尽管我认为动机是我们每个人的内部过程，但动机是基于我们对环境变量或刺激的评估，并考虑了自己的利益和期望而触发的。因此，“有动力”是个体在确定的，特定的和特定的环境中在时间和上下文上互动的结果。
从这个意义上说，即使我们不应该忽略人们的自我激励能力，也可以认为动机具有强大的外部因素是合乎逻辑的。在接下来的几段中，我将分析各种动机理论的贡献，使公司如何解决该问题并增加此变量，从而有利地影响工人在工作中所付出的努力和绩效。
首先，让我们考虑作为人际关系领域的工作，不仅包括交换报酬服务，还包括职业和个人满意度的来源。尽管“两个因素”（Herzberg）的理论使我们能够阐明与该主题相关的典型组织问题，但马斯洛和赫兹伯格在这方面都为我们提供了颇具争议的理论。
关于上述内容，许多公司产生了完善的非货币补偿系统作为激励计划（激励性）的一部分，尽管他们无法解决合同关系的基本方面，工资，工作条件，工作稳定性等，但自从性能水平通常不会提高。显然，尽管产生了“动机”的实例，但没有考虑到最小的，仅因产生合同关系而应存在的情况，我指的是上述情况，并且与那些“卫生因素”有关，如果不存在，他们会产生极大的不满，但是如果不存在，他们只会产生“不满意”。
只有解决了这些卫生因素之后，公司才能通过认可，地位，成就等行动来激励员工。换句话说，当公司将他们的工人看作是无论他们是“工人”，某个领域的专家还是致力于某个任务或学科的专家而需要人为考虑的人时，就会获得动力。
Por otro lado, existe un factor subjetivo interesante de analizar. Los trabajadores seleccionan aquellos comportamientos que consideran les permiten obtener resultados esperados, que generalmente están asociados a ciertos objetivos individuales. El rendimiento, por ende, se relaciona con la percepción de alcance real de las metas y de la satisfacción de las expectativas. Según Vroom, estos argumentos son situacionales, por la subjetividad propia de las expectativas y las metas individuales.
与此相关的是，如果工人意识到自己的努力与个人目标的实现直接相关，那么动力就会增强。如果奖励等于不同的绩效水平，尝试将是无用的，因为它不会带来更大的收益，因此绩效会降低。除其他论点外，这可以解释现代公司中可变薪酬制度的成功实施。
此外，只要与提高与个人和团队绩效相关的能力直接相关，员工将珍视公司实施的所有那些措施。在这种意义上，培训的相关性例如是激励性的，因为它可以增加产量，从而增加收入。
当工人的工作环境允许他们满足权力，隶属关系和/或成就需要时，他们的动力也会增加。激励的努力必须与这些概况保持一致。
许多人对决策，领导项目，人员以及最终掌权的能力感到完全满意。这种工人形象通常适合担任领导，管理层或拥有自己业务的自由职业者。确定这种类型的资料可以加强考虑向上流动性的职业发展系统。
其他类型的工人努力成为事物的一部分，被特定的群体重视，或者与特定的公司（品牌）建立联系。拥有归属感是极大的动力，可以提高性能以“进入”系统并在您参与其中时保持性能。在这种情况下，公司有责任提升其在市场中的地位，并将其名称与工作人员所重视的某些方面联系起来。还必须有一个内部沟通计划，以确认公司在员工中的位置和声望。
当公司重视和奖励个人和/或团体的贡献，以及创造具有有吸引力和挑战性目标的工作时，需要成就的工人会提高绩效。重新设计工作，组建专注于工作技能的高绩效团队等可能是激励此类工人的可行策略。
显然，鉴于这三种类型的工人之间的差异，需要一种确定需求和分类的过程，以设计适当的激励机制，因为这是为了促进那些需要结社的人，或者要求更复杂的目标对于那些需要联系的人，工作不满会增加，而这些工人的绩效会下降。
另一方面，奇怪的是，有证据表明，金钱的力量是一种动机因素，可以提高组织的绩效，友爱和奉献精神（Lawler，1975； Chiavenato，2000）。为了有效地实现这种关系，工人必须意识到任务，工作量，报酬和时间之间存在直接的关系，使他们将绩效与金钱挂钩。
但是，我们遇到了一个主要障碍：绩效评估。通常，不考虑例外情况，这些评估不是基于特定指标（按职位）而是基于一般因素和高度主观性来构建的。这样可以防止做出持续的改进决策，而很少将绩效与薪酬相关联。我强调一个事实，许多公司拥有相当先进的绩效评估系统，具有更高的复杂性和客观性。
人们达成共识，在智利等一些国家，公共部门的绩效评估（通常）缺乏客观性或针对个人生产力的专门机制，缺乏对绩效的激励。此功能将评级转换为行政实例，以实现公平感和公平感，而不是作为绩效增强元素。
避免对员工产生动力的一种方法是，与同一个公司中的同一工作（内部权益）相比，要获得一项工作所付出的努力是“公平的”看法。行业（竞争力）。许多工人感觉自己的工作量多于其他工作量少，收入相同的人，从而减轻了工作量。即使当他们觉得自己在为获得的利润而努力时。当工人认为没有其他工作选择，或者决定在其他公司或公司内的其他职位上寻求新的工作机会时，两种主观分析的结果都会让人感到沮丧。
如果我们考虑到工作的相对权重来管理薪酬，并通过一个系统（例如，分数）比较每个职位的职能，我们将实现内部公平。这不仅可以更大程度地客观分配薪酬，而且可以提高客观性和工人之间的公平感。
工人不可避免地会与其他公司比较他们的福利和报酬。尽管这是不可避免的，但避免动力不足的一种方法是与具有相同特征且来自同一行业的公司建立一定程度的外部股权或竞争力。与诸如Minera之类的专业行业同行相比，零售行业中的一些员工会灰心。这种比较是错误的，因为它们是不同的现实。在这种情况下，公司在传达其动机信息以及寻找有效的比较时必须谨慎。
避免动力不足的另一种方法是，考虑到公司内部有能力干劲十足的工作人员（先前给出的原因），因此假设“理论X”（McGregor）对所有公司均有效错误。领导风格和控制系统必须根据公司及其员工的文化特征来构建。 Z理论（Ouchi）的人性化公司在理论上与人力资本管理的新趋势更加一致。
最后，有趣的是，我们如何在一些可疑的道德或道德规范下提高工人的绩效，例如解雇威胁对脆弱的工作稳定系统施加的心理压力。尽管取得了成果，但事实证明，这些成果只是暂时的，不适合寻求发展的社会，在社会责任和人力资本管理新趋势的注视下不一致。
