很多时候，我们有机会与经营中小型企业（SME）的企业家取得联系，我们遇到了雇主的某种抵制，甚至拒绝谈论他们如何补偿员工。就是说，他们以工资，激励措施（如果存在）和给员工的收益的确定方式。在这种情况下，我们经常制定某些工作假设，以帮助我们与企业家就该主题进行合作，并且经常发生这种情况，因此，正是企业家本人发现了自己必须避免谈论的先入为主的想法。您如何支付员工工资通常是错误的。
的确，中小型企业的企业家常常觉得他付给员工的薪水相对较少。尽管在这里总是值得一问，关于什么呢？他本人认为，他对员工的情感亲密感比工作和员工自己对公司最终业绩的贡献更大。想象一下，在最低的技术基础上管理薪酬是一件非常复杂的事情，而您的SME并不需要，因为他非常了解每位员工对公司成功的贡献。还是您认为拥有薪酬管理系统几乎不会使您的业务做得更好？或简单地说，是谈论自动审查人员的付款方式，它将花费更多的预算用于员工薪酬；等等。
基本上，从我们与中小型企业企业家合作的经验来看，我们相信这些解释和其他解释都是由他们详细阐述的，因为他们自己非常清楚，在奖励员工的方式上，有些问题可能需要进行审查，但是首先，订购。的确，在处理这些问题时，常常令人惊讶的是，如此快的雇主发现我们所提出的工作假设是错误的。换句话说，当使用最少的基本技术概念，原理和工具来补偿人员时，补偿管理过程通常会给人员的福祉和工作环境带来巨大的好处。在组织中酝酿，当然在公司的业务成果中。值得注意的是，公司（尤其是中小型企业）对赔偿的管理不当，往往会带来巨大的“隐性成本”，这是员工对员工的不满意或不公平待遇引起的“隐性成本”他对公司的奉献，他在工作中取得的成果以及他所获得的报酬之间的对应关系。稍后我们将回到这一点。员工对公司的奉献精神，工作成果和报酬之间没有对应关系时的感受。稍后我们将回到这一点。员工对公司的奉献精神，工作成果和报酬之间没有对应关系时的感受。稍后我们将回到这一点。
在这种情况下，本指南尝试回答以下基本问题：什么是补偿？在我们的环境中，构成员工薪酬的主要因素是什么？为什么总薪酬方案由工资，激励措施和福利组成，如何使其激励效果最大化？如果薪酬方案包含多个要素，那么如何做出关于公司员工薪酬水平的决定？哪种方法更有效地决定应支付给员工的工资：市场方法还是基于职位职责内容的方法？为什么要确定加薪百分比应首先评估员工绩效？如果我回顾一下您补偿员工的方式，这意味着为年度工资审查计划的预算增加了？除其他基本问题外，这些是本补偿管理指南试图回答的问题，尤其是针对中小型企业的企业家。
什么是赔偿？
补偿一词用于“指定人们以换取工作而获得的一切”作为公司的雇员。人们从工作中获得的收入中，非常重要的部分是现金，实物的薪水，奖励（如果有）和福利。补偿的另一个重要部分对应于员工在执行工作和执行补偿条件时直接获得的满意度。
如果有人查阅《皇家英语学院词典》，就会发现“赔偿”一词除其他含义外，还有“为所造成的损害，偏见或不满提供某些东西或从中获利”。从严格的意义上讲，这意味着公司将授予员工补偿其工作所造成的损害或伤害的补偿。显然，至少这是我们希望的，今天，在大多数公司中，不会发生这种情况。因此，使用“报酬，报酬或报酬”一词代替“补偿”一词也许会更方便。尽管存在这种情况，并且考虑到补偿一词在我们的环境中更常用，在本指南中，“补偿或薪金”一词将用于表示公司为员工的工作给予的报酬，报酬或奖励。
在我们的环境中，构成员工薪酬的主要因素是什么？
在指南的导言中，确定了员工薪酬由两个基本部分组成：这两个部分中的第一个对应于工资；第二个对应于工资。激励措施，如果它们存在于公司中；以及授予人员的利益。补偿的这一部分通常被称为“总（财务）补偿一揽子”，尽管应该指出的是，补偿仅由现金支付以及工作人员获得的福利，服务或福利组成，最后，这也代表了相当于收入（金钱）的收入，无疑有助于提高雇员及其家人的福祉和生活水平。
