会：这些是必须在公司经营的环境中发现的，积极的，有利的，可利用的因素，并能够获得竞争优势。
威胁：这些情况来自环境，甚至可能威胁到组织的持久性。
要处理四个象限，请为每个象限询问一个问题，如下所示？
1.如果我们充分利用这种力量，是否能让我利用这一机会？（优势与机会之间的关系）。
2.如果我们充分增强这种力量，它将有多少使我们减轻这种威胁的影响？（优势与威胁之间的关系）
3.如果我们完全克服了这一劣势，它将有多少让我们能够充分利用这一机会？（弱点和机会之间的关系）。
4.如果我们完全克服了这一弱点，它将有多少使我们能够保护自己免受这种威胁？（弱点和威胁之间的关系）。
每个象限的响应按照以下等级进行评估：
1.非常低
2.小
3.常规
4.良好
5. 非常
6.高
7.非常高。
在与专家的小组合作过程中，产生了组成SWOT元素的想法，并创建了交叉影响矩阵
如表2.1所示。
表2.1：交叉影响矩阵。
象限目标：
第一象限（Maxi-Maxi）：令人反感。
第二象限（Maxi-Mini）。防守。
第三象限（Mini-Maxi）。
象限（最小-最小）生存。
一旦获得SWOT矩阵，便会解释结果以确定战略地位。
第二阶段：研究过程的定义。分析客户投诉。客户感知的质量水平。
研究过程的定义。
研究的过程对象是通过kendall方法定义的，该方法确定了所分析方面的优先级顺序。
首先，进行内部过程的识别和关键过程的选择。
为此，将通过小组工作会议列出公司内部发生的内部流程和活动，并参考以下标准（Harrington，1998； Amozarrain，1999； Nogueira Rivera，2002；NegrínSosa，2003）。列出的流程数量，建议这些作者为方便流程的分析和后续管理，应在10到25之间。此外，分配给每个流程的名称必须具有代表性，并且必须包括所进行的活动。还建议使用与公司所在行业相关的列表。
对于关键过程的选择，有必要首先通过对EEM成员进行投票并计算Kendall系数来确定相关过程，以反映出每个过程的重要性及其对客户满意度的影响。 。在此权重中，还将考虑公司的使命，FCE和《战略规划》中定义的战略。
在选择关键流程时，要考虑到每个流程对战略目标的重大影响以及对客户满意度的影响，这些影响是基于随之而来的资源（有形和无形）使用和减少寻求服务时客户的不安全感和风险。
Harrington（1998）提出了五个可供选择的方面，作者对此表示同意，因为它们是该分析的基础或指南：
-对客户的影响：这对客户有多重要？
-变化率：您能解决？
-工作状况：情况如何恶化？
-对公司的影响：对公司有多重要？
-对工作的影响：可用资源是什么？
为了选择关键流程，提出了一个权重矩阵，如表2.2所示，其中EEM的成员将在以下每个维度中为每个相关流程分配（1-5）等级：
-对客户的影响（与客户满意度有关）
-对公司使命实现的影响（如果流程的结果对组织使命的实现有直接影响）
-变更的敏感性（如果您可以在此过程中进行改进，更改，重新设计，以加强公司的使命及其对客户的影响）
加权每位专家后，按表2.2所示计算分数的平均值。
被选为键的进程将是满足条件的进程：
TP≥专家平均分
哪里：
TP：各过程得分总和
分数的平均值= TP /进程数
EEM成员发布的标准的共识将以同样的方式进行分析。
一旦确定了当前状态，就根据EEM给出的权重分析与竞争有关的位置。
这将使实体可以在其管理中建立优先级），在执行战略和行动计划时，通过这些优先级，所使用的指标将具有重要的顺序。
研究过程的定义
对于研究过程的定义，使用了Kendal方法，其解释如下：
它由收集或从一组专家组中收集加权信息组成，该方法统一了具有该主题知识的各个专家的标准，因此小组的每个成员（必须与至少7位专家一起工作）已根据顺序进行了加权重要的是，每个人都可以自己决定。专家的选择将考虑经验，可以提供的信息水平以及所拥有的技术水平。此方法具有数学和统计过程，可以使用肯德尔（W）系数验证专家标准的可靠性。
下面是执行该方法要遵循的步骤：
将每个专家的投票结果带到表中。
每行所有值的总和。
系数（T）的计算。
进行值小于系数（T）的特性的控制。
的计算每行一次一个地完成。
计算2时，总和位于列的末尾。
后面是肯德尔系数（W）。
如果满足，则表示同意并且研究有效。
K-特征数。
m-专家人数。
如果W <0.5重复研究，则如果专家人数大于7，则应淘汰那些引入研究变异最大的专家，并始终尊重m≥7。（Santos 2007）
分析客户投诉。客户感知的质量水平
这里有一个衡量客户投诉及其对酒店服务质量的看法的衡量工具，我们参考Corporate Likert调查，这是评估客户满意度的最重要工具。：
此调查被引入到质量体系中，在该体系中，客户对每个过程和项目的看法可以通过评分标准来确定，其中非常满意等于5分，满意4分，不满意3分，非常不满意的2分，该调查没有衡量既不满意也不满意的规模。
