今天，无需说服任何人创新的重要性。大多数管理者都知道，在一个变革不仅持续不断而且不断加速的世界中，停止创新的公司将落后于竞争对手。
此外，我们正在经历的经济危机使我们记住了进行创新以确保公司生存的重要性。但是，尽管大多数管理人员都认识到创新很重要，但很少有人知道如何实施创新或将其置于首要任务之中。
我认为，难题不是创新还是不创新，因为大多数公司都或多或少地进行了创新。今天的挑战是我们如何更快，更系统地进行创新。以我的经验，拉丁美洲的大多数公司都是“一时兴起”的创新。换句话说，创新实际上是一种随机行为，在公司所有人或有远见的管理人员中，不时会在某些人的脑海中产生火花。如果这些人离开公司，创新就会消失。换句话说，创新不是公司为提高竞争优势而进行管理和系统化的能力。
已经有一些领先的公司将创新视为至关重要的业务流程，例如可以计划，管理和衡量的销售，财务或人力资源。幸运的是，存在将创新作为公司的一项关键能力来实施的实践和系统。下面，我将解释无论公司规模如何，如何在公司中实施创新计划。
使创新与公司战略保持一致
许多公司在不了解创新如何帮助他们提高竞争优势的过程中就开始进行创新。这些工作大部分被员工视为“时尚”，并最终成为“本月风味”。为了真正发挥作用，创新必须与公司的战略目标保持一致。这不是为了创新而进行创新，而是进行创新以增加销售额或降低公司成本，总之提高利润率。
许多公司由于缺乏明确的创新策略而在创新中迷失了自我。因此，他们开始希望在所有方面进行创新，而最终却一无所获。在开始创新过程之前，有必要非常具体地和在操作上定义创新对公司的意义。在食品公司，银行或通讯公司中进行创新非常不同，因此每个组织都必须定义其行业创新的意义。
在开始任何创新工作之前，重要的是定义公司愿意在创新上投资多少资源（创新预算），并计算该投资可能带来的回报。最后，正如在中美洲实施了一项创新计划的一家银行的经理告诉我的那样，“创新本身必须被视为一项业务。”
得到管理团队的承诺
就像您要在公司中进行的任何更改一样，没有高级管理层承诺的事情也将不起作用。听起来似乎很明显，但是我注意到，由首席执行官发起和支持的创新计划与仅由一个职能领域推动的创新计划之间存在巨大差异。如果高层管理人员不相信创新，那么这种态度将渗透到整个组织中。最后，对创新的热情是无法模仿的。您拥有或没有。创新是您的首要任务，还是没有。最后，我们不会愚弄任何人，人们会看到管理团队在创新上花费了多少时间。
我已经看到总经理实施了一个非常具体的措施，以使组织重视创新，这是将其纳入评估和高管薪酬的标准之一。发生这种情况时，每个人都会立即开始关注创新。
制定沟通，培训和激励计划
一旦我们明确了要在公司中进行创新的方法，并且有了管理团队的承诺，就有必要将我们的计划传达给组织的其他成员。员工需要了解创新为何如此重要以及对他们的期望如何才能使公司的创新计划取得成功。以我的经验，大多数人对创新这个话题感到兴奋，但他们总是说：1）“我想创新，但我不知道该怎么做”和2）如果给我一个创新，我会得到什么？对公司好主意？这就是为什么对人们进行创新和创造力的培训，并为他们提供内在和外在的激励，以激励他们进行创新的原因，这一点非常重要。
公司要进行创新，必须首先对员工进行创新培训。其中包括解释什么是创新，创造力与创新之间的区别（创造力拥有好的创意，创新使它们成为现实），进行创新所遵循的过程以及如何识别创新机会等。其他。还必须为人们提供实用工具，以便他们可以围绕创新过程的基本阶段（寻找机会，产生想法，评价想法，发展想法和实施创新）在日常工作中进行创新。
为了使人们真正激励自己进行创新，他们必须知道为公司的创新计划做出贡献的人们有什么好处。与普遍的看法相反，金钱不一定是创新者的最佳回报。人们经常重视认可和最喜欢完成工作的可能性。
定义结构和角色以支持创新
