与许多其他方面一样，理论和实践（被理解为已完成的设计的实现）与创新并没有齐头并进。立功的第一部分（过程或创新产品的概念和理论发展）不足以将过程视为已完成。有必要关闭循环并将其付诸实践，使其具体化。这是每个项目中的真正挑战。
如何实现创新
如果我们将由公司，个人或代理商启动的，结果不确定的任何项目或行动理解为创新，则可以确认创新潜力存在于所有领域。
限制我们进入业务领域，应该指出，一般来说，公司并不是专门为创新而设计的（它们可能是产生收益，改善环境，创造就业机会，为改善社会氛围做出贡献……），但是很少见是时候进行明确的创新了。
达特茅斯大学塔克商学院的Vijay Govindarajan和Chris Trimble教授说，在他们的《创新的另一面》一书中，创新要求将纪律（我还要补充，工作方法）和责任制相结合。各个层次。
现在，当公司成功时，它们倾向于充当“性能引擎”。在这里，短期主义（产生使其能够运转和持续的业务成果）与创新愿景之间的张力开始出现。当公司建立程序并取得成功时，它会设法使其日常运营具有可重复性，可预测性，纪律性和效率。这使得难以进行变革或接受创新计划的风险，而创新计划可能需要花费一些时间才能显示其价值。简而言之，成功在某种程度上阻碍了变革，因此阻碍了创新的实施，为实现改进和进步而进行的变革以及冲突的产生。
这两个世界之间的对比很明显：尽管常规运营包含90％的信息和10％的不确定性，而创新计划却带来了10％的信息和90％的不确定性。成功！
根据提到的作者，有必要遵循一系列有助于实现创新的阶段：
- 划分工作组建专门的团队管理协会正式化实验打破假设寻求真相进阶
1.分工
作者建议创建一个专职，灵活且专职的团队来处理项目，并将他们与兼职人员合并，以确保“性能引擎”（即例行，重复执行和成功的任务）继续进行。换句话说，将可以平衡地在两个方向上前进的现有手段结合起来是一个问题：短期的，保持做得好的事情和长期的，包括有助于保障未来的新举措。
2.建立专门的团队
形成它们时，存在在该微型单元中重复“母公司”相同的组织和文化计划的风险。施加“组织记忆”的风险很高（相同的角色，相同的评估标准…要打破它，建议还雇用新人并将其纳入项目中。与先前存在的适当融合的新观点和观点有助于推进遵循新准则。
3.领导协会
创新团队的领导者必须能够赢得负责“性能引擎”的人的同谋，避免可能的摩擦。这些指的是组织中对稀缺资源的竞争，共享人员的分散注意力以及组织中缺乏和谐。
通常，双重进入组织计划，即在两个不同部门的指导下，多个项目中共有人员的组织计划，实际上很难成功实施。
我记得一个案例，该案例将金融机构植入办公室的成果衡量（每个办公室对一般损益表的单位贡献，以运营会计标准衡量）与商业管理机构强加的商业目标相结合。办公室经理经常要面对相互矛盾的标准和目标。一方面，产生更多的收益（在我们的案例中，这相当于增强“性能引擎”），另一方面，增加某些产品的投放位置（某些鲜为人知，不被要求且在所服务客户群中相对创新）。该计划无法运作，并且在相对较短的时间内被另一单向损失所取代。
总而言之，有可能（而且有必要）尝试按照特定的方法在组织内以具体的，可衡量的经验具体化创新设计，尽管该过程很复杂并且并非没有困难。
4.正式化实验
正式进行实验的事实与遵循一系列预先设计的准则并旨在实现新工艺或创新产品的纪律性和有条理的方式进行实验有关。内心深处，这似乎是一个矛盾。从直觉上讲，创新可以认为是“笛子偶然发动”因素的随机组合。除了这种随机性，没有别的。创新与系统的方法以及从所采取的行动中汲取的教训有关。所以，作者认为，创新领导者应尝试提出一种非常具体的学习方式，并将投机性预测（即在采取行动之前认为发生的事情）转换为一致且可靠的预测。
学习是最重要的事情，不可能让它处于偶然状态，以至于创新者必须不断地将他们认为将要发生的事情与实际发生的事情进行比较，并从比较中得出结论。
我认为J.MartínezAldanondo在这段经文中所汲取的教训，凸显了学习的重要性：
“ 2010年27楼的地震和胡安·费尔南德斯岛的飞机坠毁。两种不幸都经过了彻底的检查，深入到了最小的细节，显然没有任何内容被公众审查…………但是，认识到严格澄清两种情况下的发生是多么重要，我看不出有什么相同的地方。注意所有最重要的因素：我们从这两次灾难中学到了什么？由于不再可能更改发生的事情，因此应将所有精力集中在防止再次发生它上，以确保不再犯同样的错误。众所周知，智利面临的最大风险之一就是受到新地震的影响，正如我们两年前所写的那样，如果某事是无可辩驳的，那就是每一天过去，需要发生的事情更少。我们如何确保不会再次犯同样的错误？不幸的是，我们不能。无论已经成立了多少专家委员会，还是撰写了多少报告和结论，我们都只会在下次地震发生时回答问题。我的担心似乎不是人为的。积极参加地震响应工作的将军最近发表的声明承认，取得的进展或学习进展甚微。我们正冒着巨大的风险，但似乎没人担心。同样，在毁灭性的危机席卷西班牙的同时，可能发生的最糟糕的情况是，终于在隧道尽头出现的那一天，我们没有就我们永远不会忘记的教训达成共识。”
失败的创新会产生明确的教训，这是未来的基础，而失败的创新却很快被遗忘只是失败。
我认为，这是对系统化和协议化创新任务的一种极富建设性的方法。基于以前的经验，以积极的精神做到这一点，尝试有意识地了解为什么每个阶段都没有获得预期结果的深层原因，是为该过程做出逐步发展并避免将来失败的行动的最佳方法。 。
5.分解假设
实验的形式化包括指定假设和起始假设，超出过程有时会变成的数字平方。它是关于将因果关系明确定义为共同反思的中心点。该过程可用于提前识别所谓的“关键未知数”，即，可能导致更大问题的不良结果。
经验告诉我们，大多数问题并非源于执行过程中的破坏，而是源于没有人预见到的问题。因此倾向于指责错误的流程执行而非错误的开始假设。听到“我们为此而做错了，因此做错了，这很常见”。如果我们做得好，结果将是不同的”。换句话说，是对执行过程的质疑，而不是对执行过程所基于的假设的质疑。
6.寻求真相
当我们的团队分别赢或输时，此阶段称为“我们赢了”和“他们输了”。在系统化的创新过程中可能会发生类似的情况。对所获得结果的解释至关重要，必须尽可能客观和勇敢。需要勇气承认原则，执行或两者的错误，这些错误会使所获得的结果与预期的结果相距甚远。反之则不利于进行创新的团队的信誉。
因此，问责制不仅应扩展到结果，还应扩展到所采取的行动（您是否做了您打算做的事情？）以及学习过程（您是否进行了有纪律的实验？）。
7.前进和上升
作者认为，有必要与创新神话作斗争。例如，“创新只与思想有关”。确实需要先行的概念和反思过程，但有必要执行它们。没有执行，创新就会消失。
在其他时候，创新被错误地与超人的形象联系在一起。情况并非如此，如果有一个良好的团队，他们有良好的定向能力并朝着明确和共同的目标发展。无论对比人有多强大，正确组织的集体方法总是会超出个人结果。
最终建议是指需要尝试通过“个性化方法”将创新嵌入组织的结构中，以确保其成员承担创新。