据说，赔偿的第二部分对应于工作人员从工作中获得的直接满足，工作的工作条件以及工作场所的环境条件。补偿的第二部分通常称为工作环境。有时，人们认为公司必须具有良好的氛围，以便员工在工作中“放松或感到高兴”。这是对工作氛围的错误看法。当我们在这里谈论气候时，我们指的是公司在何种程度上具有条件来最大化人员，工作团队和整个组织的绩效潜能；公司在多大程度上促进了员工对工作的承诺和满意度；以及在何种程度上公平或公正的管理风格和管理原则在公司中占主导地位。当存在这样的工作环境时，我们无疑认为工作场所也是员工薪酬的重要组成部分。
为什么总薪酬方案由工资，激励措施和福利组成，如何使其激励效果最大化？
在上面的线中，可以确定有效的总薪酬方案由薪水，激励措施和福利组成。在本段中，我们将进一步分析公司总薪酬方案中的这些要素。
薪金的概念用于指定员工通常每月工作一个月所获得的现金报酬。通常，此要素是员工收到的现金和定期付款中最重要的部分，因此，公司必须具有确定其人员“薪资水平”的技术要素，这一点至关重要，因为该水平付款是使您能够吸引，保留和激励公司业务所需要的人员的要素。还应该提到的是，严格来说，薪水通常是在认可人们已经表现出的表现；换句话说，过去的表现。
激励概念用于指定在满足某些预定义条件时人员获得的任何或有数量的有条件金钱；例如，为达到一定水平的生产率而授予的生产率奖金，为达到销售配额而给予的奖励，或某些经理达到先前商定的绩效水平时所获得的奖金。与薪水不同的是，薪水可以奖励表现出色的员工，因此，公司可以使用激励措施来激发员工的兴趣，以期在未来为员工带来更好的业绩，并塑造雇主认为在公司中理想的某些鲜明特征。贵公司的文化；例如，他们的人员具有某种管理风格或某些工作习惯。重要的是激励措施会刺激未来的表现。
福利的概念既用于指定现金付款（例如奖金，假期保险金），也用于指定员工的薪水以及服务或以实物形式获得的福利，例如医疗保险或生活，以及员工获得的其他实物福利。从这个意义上讲，从赔偿管理的角度来看，我们通常说的是现金利益和实物利益。从另一个角度，例如从法律角度，可以说法律的利益或强制性的利益，以及公司或自由裁量权的利益。
与奖励绩效的薪水和奖励不同，福利虽然无疑会影响员工的绩效，但实际上在唤醒员工对公司的认同和对公司的归属感方面更为有效。组织; 这些特征无疑对公司的整体绩效具有非常重要的影响。
如果薪酬方案包含多个要素，那么如何做出关于公司员工薪酬水平的决定？
在这些概念下，可以在不同的集成级别分析和比较补偿包的特性。实际上，在谈到补偿方案时，必须清楚所讨论的整合程度或结构：让我们更全面地解释这一点：当我们提到《基本补偿结构》时，名义月薪乘以十二个月”； “保证的现金补偿结构”，当我们授予“基本补偿加所有保证的现金利益”时，例如假期奖金和圣诞节奖金或食品券或储蓄基金；人们谈论“总现金补偿结构”，当提到“保证的现金补偿，加上工作人员收到的所有或有酬金或奖励”时；当我们提到“现金补偿总额，加上所有实物福利或员工收到的福利，按其等值经济价值评估时，我们只是在说”总薪酬结构”。在某些特定情况下，可以将不同的补偿结构集成到先前的补偿结构中。但是，我们要强调的是，从员工薪酬决策过程的角度来看，我们必须始终清楚所使用的参考结构的轮廓，因为例如，公司的付款方式可以显示内部资产或具有竞争力，在薪酬包整合的一个层次上，但在另一层次上却没有。
哪种方法更有效地决定应支付给员工的工资：市场方法还是基于职位职责内容的方法？
如果要说说一种特定方法或系统对做出员工薪酬决策的有效性，那么首先有必要询问员工薪酬管理追求的目标是什么。
薪酬管理目标：
- 内部权益。内部平等的概念以法律原则为基础，该法律原则规定“在工作中完成的同等工作，工作时间和效率条件也应相等，还必须与同等工资相对应”，并且作为合理的结果，“应完成更多的工作同样在职位，工作时间和效率条件相同的情况下，更高的薪水也必须相应。”从这一原则出发，公司必须能够一方面衡量“一份工作对人们有多大”，这在技术上被称为工作价值评估，另一方面，它可以衡量多少个工作岗位。该人对该公司作出贡献的结果；也就是说，该公司还可以衡量其人员的绩效。
换句话说，内部权益是一个人在公司的贡献与他认为对这些贡献的合理补偿之间所获得的一种平衡，这是与在他周围工作的人所贡献和获得的相比。在某种程度上，人员认为公司的这些方面存在差异，在某种程度上，他们会感到受到不公平的对待，在这种情况下，他们实际上不可能在工作中投入精力；另外，由于这种不满，在离开公司之前，它会污染周围工作的人，通常会降低生产力和组织氛围。