这些调查在不同过程中衡量以下方面：
在接待处，工作人员的注意力，速度，信息，通讯设施，电话，传真和互联网。
在房间里的清洁，舒适/安宁和工作人员的注意
在美食和美食中线程，品种，质量，工作人员和环境的关注。
在白天，夜间和迷你俱乐部中对动画进行评估。
对于员工，要衡量其友善程度，满足他们的意愿，语言要求和个人容貌。
关于一般指标，要测量清洁度，花园，安全性，环境和物有所值。
这些调查的结果会在理事会中进行分析，还会对采取纠正措施的客户的投诉和负面评论进行分析。
第三阶段：工作分析和设计。能力概况
据Cuesta（2005）称，工作组织作为公司的工作系统，涵盖了不同的工作流程，同时考虑了职业健康与安全以及符合人体工程学的要求，旨在优化现场工作。工作流程的设计或重新设计，被认为是
为了达到所需的质量，业务改进或持续改进对于HRM的有效性至关重要。
工作站的分析与设计。能力概况。
如果按照哈林顿（Harrington，1998）的观点，即考虑到流程的层次化，即从宏流程到任务，工作的分析和设计是不可避免的步骤。精确的工作分析是获取有关工作，工作内容以及工作周围条件和方面的信息的过程。 （Harper&Lynch，1992）。确定需求，包括知识，身体，性格和可靠性，每个职位的工作条件及其责任，功能和任务，工作活动以及工人以某种方式执行工作的要求高效（ParraFerié，2001年）。分析和职位描述的结果是，获得了具有胜任能力的专业方法，作者称其为“熟练程度简介”。
此配置文件的内容反映了以下元素：
-职位的一般数据：职位名称，工作区域，职业类别，直接隶属和下属。
-职位描述：每个职位的任务和特定功能。
-一般要求：担任该职位所需的教育程度和多年经验。
-工作条件：环境条件，工作位置，工人在工作活动中面临的危险因素，工作中必要的安全措施和身体要求。
-工作的工作能力：有效地担任该职位所需的知识，能力，才能和态度，工作的占用者必须根据其经验根据系统的方法成功地完成工作。
最常用的技术是直接观察，问卷调查，集思广益，专家方法。
科学观察。它是在自然和习惯条件下对研究中的现象的直接，专心，理性，计划性的感知，目的是寻找一种解释。
集思广益。这种方法的本质在于自由和自发的思想，避免批评和攻击。它用于快速收集想法，而无需考虑想法的质量或可行性，仅考虑其数量，其有效性将在以后的步骤中确定。在应用此方法之前，重要的是：充分解释它并定义参与者（所有成员）的角色。
第四阶段：绩效评估体系。按区域定义特定指标。评价标准的定义
2.4当前绩效评估体系分析。
当前用于衡量月度绩效的工具，可以看出它以非常广泛的方式评估工作成果，缺乏能够确定绩效直接证据从而真正衡量工作成果的标准。监控和改善员工绩效。
考虑时指标之间存在重复或重复；例如，工作量，生产率和工作质量，因为前两个包含在最后一个中。
该调查包括一个问题问卷，该问卷被广泛应用于选定的主题，以口头或书面形式获得某些方面，事实，现象，社会见解等方面的直接信息。
使用SPSS统计软件包对调查的可靠性和有效性进行了调查。
制作因果图以诊断影响该过程的根本原因
所选调查的信度和效度分析
要进行此分析，需要100％的评估人员和工作人员来确定可靠性，为此，使用了Cronbach's Alpha工具，该工具必须在大于或等于0.7的范围内才能使研究有效。相反的是通过R平方统计来评估的，该统计在解释每个自变量的因变量变化百分比的能力方面表现出高于0.7的行为；一切表明该仪器是有效和可靠的。
结果在SPSS 11.5版软件包中处理。
评估标准的定义。
在确定绩效评估中要衡量的特定指标的过程中，需要专家的参与，进行头脑风暴，并且在查看了有关研究领域的文件和信息之后（战略规划，流程，规范和程序，分析和工作设计等）以协商一致的方式选择最适合所选工作特征的指标。使用德尔菲法，可以确定最重要的指标。然后应用Kendall系数法，在了解提交给研究的指标后，优先考虑专家组的标准，这样小组的每个成员便按照各自理解的重要性顺序来衡量。
对于特定指标的定义，古巴专家采用了逐轮德尔菲技术，由A. Cuestas Santos重新设计。此技术包括以下操作：
第一轮的发展，小组中的每个合作者（C）得到一张纸，他们必须在小组中不加评论地做出回应。题：
绩效评估X的具体指标是什么？
应用该方法的专家会链接所有指标，然后通过消除重复或相似性来减少列表。然后他们配置
表2.2
表2.2专家（E）表示的能力矩阵（C）
X：专家关联的C
-：C与专家无关
3-第二轮。每位专家将获得一张单独的纸，其中显示了先前的矩阵。题：
您是否同意这些确实是该职位的指标？标记您不同意的
答案，一旦问题被回答并且收集了所有专家的答案，就可以通过以下表达式确定同意的程度：
Cc =（1- Vn / Vt）* 100
哪里，
Cc：一致性系数，以百分比表示。
Vn：违反现行标准的专家人数。
VT：专家总数。
