根据尼科尔森国际公司（Nicholson International）进行的一项调查，今年6月的数据显示，有25％的高潜力专业人士打算在不到一年的时间内更换公司，另外25％的人不确定，其余的人对此表示满意目前的工作。
因此，公司关注如何吸引，保留和节省人力资本。
关于如何避免人力资本外逃，我的建议如下（其中许多建议来自某些公司已经实施的做法）：
1.传播公司文化，从某种意义上来说，使员工感到自己是团队的一部分是很重要的，在这种环境中，他们感到自在并得到认可（酬金）是很重要的。
2.赋予承诺权，例如通过个性化薪酬，让员工自由决定自己希望如何获得一部分薪酬，学习补助金，空闲时间……（Altadis练习）。
3.加强促进动力，培训，责任感和发展的能力（MAPFRE）。
4.最雄心勃勃的计划是石油公司CEPSA提出的计划。他们设计了一个为期三年的欢迎计划，旨在使员工与公司建立情感联系。在此期间之后，预计轮换的最低要求为1％，这组中最好的轮换，大约30人将进入第二阶段，没有时间限制，发展管理技能。
5.咨询公司Nicholson International创建了一个称为TRM（人才关系管理）的概念，该概念基于四个要素：内部品牌的创建，“一组专业人员认为有益的心理，物质和功能组成部分”。
6.另一家咨询公司Soluziona认为，避免了人才的流失是由于：个人生活与职业生活之间的平衡，对公司的企业家意识，学习被理解为竞争优势，与业务价值相关的报酬，工作在专业社区的网络中进行，知识的产生和共享，业务和职业的国际化，对社区的承诺，创造力和创新是差异化的要素，最后是组织之间的合作与联盟。
7.最后，埃森哲认为该方法应基于：保留员工的个性化策略，按能力选拔，职业导向，表彰和奖励策略，增强参与文化和开放式沟通的能力。
像《管理西格洛XXI》一书的作者Subir Chowdhury这样的作者向我们介绍了ROT之类的措施，其表达方式如下：
产生的知识
ROT =人才投资
ROT重视人员投资的结果。它显示了高级管理人员是否正在雇用合适的人员并利用它们来取得成功。从管理变量的角度来看，其结果可以是定性或定量的。显然，对于定量测量，有必要观察以数量表示的知识结果。我建议阅读这本书：Managemen Siglo XXI。
确切地说，Microsoft的做法如下：
1.它试图最大限度地提高从工作场所日益增长的实践的效果，因此，他们的目标是将70％的学习从工作场所进行。
2.经理与员工之间沟通的重要性
3.基准与员工信息
4.薪酬
结果是什么，为什么“人才逃脱了”？
以我的观点，并根据已经采取的措施来判断，这种泄漏不应该发生，但是，如果我相信，根据HayGroup的数据，我们正见证着越来越多的员工离职的时代公司，因为他们不能支持他们的老板（这种综合征被称为著名的“倦怠”）。我想以微软为例，其总裁比尔·盖茨正遭受的政治危机将进一步加剧这一情况。员工担心微软无法为他们提供他们所期望的专业水平，并且面对公司迫在眉睫的经济政治危机，决定辞职。一方面。
我认为其他原因也来自他们自己的政策，正如我之前解释的那样。通常，基准测试通常不是使员工保持知情的最佳方法，相反，它们通常会产生回旋镖效应，使他们违背公司本身，在某些情况下，员工将其用作自身的竞争优势。
我认为薪酬是人才流失的基本方面之一。最近，麦肯锡公司的报告（年度报告）确定，公司被放弃的原因之一是薪酬，但不被理解为数量的增加，而是实物报酬。例如，Telefonica Moviles的特点是采用最佳实践来维持其员工，而当他们的年轻员工被问到为什么他们喜欢在Telefónica工作时，他们说，这是由于薪酬制度可变而造成的。 。
承诺是必不可少的，被理解为一种促进承诺的文化，授权等系统必须越来越多地在公司中实施。
总结一下，我认为人力资本外逃是由以下因素造成的：
1.与老板缺乏了解。
2.由于上述原因，缺乏水平沟通，即平等之间的沟通。
3.公司内人士的需求在不断增长，通常这种需求是公司无法自行承担的，这意味着员工由于担心无法满足这一需求而不会与同事进行沟通。
4.公司人员的流动性很大。没有人在同一家公司工作很长时间了。甚至有人说，通常要等到30-33岁后才能在公司定居。人才争夺在公司之间产生了更具竞争力的报价。
5.此外，必须考虑到技术部门是造成这种泄漏的最严重原因，它始于点coms，似乎是多米诺骨牌效应。
6.我不相信只有文化才能保持最好的状态，我亲眼目睹了资本外逃的原因是薪酬较高。对我而言，问题在于，上级没有意识到员工的需求，因此，如前所述，需要建立个性化的薪酬和发展策略。
无论如何，我不想花太多时间谈论它，但是我建议阅读由咨询公司沃森·怀亚特（Watson Wyatt）进行的有关人力资本最佳实践的研究，这不是浪费。