- 外部竞争力。事实是，不同的公司竞争从劳动力市场中获取其业务战略所需的人才。因此，无论薪酬惯例在内部是否公平，公司都认为有必要决定薪酬水平，以使其能够吸引，保留和激励他们所需的合格人员，以实现他们的目标。在您的业务策略中提出来。这种情况已经越来越多，这也促使公司决定向其人员支付的费用水平，该水平与其他公司在其地理环境中所具有的支付水平具有竞争力。严格来说，公司必须建立的员工薪酬水平在很大程度上取决于公司竞争所在的经济部门的特征，以及是否需要具备人员才能有效地与该部门的竞争进行竞争的人员类型（指令，管理人员，雇员和工人）。
因此，为了确定公司薪酬实践的外部竞争力，有必要将该公司的薪酬实践与构成其参考劳动力市场的公司集团的薪酬实践进行比较。的确，要管理薪酬竞争力，公司需要从劳动力市场薪酬调查中获取信息，以为其提供所需的人才。
- 激发更高水平的员工绩效。 在没有将这一目标作为基本目标的情况下进行员工薪酬管理流程是没有意义的。现在，必须考虑哪些关键方面，以便实际上我们的薪酬管理流程能够最大程度地发挥其潜力，以激发公司人员更高的绩效水平？毫无疑问，薪酬管理的计划或系统可以在组织中营造内部公平的氛围；考虑与公司竞争的劳动力市场具有竞争力的薪酬水平；考虑根据公司参考劳动力市场支付的平均薪酬（薪酬，激励和福利）组成的薪酬待遇；最后，但同样重要的是，公司必须有一个绩效评估程序，以使其能够提高员工绩效水平。只有这样，公司才能在最佳条件下有效地管理其拥有的唯一智能资源：人员。
如何确定支付给员工多少钱：
当前，有两种基本方法可确定公司支付多少钱。两种方法都要求该人位于组织中的特定位置，例如，生产经理，编辑顾问，秘书，信使或总助理，并且该位置至少在以下方面是已知的：他们的头衔，组织中职位的存在理由，其主要职责，职位必须达到的结果，职位所需要的资源，其最重要的活动，对人而言至关重要的特征或人员形象执行该职位以及执行该职位的工作环境的一些重要方面。通常，此信息反映在技术上称为“工作描述”的地方，通常是2-4页的文档，尽管其长度可能会因公司而异。
市值支付方式：
步骤1.从薪酬市场获取信息。 这种方法确定了为薪酬市场调查基本支付多少职位。例如，如果您想确定为一家小公司的会计职位支付多少钱，那么就足以知道在与我们正在处理的规模相似的其他公司中，其他会计师职位还能赚多少钱，这就是薪酬调查中包含的信息。需要特别注意的是，严格来说，这有时会给我们的环境带来一些困难，因此，调查样本必须来自规模相似，经济路线相同，地理区域和会计位置相同的公司。在管理的角色，职责和资源方面，它们应该相似。只有这样，才能确定我们所使用的信息将针对可比会计职位（即可比或同等职位）比较薪酬待遇。通常，进行薪资调查的同一组织会提供一些指标，以便他们的信息用户（例如，在这种情况下，例如，来自各个会计职位的统计信息）可以识别出哪个是最与您的相似，并且您正尝试为此支付多少费用。来自各个会计职位的统计信息，您可以确定哪个与您的职位最相似，以及您想知道要为哪个支付。来自各个会计职位的统计信息，您可以确定哪个与您的职位最相似，以及您想知道要为哪个支付。
步骤2.决定我们需要支付的补偿的竞争力水平。一旦获得了工作报酬市场的信息（在本例中是会计师的信息），雇主的关键决定就是如前所述，确定他希望拥有担任会计师职位的人所要具备的专业素质。并且，如果您想让一名会计师拥有更多的准备，经验和能力，则应该授予该职位占用人的薪酬水平（整套）更具竞争力。通常在考虑参考调查的最大补偿范围（参考市场的最小与最大）之间做出此决定。决定可能是在市场中间部分付款，技术上称为中位数（Md）；市场下部，从技术上讲是第一个四分位数（Q1），或者是市场上部，或第三四分位数（Q3）。另一个非常重要的方面是确定您所拥有的调查如何整合其使用的不同补偿结构，即在适当情况下如何计算基本补偿，保证现金补偿，总补偿或您使用的任何其他薪酬结构。