在培训和激励员工参加创新计划的过程中，有必要定义一个支持创新工作的正式或非正式结构。这种结构将成为“桥梁”，使思想不会丢失，并进入公司的创新体系。必须有人在公司中投入一定比例的时间来协调创新，并且公司的每个领域都必须有领导者或指南，他们要花费一定比例的时间来激发思想的产生并帮助实施创新项目。 。这些领导者应支持具有构想并将其呈现在公司构想管理系统中的人。没有这种结构或桥梁，创新将很难成为组织的一部分，因此，想法将继续在公司中丢失。
创建一个流程来管理想法
正如有一个支持公司的销售，财务，采购和人力资源管理的过程一样，也必须有一个正式的过程来管理想法。每个人都应该知道在出现新想法时应该在哪里进行交流。创意管理过程必须允许公司中的任何人都可以提供创意，而无论创意在组织中的级别或位置如何。您唯一需要注意的就是不要使流程过于官僚化。如果协作者必须填写F-400表格并填写模板P-600来提出一个想法，那么您最终将不得不放弃创新。您的创新过程必须简单，并在自由与纪律之间保持平衡。
公司构想管理流程的目标应该是减少某人提出一个好构想与实施该构想之间的时间，无论是通过改进流程还是通过流程来实现市场上推出的新产品或服务。哥斯达黎加的一些公司使用技术来增强他们的创新流程，并实施了“软件”，使他们能够捕获，评估和监视组织中思想的实施。
定义评估想法的过程
根据我的经验，公司缺乏开始创新的内容并不是好主意，而是一个过程，可以使他们捕获和评估想法，并选择使用组织的稀缺资源实施的想法。在许多公司中，剩下的就是创造力。问题在于他们不知道如何处理这么多想法。这就是为什么定义评估创意的标准是什么，将要评估创意的人员以及如何做出选择最佳创意的决定这一点非常重要。正如一位经理告诉我的那样：“我们非常有创新精神，发生的事情是我们不知道我们有多少个想法，哪些想法最有可能提高公司的利润。“在评估想法的过程中，大多数公司都面临着最大的创新瓶颈。
公司员工必须明确的一个重要方面是，并非他们提出的所有想法都可以实施，并且不应减损他们的想法。
实际上，只有极少数的想法成为真正的创新，而其余的将进入垃圾场或一篮子创意，因为它们的时机尚未到来。最后，创新是一种数字游戏，其中“您必须亲吻许多青蛙才能找到公主”。
弘扬创新文化
即使您的公司拥有世界上最好的创新流程，但如果您不发展支持它的创新文化，它也不会起作用。创新的过程和文化就像创新的阴阳。因为最终，公司没有创新，而是人们在进行创新，而创新从本质上讲涉及探索未知水域，这具有隐性风险。如果您没有鼓励创业，尝试和冒险的文化，那么您的合作者将永远不会做任何具有创新性的事情。这就是为什么我要问的一个公司是否具有创新文化的基本问题是：如果有人犯错，这里会发生什么？我听到的答案是，在大多数组织中，失败都会受到严厉的惩罚，这就是为什么员工更喜欢一如既往地做到这一点，即保持现状而不是尝试做不同的事情。
从这个意义上讲，创新就像走钢丝一样，因为在组织内部以不同的方式思考和采取行动需要极大的勇气。但是，对于那些敢于将自己的想法带到另一端并将其转化为创新的人来说，这是一个巨大的回报。因此，激情和毅力是任何创新文化的两个基本要素。
定义创新指标
如果说到最后，创新并没有使收银机摇摇欲坠，而我们又无法将其带到银行，那么我们就不在创新。这就是为什么定义度量标准以评估创新成果是否奏效的原因非常重要。可以定义输入，过程和输出指标。例如，作为输入量度，可以定义经过创新培训的协作者的百分比或接受采访以发现创新机会的客户数量。作为过程指标，可以衡量每个员工每年产生的想法数量或评估一个想法所需的平均时间。最后，作为输出指标，可以衡量实施的想法的百分比，每个已实施想法产生的平均美元，或将一个想法推向市场所需的平均时间（“上市时间”）。组织可以使用许多指标来评估其创新努力，重要的是它们可以提供相关信息以提高其创新计划的绩效。
结论
我们必须停止认为创新是深奥的，抽象的并且难以实施的东西。流程，工具和实践已经存在，因此公司可以进行系统创新，并使创新成为每个协作者工作的一部分。您唯一需要创新的就是将其付诸实践的意愿。
