今天，我为您带来由伊丽莎白·桑德斯（Elizabeth Saunders）撰写的一篇很棒的文章，该文章发表在《哈沃德商业评论》（www.harvardbusinessreview.com）上，内容涉及希望控制作品中的所有内容，标题为“办公室控制怪胎如何学会放手”，伊丽莎白在其中谈到了如何当您承担新职责时，停止控制细节，学习委派和分配任务，并为团队创建监视系统。与其他情况一样，请原谅翻译中的任何错误。
当许多高技能的专业人员从以个人纳税人身份蓬勃发展的职位上升到迫使他们的工作依赖他人的职位时，就会经历一场激烈的内部斗争。一方面，他们以对自己所在地区的了解超过其他人而感到自豪，并对自己的出色能力充满信心。另一方面，他的新职责范围使他不再可能紧贴每个细节，甚至变得更可取。
如果您正在承担越来越多的项目或人员，那么矛盾的是，重新获得控制感的唯一方法就是放开控制权：让其他人来帮助您。这需要您面对恐惧，例如“也许不会像以前那样完成。”或者，“也许我将不得不将答案推迟给其他人，而不是立即自己知道答案。”您还需要重新定义控制权，从“掌握每一个细节”到“拥有适当级别的概述，以利用足够的信息和适当的系统来制定决策，以了解何时该与某人或其他人交谈”当您需要执行下一步操作时。”您需要重新定义自己的技能，以“帮助他人做好工作，»而不是«自己工作得很好»。
您可以通过以下四个步骤将这种思维方式付诸实践，以实现更大的和平与控制感以及周围人们的自主权：
1.仔细评估只有您能做的事
如果您继续对自己的职位增加职责（例如，要管理更多的人或要监督的项目更多），那么除非您以前的工作量不足，否则负担就会加重。
为了应对这些额外的投资，您需要仔细检查只有您可以问自己以下这些问题的内容：
- 有人可以将这项工作完成到可接受的水平吗？有人可以参加这个项目吗？有人可以做最初的项目吗，所以我只需要回顾和“调整”一下？更高的价值？
2.尽早推迟
延迟与委派不同。委派就是给某人一份工作，这超出了您的个人责任；延期包括委派，还涉及在任务到达您的待办事项列表之前将活动传递给适当的一个或多个人。这需要转移确实必须交给别人的随机任务-即使当他们告诉你时，你能帮我吗？例如，如果在有专职IT部门的情况下有人问您一个IT问题，请直接将他们定向到IT部门。或者，如果有人问您有关您不再参与的项目的问题，请指导当前团队中的某人。或者，如果您受邀参加可以提出想法的会议，但其他与会者可能也可以提出类似的建议，考虑不去。
如果您再也无法完成任务，请不要自愿参加其他活动。如果您习惯于自己做所有事情，并且为能够解决所有问题感到自豪，这会让您感到不舒服。您甚至可能会觉得自己不像一个团队那样工作。但是最后，推迟他人可以完成的任务是对他人竞争的尊重的标志，并允许他人有能力做以前只有您才能做的事情-这是您团队真正需要的。 。
3.创建简单的监视系统-并信任它们
当您委托或推迟对结果负责的问题时，拥有监视系统将在确保工作做得很好方面发挥根本作用。
为确保发生这种情况，您必须考虑两个因素：
- 进行一致的跟进，以了解当前项目中有哪些未完成的活动；一致的例程进行验证。
一致的跟踪可以像Google云端硬盘上的Word或Excel文档一样简单，也可以像Outlook中的团队成员列表一样简单。为了获得更高的复杂性，您可以使用Asana之类的任务管理系统。至于何时检查这些任务，您可以在每周计划时间内检查所有项目的状态；在与负责人的定期会议中；或在交货日期之前的适当时间。为了使您可以信任系统，请确保所有委派的任务都在Google云端硬盘中的Word或Excel文档中，或者在用于跟踪它们的Outlook任务列表中，并且请确保执行任务的日期跟踪已列入您的议程。
4.通过再次控制来抵抗
一旦您开始放开控制权，不可避免的是，有些时候您将无法按照自己喜欢的方式做某事。您的本能反应会导致您为放手而责备自己-“我为什么要让其他人这样做？” -通常在表面上表现为对他人的愤怒或沮丧。但是，与其立即将家庭作业放回到议程上，不如将这种情况转变为学习的机会。首先，评估将来是否可以做一些不同的事情。其次，它可以帮助完成工作的人员了解下次成功完成工作所需的知识。通常，除非您真正深入研究，否则您不知道出了什么问题。最后，请记住，您应该专注于自己的高价值工作，而不是放任放任的恐惧会阻止您为组织做出最大的贡献。
为了停止工作并亲自控制工作中的所有事情，您必须评估只有您才能完成的任务；将其余任务推迟并委派给您的团队，创建简单的跟踪系统并再次控制。
“当要求合理，公正，简单，清晰和一致时，领导者和团队之间就会有相互满意的感觉”。