第3步。建立薪资范围，以根据求职者的表现水平找到他们。迄今为止，一直在讨论确定支付多少钱，而不是支付持有该职位的人多少钱。但是，以前曾说过，担任职务的人通常具有不同的绩效水平，如果要维护公司的内部股权，则在不同的绩效水平，同一职位上，还必须对应不同的水平。赔偿。因此，一旦确定了所需，可以和想要支付的薪酬竞争力水平（公司补偿政策），就必须围绕已经达到的薪酬水平建立一个范围。确定的，因此，在此范围内，公司能够根据在职人员的不同绩效水平来支付差异补偿。例如，请参阅以下范围：
付款政策
头寸 最小 平均 最大
专柜80％100％120％
该范围的振幅是我们环境中最常见的范围，其构成是通过将已定义为政策的薪水水平放在中点，然后从中计算出最小值为80％，最大值为120％数量。用于管理组织薪资的一组范围称为“薪水”选项卡。这样，现在可以将不同的薪水分配给该职位占用者的不同绩效水平；也就是说，现在可以管理员工薪酬，如下所述。
读者可能已经注意到，这种按市场付费的方法更加强调公司抵消产品的外部竞争力，并假设市场已经
它反映了将或多或少地决定组织内部薪酬内部公平性的各个方面。但是，当劳动力市场出现某些扭曲时，就像在我们的环境中一样，这种假设并不总是能满足，雇主必须审查由市场价值法产生的薪酬结构在多大程度上在公司内部创造内部股权的合理程度。在以下段落中将更详细地介绍这一点。
按内容付费的工作职责方法：
步骤1.评估职位的责任内容。与前面的情况一样，假设有一个“职位描述”，它以某种方式标识了组织中职位的存在理由，主要职责，结果表明职位影响，它所经营的资源，主要活动以及担任该职位的工作环境中最相关的方面。
另一方面，由于在这种情况下，付款是基于特定组织中职位的责任内容而定的，所以这种方法的本质是公司拥有一种允许其测量职位所具有的责任内容的方法。组织的；也就是说，采用头寸的估值方法。一旦对头寸进行估值，这种方法就可以对公司的内部权益和薪酬实践的外部竞争力做出更精确的诊断；然后确定您的补偿水平（政策）；建立他们的薪资范围，最后为基于绩效的员工薪资管理奠定坚实的技术基础。根据我们的经验，我们发现了这一重点，尽管在公司内部实施它需要花费更多的时间和精力，但其结果通常可以更有效地实现先前提出的补偿管理所追求的目标。
作业责任内容可以通过各种方法进行衡量。这些方法的一般原理是确定工作中的“可补偿因素”，并且这些因素根据所研究的特定方法而有所不同。但是，大多数人将其与工作绩效所需的准备工作和以前的工作经验相结合；职位面对和解决所面临的情况所需的精神努力；担任该职位的责任，尤其是在结果，资源，流程和人员管理方面；并且，当这些柱子开始工作时，即在工厂中，特殊的工作条件，例如极端温度，体力劳动，稀薄的气氛，特殊的风险，通常被作为补偿因素。灰尘和噪音为主。通常，这些方法对因素和规模具有精确的定义，该尺度允许了解职位中因素内容的不同程度，并根据这些评估结果确定职位职责内容的总价值或估值。工作评估方法的主要类别是等级，等级，分数，阶乘和混合。它们是层次结构，分类，点，阶乘和混合的那些。它们是层次结构，分类，点，阶乘和混合的那些。
尽管分层方法的结果不太精确，但它们是最简单，最容易应用的方法。这些方法特别适用于中小型企业。评估过程包括在全球范围内比较组织中的不同职位，并建立层次结构，将职位从最重要到最不重要进行排名。仅使用全球可补偿因素来反映该职位对公司而言的职责总内容。例如，以下排名可能是中型公司的工作评估工作的结果：
排名方法的另一个局限性是，可以看出一个职位比另一个职位重要得多，但它并没有告诉我们“多少”。发生这种情况的原因是，该方法未包含允许我们了解被估价位置内容之间的差异的度量单位。可以引入一个规则，该规则可以帮助我们量化差异，然后可以建立一个固定的重要性级别量表，并且在该范围内，并且使用该规则，可以显着改善使用此方法可获得的结果。该过程涉及以下内容：首先定义一个级别量表，例如，对于一个小型公司，可以为16个级别，对于中型公司，可以为18个评估级别。其次，应用以下规则，尽管该规则是任意的，但可以提供一些技术基础：（a）当两个职位之间他们对公司的重要性没有最小差别时，这两个职位之间没有差别，也就是说，它们具有相同的级别； （b）当所比较的两个工作之间的可观差异最小时，被视为最重要的一项的水平要高于与之比较的另一项； （c）如果将两者进行比较显示这两个职位对公司的重要性之间存在明显的显着差异，则被视为最重要的一个职位要比另一个职位高两个级别； （d）在比较的两个位置之间有一个明显的或明显的，他们对于公司而言具有的重要性之间的差异，那么我们说两个职位之间的重要性差异达到或超过3个级别，在这种情况下，最好寻找中间职位，以比较这些职位。如果我们假设上表中的职位来自一家中型公司，则应用排名方法的这种修改，这些职位的价值可能如下：