以上处理涉及表2.3
根据经验，如果结果Cc≥60％，则认为该协议可以接受。由于C一致性低，消除了Cc值<60％的Cs。
3.第三轮。题：
您将为每个C赋予多少权重，以便根据它们在最成功的性能中的重要性来排序它们？
至。专家建议，数字1是最重要的能力，数字2是最重要的能力，最多n是最不重要的能力。
b。收集到响应后，将按照Rj指示的行根据总和的值对权重进行排序。此变量稍后将允许根据平均值Rj的离散值进行排序，并随后计算一致程度；这与理论方法学预算是一致的。
C。表2.3和2.4由上述得出。表4显示了根据技能重要性（C2，C1，C3，……C4）的排名。
表2.4专家权重
表2。5能力的重要性顺序。
5.第四轮。表2. 3和2.4发送给专家，显示他们达成的顺序。问题：
您是否同意权重和获得的顺序？仔细思考。您可以修改或保持体重。
然后，以与第三轮相同的方式进行计算，直到达到足够的共识水平并达到该职位的技能为止。在这一统计处理过程中，可以使用Kendall W一致性系数（Cuesta，1990，1991），由于其数学统计上的严格性，该系数超过了CC。
第五阶段：执行绩效评估程序
这个阶段对专家，评估人员和工作人员委员会是一个挑战，因为对变革的抵制根植于组织中的许多人，因此在研究过程中培训评估人员和工作人员非常重要。
因此有必要执行以下操作：
-Microsoft power Point的专家准备了一份研究材料，以培训女服务员，评估员新程序。
-举办了关于新绩效评估模型的研讨会。
-对与工人和工会的新程序进行分析，并批准将其纳入集体劳动协议。
-客户调查的结果由质量管理专家传达，并与所有相关人员进行沟通
-实施工作首先要由工人进行自我评估，然后由直属上司批准最终评估副总干事
-向副总干事提出每月评估的要求。
-分析质量调查显示的研究过程中的客户满意度与绩效评估结果之间的相关性。
阶段6：改进性能的建议
确定改进机会时要考虑到关键活动的行为以及其中可能存在的失败或风险。
准确地说，故障预防技术可以进行此分析。
这是日本工程师重雄慎吾（Shigeo Shingo）在1960年开发的一项高质量技术，即“防错”。主要思想是创建一个不可能犯错误的过程。其目的是消除产品中的缺陷，以防止或纠正可能出现的错误。
在生产社区中，更频繁地执行故障预防措施，以丰富其产品质量，防止生产线上的错误。但是，性能评估表明它的应用也是可能的。
在流程的执行阶段应采取措施，以防止错误成为缺陷，而不是由于反馈而导致的错误，以了解客户的满意度，从而了解其前瞻性或预防性。如果无法避免该风险，则必须至少将其检测出来。
重要的是要认识到，关键活动中失败的控制将直接影响过程的结果，因为对可能出现的失败进行的跟踪将使每个过程的负责人都能及时做出决定。
预防故障本身就是改进流程的机会。因此，提出了一种信息收集模型，该模型可以识别改进的机会，这对于性能评估非常有用。如表所示
参考书目
1. Cuesta，A.（1990）：“工作和社会心理学的组织。 ''哈瓦那。教育社会科学。
2. Cuesta，A。人力资源技术。会议在第一届全国人力资源科学人力研讨会上开发。 ISPJAE，Habana，1997年
。3. Cuesta，A。（1999）人力资源管理技术。哈瓦那教育学院。可在http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/nuevos-modelo-gestion.htm Carola T.González上找到。 2011年1月访问
。4. Chiavenato，I.（2002）。人力资源管理。波哥大Ed。Pretice-Hall。可从http://www.wikilearning.com获得。 Rafael A.BalliviánD.于2011年2月访问
。5.狮身人面像：“人力资源工作”，网址：http：//www.monografias.com/trabajos13/recur/recur.html（2011年2月咨询）。
6. Jorge，A.（2002）：“旅游业和酒店业公司的人力资源”。社论普伦蒂斯，马德里，西班牙。
7.加西亚。S（1995）：《从保护经济到竞争经济》，《新的人力资源管理》（米格尔·奥尔多涅斯（Coord.MiguelOrdoñez））。巴塞罗那，埃迪·格斯蒂昂2000年版.8。
《人力资源管理》，见：
9. Gordillo，H：“劳动能力评估”，可在以下网址获得：http：// /www.monografias.com/trabajos15/competencias-laborales/competencias-laborales.html，（访问：2010年12月）。
10.“执行绩效评估指南”，可访问：http：//www.los human resources.com（2010年12月咨询）。
下载原始文件