正如所观察到的那样，尽管仍然以非常近似的方式应用这些规则，仍可能更好地区分职位对公司的相对重要性。另请注意，在某些时候可能会有空白。也就是说，它们不包括职位。
在分类方法上 使用可补偿因素定义类别或类别，这些可补偿因素将用于区分公司职位的重要性。类的定义指定了每个可补偿因子必须出现在为类定义的位置中的数量或程度。此外，不同的类通常是分层的。定义类别后，评估过程包括将每个头寸及其可补偿因素的内容与类别进行比较，这些类别实际上定义了评估方法的规模，并且一旦头寸与头寸发生合理重合，在类说明中，位置被该类吸收。他担任另一个职位，并继续这样下去，直到与某班级的人一起吸收了组织中的所有职位。使用此方法的工作评估过程的结果可能如下：
值得一提的是，先前的课程是分层的，从最高重要性到最低重要性。与嵌套方法一样，此方法不会让我们知道两个连续类之间的差异是“多少”。排名方法与排名方法之间的根本区别在于，前者中的估值过程是通过将一个职位与另一个职位进行比较并测量要比较的职位之间的内容差异来进行的。另一方面，在分类方法中，一方面存在类别，即规模，另一方面，评估过程包括将每个头寸与规模进行比较，直到找到该头寸所在的类别。这是可比的。届时，头寸的估值过程结束。
点方法需要对职位中要测量的“可补偿因子”进行精确定义，并且需要一个标度来指定将要测量因子的不同“程度或强度”。该方法的每个可补偿因子在职位总评估中均具有“一定权重”，并且对秤的每个等级或强度都分配一定数量的点，这些得分指示该职位所含可补偿因子的度量特定。补偿因子，度数及其点值通常在“评估手册”中指定，该手册是在头寸评估过程中使用的工具。评估过程包括在每个因素中评估职位的内容；指定要了解职位中每个因素内容的要点，在方法手册中指定，并添加点数以获得头寸的总估值。
积分估值方法非常准确，已在公司中广泛使用，在必须对许多职位进行估值的情况下（特别是在中型和大型公司中），该方法特别有用。用点方法进行的工作评估过程的结果将产生一个结果，如下所示：
使用积分方法时，通常将评估点转换为“评估级别”。这些级别对应于点范围，这些点范围被分配为1,2,3等，以便于管理职位评估。
阶乘方法。 与点方法类似，它们需要对因子进行精确定义，一旦这些定义到位，便会为每个可补偿因子指定货币标准。在此规模的构建中，将使用公司支付给被选为公司代表的一组职位的实际工资。通常，使用一个委员会来定义薪级表，并且委员会的工作是确定为每个可补偿因素支付“多少”支付给代表性样本中每个职位的薪水。样本中职位的薪金对每个可补偿因素的这种分配实际上就是构成量表本身的原因。后来，评估过程包括根据建立的规模确定必须支付多少头寸，并以此方式直接获得头寸的货币价值。这些方法的开发和应用由于其构造和操作很复杂，并且由于通货膨胀过程在劳动力市场上造成了扭曲，因此公司的支付相对价值可能会在短时间内变化，如果该位置是用于定义和校准方法的样本的一部分，因此必须进行修改。这些方法的开发和应用已大大减少，因为它们的构造和操作很复杂，并且通货膨胀过程在劳动力市场上造成了扭曲，因此公司为某职位支付的相对价值可能会在短时间内变化，如果该位置是用于定义和校准方法的样本的一部分，因此必须进行修改。这些方法的开发和应用已大大减少，因为它们的构造和操作很复杂，并且通货膨胀过程在劳动力市场上造成了扭曲，因此公司为某职位支付的相对价值可能会在短时间内变化，如果该位置是用于定义和校准方法的样本的一部分，因此必须进行修改。
混合方法它们是以某种方式使用先前回顾的方法的概念和原理的方法。通常，它们是由咨询公司开发的。尽管有时对于中小型企业而言它们可能相对昂贵，但它们非常准确和可靠。但是，在分析“隐性成本”和公司薪酬管理不充分的后果时，即使对于中小型公司，对这些咨询过程进行投资通常也是有利可图的。另一方面，通常咨询公司除了提供工作评估程序外，还提供有关薪资市场调查的信息，这通常具有在很大程度上确保工作同等的优势，因此， ，促进有关公司采用的付款水平的决策。
步骤2.诊断公司的薪酬惯例。
如前所述，如果根据数字规模，级别或分数估值对头寸进行估值，则可以对公司薪酬实践的内部权益和外部竞争力进行非常精确的诊断，并且结果，可以做出相关决定来订购内部股权或迈向公司最大化其成功机会所需的竞争力水平。这些分析可以在公司薪酬方案的任何集成级别上进行：基本薪酬，保证现金薪酬等。
内部权益 先前将其定义为组织内该职位相对于公司而言的相对重要性，该职位的占用者所获得的报酬与其绩效的有效性之间的关系。这意味着可以通过绘制如图1所示的图来分析内部权益。发现该关系（线）在统计上代表点的散布，该点是通过绘制头寸补偿与其估值之间的关系得出的；并将内部权益的限额限制为付款方式的±20％，这将是公司刺激其乘员不同绩效的最大和最小极限。这意味着超出这些限制的每个点（位置）将被或多付或少付，关于组织的内部公平实践。如果有25％的头寸超出这些股权限制，则该组织实际上是一家公司，存在内部股权问题。
图#1。补偿的内部权益图
外部竞争力被定义为公司的薪酬实践可以吸引，保留和激励组织业务战略所需的人员的可能性。这意味着我们必须将分析了薪酬竞争力的特定公司的付款方式与市场进行比较。
在解释薪酬图的内部权益和外部竞争力时，不应对公司的状况进行价值判断。换句话说，我们不应该判断对与错，而应该将注意力集中在内部公平状况和公司支付方式的外部竞争力的后果上。在讨论赔偿管理的目标时讨论了这些后果。
另一方面，由于此诊断是在薪酬方案整合的不同层次上做出的，因此可以确定其他方面，例如，公司薪酬方案与市场相比的竞争力如何；在不同的薪酬结构中，内部股权和外部竞争力如何：表现出相同的模式还是发生变化等？
为什么要确定加薪百分比必须首先评估员工的绩效或技能？
一旦我们知道了公司付款方式的内部权益和外部竞争力如何，我们现在就可以做出必要的决定，以确保薪酬有效地满足先前确定的目标。第一个决定包括确定公司将采用的付款水平（政策）和要实施的薪酬方案，即薪水多少，激励措施多少和福利多少。第二个决定将是关于工资范围的开放以及如何按照绩效（如传统做法）或根据人们的技能（如当前趋势）如何管理该工资范围。例如，如果决定使用效果，如图所示，必须为每个可能的绩效水平定义工资范围内的某些目标品牌。
薪水范围
品牌目标 绩效水平
最高120％-------------------最高
116％-------------------极好
108％------------------卓越
100％政策------------------令人满意
92％------------------最低可接受
84％-----------------边际或新输入
最低80％-------------------入门级
现在，从内部股权的角度来看，根据该职位占用者的表现水平，在某一时刻位于与其相对应的目标标记之外的任何仓位都将处于罪恶境地；也就是说，它可能被多付或少付。结果，必须授予这些职位的工资增长将小于或大于确定为公司平均工资增长的平均工资。不论是次要的还是主要的，都或多或少的不平等，如图4所示。
位置表现
该图通常称为增长矩阵或增长指南，以图形方式说明，如果将权益头寸增加公司的预期平均值，则他们的权益将得到维持；如果那些收入低于其绩效水平的薪水者的加薪幅度超过了预期的平均水平，则少付工资的罪恶将减少，并且；如果那些超出其绩效对应的参考标记的人员获得的补贴少于预期的平均增幅，则他们因多付而导致的不公正状况将减少。随着时间的流逝，在两种情况下，根据其绩效水平，不平等情况下的职位都倾向于位于与其相对应的范围内。
另一方面，参见图5，当根据人员的劳动能力来管理范围时，范围的标记所定义的不是绩效水平，而是劳动力的累积水平，因此，当人员通过认证过程证明您具有附加的劳动能力，您的薪酬将自动添加到范围的相应标记中。通常，范围围绕策略线大于20％，并且通常也会变得不对称；也就是说，最小值可以位于保单品牌的80％，最大值可以达到高达100％或更高的百分比，甚至高于该品牌。目前，这种管理薪资范围的方法正在蓬勃发展，除其他原因外，由于各组织的普遍扁平化，除其他后果外，降低了将层级晋升到职责范围更广的职位的可能性，并因此导致更大程度地补偿人事的可能性，即使留在公司内部也是如此。相同的职位。
正如读者已经想到的那样，如果范围是通过绩效来管理的，则需要某种管理基础设施，其中心是绩效评估程序。另一方面，如果等级是由劳动能力管理的，则中心是人员能力训练的程序，以及证明这些能力所需的过程。这些能力，个人，团体甚至组织（核心能力）发展的过程，是知识创造组织将需要的新管理形式的开始，无论是来自雇主还是来自人力资源领域的经理。公司，包括中小型公司。
而且，如果对员工的薪酬方式进行审查，这是否必然意味着增加了当年薪资和薪资审查的计划预算？
在上一段中，您讨论了如何在“最需要的位置”应用补偿预算。换句话说，在内部权益分析中被发现处于不平等状态的人，是因为他们的薪水不足或过高，具体取决于居住者的表现。这种审查薪酬的方式恰好是雇主通过“预算资源分配”决策来管理人员薪酬的地方，该决策可最大程度地提高薪酬流程的效率，并且绝对可以在实现上述过程的基本目标方面正在取得进展，而不需要为工资单动用比预期更多的财政资源。
现在，将做出另一个决定，该决定可以帮助雇主提高公司补偿程序的效率及其结果，并且最重要的是，不必需要比公司“正常”预算所提供的财务资源更多的财务资源。 。该决定是指将薪酬待遇纳入其组成，这为其员工提供了很大一部分或有（或可变）薪酬，并且只有当员工得到的公司业绩高于或等于公司时，人才会收到该薪酬。制定公司“正常”预算时所考虑的经济结果。如上所述，对于员工可能获得的这些额外的或有补偿金，它们被称为激励计划，执行这些计划有不同的方法。
从公司的角度以及从雇主和雇员的角度出发，激励计划都包含使之具有吸引力的几个因素。即使从社会的角度来看。在这些因素中，可以提及以下因素：（1）如前所述，与基本工资不同，至少从理论上讲，它认可过去的表现并由员工证明，激励措施有可能激发员工的兴趣为了取得更好的未来表现； （2）假定并且显然有研究表明，如果人们的行为得到回报，则可以朝着产生更好的结果，符合公司利益的方向进行激励； （3）假设目前，商业环境中的风险越来越大，中小型企业与员工分担这种风险的方式恰恰是在公司中制定了包含大量或有补偿或无保证补偿的补偿计划。这意味着定义一种可能性，以获得仅在公司或雇员达到某些预定义结果时才赚取的补偿金额，这取决于产生和分配激励措施的资金分配方式。只有在公司或员工达到一定的预定义结果时，才可以赚取这些收入，具体取决于资金分配和激励方式的分配。只有在公司或员工达到一定的预定义结果时，才可以赚取这些收入，具体取决于资金分配和激励方式的分配。
建立激励计划需要精确指定以下要素：
- 计划的参与者；产生要分配的奖励资金的公式；绩效度量程序，最好按业务性质的目标和结果；分配奖励资金的公式；付款日期和方法；计划文件。
明确记录激励计划的这些要素非常重要。这样可以确保该计划将以相同的规则应用，而不受负责执行计划运行中的决策的人员的影响。在我们的专业实践中，我们已经了解了由于缺乏
完整而精确的文档，表明计划有可能在其参与者中激发动力，从而导致解释上的差异，并因此而导致冲突，导致该计划的这种潜力被丧失，从而使推广该计划的商人丧失了信誉。计划。随着与参与者交流计划与从计划中获得的时间收益或失望之间的时间增加，这一点尤为重要。如果根据这些标准设计和实施激励计划，则激励计划将成为激励人员的有力工具，并且不会增加人员成本在公司预算中的比重，因为分配的资源是由公司“正常”预算中列出的其他结果产生的。
结论：
在本文中，提出了一种人事补偿管理计划，该计划已被证明有效地实现了包括中小型公司在内的相对较高的生产率和工作环境。在中小型公司中，设计和实施这种管理员工薪酬的方法所需的概念，原理和主要工具已得到审查，在括号内，我们将其称为薪酬管理的管理方法。在文章的各个部分中，指出了企业家打算在公司中建立此流程时必须做出的重要决定。在图表6中，本文以综合的方式介绍了在公司中建立此补偿管理计划所必须遵循的步骤，以及每个步骤所需的主要工具，这些工具已在本文中进行了说明。
图6：作为连续管理过程的补偿管理。
联邦劳动法第86条。
中位数，第一四分位数和第三四分位数的概念解释可以在任何基础统计书籍中找到，甚至可以在电子表格（例如EXCEL）的帮助下找到，它们甚至具有已编程的概念并且非常易于应用。
有关工作评估的更多信息，请访问Luis Arturo的Rivas Tovar。工作评估。墨西哥PEMEX（无出版日期）。可以在IPN的Casco de SantoTomás商业和行政管理高级学院的CICA上获得。
参见任何有关心理生理学的书中的韦伯定律。当没有测量工具时，该法则管辖人们根据现象或物体的感知差异做出的判断。
CFR。Prahalad，CK和Gary Hamel。公司的核心竞争力，发表在Mongomery，Cynthia A.和Michael Porter（编辑）的《战略：寻求和确保竞争优势》，哈佛商业评论书，马萨诸塞州波士顿。（19991）。
在其他出版物中，可以参考以下内容：Nonaka，Ikujiro和Hirotaka Takeuchi，《知识创造组织：日本公司如何创造创新动力》，墨西哥牛津大学出版社，1999年； Yeung，Arthur，K.，David O.Ulrich，Stephen W.Nason和Mary Ann Von Glinow，《组织的学习能力》，墨西哥牛津大学出版社，1999年；和Senge，Peter M.，《第五纪律：如何在智能组织中促进学习》，第一版。编着，墨西哥编辑格兰尼卡（1998）。
参看麦肯齐，理查德和德怀特河利，管理通过奖励：如何开发更具协作性，生产效率和利润组织，牛津大学出版社，纽约（1998年）和Alfile科恩，通过奖励挨整，霍顿米夫林，波士顿，MA（1993）。这两本书都是详尽研究的结果：麦肯齐和李的观点总体上是有利的，而科恩的观点则在激励方面具有关键地位。
参见EA Locke，《关于任务动机与激励的理论，组织行为与人类绩效》，（1998年），第13页。157-189；班杜拉，思想和行动的社会基础：一种社会认知理论，普伦蒂斯·霍尔（Prentice Hall），恩格尔伍德·克里夫斯（Englewood Cliffs），新泽西州（1998）。
我们特别推荐Richard M. Steers和Lyman W. Porter编辑的《动机与工作行为》一书中的第3章：公平理论。纽约马格劳-希尔公司编辑（1979）。本章综合了J. Stacy Adams（1965）的文章，《社会交流中的不平等》和Richard T. Nowday（1979）的文章，《组织行为的公平理论预测》，在理解公平行为的行为后果方面，我们发现这非常有趣内部拥有公司的员工。
参见EA Locke，《关于任务动机与激励的理论，组织行为与人类绩效》，（1998年），第13页。157-189；班杜拉，思想和行动的社会基础：一种社会认知理论，普伦蒂斯·霍尔，恩格尔伍德·克里夫斯，新泽西州（1998）。
我们特别推荐Steers M. Richard和Lyman W. Porter（编），《动机与工作行为》，第二版。纽约麦格劳-希尔公司编辑（1979）；Lawler III，Edward E.，《薪酬与组织有效性：心理 评论》，纽约麦格劳-希尔（1971）；Lawler III，Edward E.，薪酬与组织发展，Addison Wesley出版，马萨诸塞州，（1981年）；Lawler III，Edward E. - Strategic Pay，Jossey-Bass，旧金山，加利福尼亚州，（1990）。
参见JuárezHernándezOthón，《赔偿管理：薪水，激励和福利》，牛津大学出版社，第一版，墨西哥（2000年）。
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